MRPⅡ及ERP技术

主讲：侯荣国,MRP及ERP技术,1.ERP的形成与发展,20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。,1.ERP的形成与发展,20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。,1.ERP的形成与发展,20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。,1.1基本MRP,库存订货点理论,1.1基本MRP,物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量,1.1基本MRP,产品结构,1.1基本MRP,MRP逻辑流程,1.2闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,闭环MRP计算流程图,1.1制造资源计划(MRP),制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，简称MRP)是美国在20世纪70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。MRP由美国著名管理专家、MRP的鼻祖奥列弗怀特(OliverWWight)在物料需求计划(MRP，MaterialRequirementPlanning)的基础上继续发展起来。,制造资源计划(MRP)是以物料需求计划(MRP)为核心的企业生产管理计划系统。MRP是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。MRP是计算机集成制造系统(CIMS)的重要单元技术，也是企业资源计划(ERP)重要的核心组成部分。,基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRP系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划、合理利用，提高企业的竞争力。,MRP的基本思想,具体地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。,MRP的基本思想,MRP系统分为5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。MRP计划层次体现了由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。,MRP系统的计划层次,图1-1MRP构成示意图,MRP通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了MRP计划的可行性和适应性；通过与财务系统的集成，实现了物流、资金流与信息流的同步；通过与工程技术系统的集成，实现了工程计划与生产作业计划的协调；通过与销售分销系统的集成，使得生产计划更好地体现企业的经营计划，增强了销售部门的市场预见能力。,MRP还将MRP对物料资源优化的思想，扩充到包括人员、设备、资金、物资等广义资源，涉及企业的整个生产经营活动。MRP不再只是一种生产管理的工具，而是整个企业运作的核心体系，是一种以计划驱动“推”式的集中控制。MRP已为当今世界各类制造企业普遍采用，是进入21世纪信息时代的制造业提高竞争力不可缺少的手段。,MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,1.2准时制生产(JIT),准时制生产(JustinTime，简称JIT)方法又称及时生产，是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的，是继泰勒的科学管理(TaylorsScientificManagement)和福特的大规模装配线生产系统(FordsMassAssemblyLineProduction)之后的又一革命性的企业管理模式。,JIT，即在正确时间(RightTime)、正确地点(RightPlace)干正确的事情(RightThing)以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。为此，主张精简产品结构，不断简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。,1.JIT生产方式的管理理念,这里所说的浪费，按丰田公司的理解是：凡是超出生产所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。从价值工程的观点看，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。从这一概念出发，加工零件会增加价值，将零件装配成产品会增加价值。但许多习以为常的生产过程中的活动是不增加价值的一种浪费，例如，清点、储存、搬运、质量检查等活动都是不增加产品价值的活动，从根本上说都是浪费。,JIT是一种追求无库存、彻底排除浪费的生产与管理模式。为此，对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(KanBan)来传递。丰田的JIT生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零部件)”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。,MRP是“推”式生产管理模式JIT是“拉”式生产管理模式,JIT生产管理模式的最终目标是获取企业的最大利润；JIT最基本的方法是降低成本，排除一切浪费；JIT最主要的手段是适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证，如图1-2所示。,2.JIT生产管理模式的目标、方法与手段,3.JIT生产方式的技术体系,JIT的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。JIT的管理技术体系构成主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。,1.3约束理论(TOC),约束理论(TheoryofConstraint，简称TOC)是以色列物理学家戈德拉特博士(MosheElizahuGoldratt)在他于20世纪70年代开创的最优生产技术(OptimalProductionTechnology，简称OPT)的基础上发展起来的管理哲理。TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些“约束”因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,约束理论植根于最优生产技术OPT。OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT的计划与控制是通过DBR系统，即“鼓(Drum)”、“缓冲器(Buffer)”和“绳子(Rope)”系统实现的。,TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。,1.4业务流程重组(BPR),20世纪80年代以来，世界各地特别是西方国家的企业管理学界和实业界掀起了一股Re的高潮，重用(Reuse)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)、重构(Restructure)、重组(Reengineering)、革命(Revolution)等以Re为首的词频频出现，这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行再思考，从而产生革命性的变革。美国的米歇尔哈默(MichealHammer)博士于1990年把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)的概念。哈默提出，“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。,以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。企业实施BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。实施BPR的使能器是信息技术、人与组织管理技术。,企业流程重组(BPR)的实质包括：,首先是企业过程及其运营方式的变化，和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化；其次是组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理，这是为适应第一层次上的变化而发生的变化，又反作用于第一层；最后是企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等，这是为适应过程、组织层上变化而发生的变化，反过来，促使这些变化更加有效。,成功实施BPR，给企业带来3个层次上的变化,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理。,1.5企业资源计划(ERP),企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)，是20世纪90年代初由美国著名咨询公司GarnerGroupInc.总结MRP的发展趋势而提出的一种全面企业管理模式。ERP是当代制造业企业迎接市场挑战的利器。,概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,在MRP基础上，融合JIT、OPT、AM、全面质量管理(TQM)等先进管理思想，功能覆盖企业全面业务，并扩展到供销链上的有关合作方；支持离散制造业和连续流程行业；支持能动的全局监控能力，基于数据仓库和联机分析处理的模拟分析能力和决策支持能力；不断采用开放的先进的计算机技术。,ERP主要特点,企业供应链,除了MRP的主要功能外，ERP系统还包括以下主要功能：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统(MES)、工作流服务和企业信息系统等方面。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。,物料清单,物料清单物料清单(BOMBillOfMaterials)是描述产品结构的文件。,物料清单虚拟件,虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。,物料清单虚拟件,简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。,ERP-物料需求计划（MRP）,物料A的MRP计算顺序示意图,物料清单虚拟件,虚拟件,物料清单,物料清单的作用,ERP-物料需求计划（MRP）,物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。,ERP-物料需求计划（MRP）,物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果),ERP-物料需求计划（MRP）,MRP子系统与其他子系统的关系图,ERP-能力需求计划,能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,ERP-能力需求计划,能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,ERP-能力需求计划,能力需求计划运行的流程图,ERP-能力需求计划,无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。,ERP-能力需求计划,有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,ERP-能力需求计划,工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。,ERP-能力需求计划,调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。,ERP-能力需求计划,调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。,15.设备管理,企业设备管理的工作内容有：建立与执行设备管理制度；合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；按规定及时做好维护工作；认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；做好设备日常台账管理工作；根据需要及时地、有计划地改造与更新设备,15.设备管理,设备管理子系统与其他子系统的关系图,ERP-供应链管理,概括来说，供应链管理（supplychainmanagement，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。,ERP-供应链管理,供应链管理的形成市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力供应链管理是企业内在管理模式变更的必然,总体设计供应链设计流程,ERP-供应链管理,供应链结构模型,ERP-客户关系管理,客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。,ERP-客户关系管理,CRM软件的基本功能：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户服务合作伙伴关系管理知识管理,联系人管理；潜在客户管理；电话销售和电话营销呼叫中心商业智能网上营销,ERP-业务流程重组,企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。,ERP-业务流程重组,业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：DontAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他,ERP-业务流程重组,工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。,ERP-业务流程重组,业务流程重组的概念业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，,ERP-业务流程重组,并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业务流程重组的四个核心内容。,业务流程重组实施流程,ERP-业务流程重组,业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败时机选择流程选择领导班子组织模型,ERP-业务流程重组,扁平化组织模型,ERP-业务流程重组,在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业