《朱兰质量手册》PPT课件.ppt

朱兰质量手册,质量理论与方法第三讲,武汉大学城市安全与社会管理研究中心朱晓驰主任zhuxiaochi2012年3月1日,2,回顾：论学习方法质量的两个范畴朱兰质量手册QC小组活动,朱兰质量手册,3,大学学习,主观知识,客观知识,自然人,自然物,人造物,激活,A世界,B世界,C世界,贯通一张图,5,中心,？,罗格斯,？,罗格斯收敛,思想力矩阵,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,中心,中心,中心,形而上世界,经验世界,罗格斯,问题,中心,问题,问题,中心,中心,主观知识的跳跃,波普尔：P1TTEEP2,神奇的一跳,科斯访谈录诺奖者：罗纳德哈里科斯(RonaldHarryCoase)时间：1994年5月10日下午地点：芝加哥市内特邀记者：芝加哥大学博士黄河王卫东记者：高小勇,问题意识,问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的杨晓维等先生似乎认为，您并未明确提出交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?科斯：当人们说到“交易成本”(TranactionCost)，他们指的是某些活动的成本。不同的人使用不同的定义。目前，我们遇到了使用专业术语的不一致性这样的问题。问题不在于你如何运用定义，而在于你县否意识到在交易的时候，你会遇到这样的问题。这纯属定义的问题。我感兴趣的是人们应该进行交易的活动。所以，当人们说“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表达法，这都是纯粹定义上的问题。分析优于定义。重要的是要考虑到这样的事实，即市场并非一个无需代价的运作。做任何事情都是有代价的。这就有必要引入经济学的理论。经济学理论有相当长的时间被排除在外。对我来说，定义的统一性的意义在于使得大家都能合作同样的专业术语。因为当你说，我要包括这一类的活动于“交易成本”中，但另外的人会说，我只包括这些，或另外的活动于“交易成本”中。我们只是对不同的活动给予不同的名称而已。我作的定义更具体，照顾到市场运作中的所有成本。怎样去作定义是不重要的，重要的是你要对交易过程中出现的困难能够考虑到。你想要知道为什么要考虑到交易过程中出现的困难吗?因为有两种进行友式，当出现了“交易成本”时，第一种是合作数种方法去产生不直接涉及市场的结果。公司就是其中的一个例子。第二种进行方式就是采取减低交易成本的步骤。许多事情都可以发生。可以通过法律的完善来疏通交易。所以有两种进行的方式，它们都是与“交易成本”有关的。至于定义的统一性问题，目前还不十分令我担心。所以有两种进行方式。它们都与“交易成本”的存在有关。所以定义的问题并不使我特别担心。,跳成功了吗：没有出口就没成功,思想隧道,入口,出口,在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，否则你将迷失在隧道里。,例子,横逻辑：为出口服务,各种总结报告说明性、介绍性文章领导把握全局的思考方法,因果4,因果3,因果2,因果1,十字逻辑：局部全面局部分析,咨询报告企划方案本科毕业论文职能部门思考方法例一、例二,因果4,因果3,因果2,因果1,竖逻辑：针对一个因素进行分析,学术论文硕士、博士论文高水平研究报告专业研究人员的思考方法例一、例二,某个一个因素,13,回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动,朱兰质量手册,14,人造物系统,环境代价,安全代价,知识性代价,A世界,B世界,C世界,政府应该做些什么,自利性,文明红利,-,-,-,+,Kano模型,微观质量,1836,1914,1949,1964,2000,前工业化,工业革命,工业文明,后工业化,数字时代,世界大战,质量检验、事后把关,统计控制，SPC，W.A.Shewhart,1924,统计质量控制，SQC,朱兰质量控制手册，A.V.Feigenbaum，TQC,1956,1951,全面质量管理，TQC,摩托罗拉、通用,1980,6管理,企业史与管理思想,1836,1914,1949,前工业化,工业革命,世界大战,孙子兵法：孙子TheArtofwarSunTzu(500BC)君主论尼科罗马基雅维利ThePrinceNicoloMachiavelli(1500)国富论亚当斯密TheWealthofNationsAdamSmith(1776)战争论冯克劳塞维兹OnWarKarlVonClausewAz1831机械和制造工业经济学查尔斯巴贝奇OntlleEconomyOfMachineryandManufacturesCharlesBabbage1832科学管理原理弗雷德里克泰勒ThePrinciplesofScientificManagementFrederickW.Taylor1911动作研究弗兰克吉尔布雷思MotionStudyFrankGilbreth1911,工业管理和一般管理亨利法约尔GeneralandIndustrialManagementHenriFayol1916我的生活和工作亨利福特MyLifeandWorkHenryFord1923社会与经济组织理论马克斯韦伯TheTheoryoflndusirhiManagementMaxWebez1924前进中的工业詹姆斯穆尼&阿兰雷里OnwardIndustryJamesMooney&AlanReiley1931工业文明中人的问题埃尔顿梅奥TheftumanProblemsofanIndustrialCivilzationEltonMayo1933怎样赢得朋友和影响别人戴尔卡耐基HowtoWinFriendandInfluencePeopleDaleCarnegie1937经理的职能切斯特巴纳德TheFunctionsoftheExecutiveChesterBarnard1938动态管理玛丽帕克弗洛特DynamicAdministrationMaryParkerFollett1941管理行为赫伯特西蒙AdministrativeBehaviorHerbertSimon1947,2000,1949,工业文明,后工业化,企业中的文化变革1951：艾略特雅克动机与人格1954：亚伯拉罕马斯洛管理实践1954：彼得杜拉克组织的人1956：威廉怀特帕金森定律1958：帕金森激励因素1959：弗雷克赫兹伯格企业的人性面1960：道格拉斯麦格雷戈管理新模式1961：伦西斯利克特营销中的创新1962：泰德李维特战略和结构1962：阿尔弗雷德钱德勒公司行为理论1963：里查德赛特&詹姆斯马驰一个企业和它的信条1963：托马斯沃特森我在通用汽车的岁月1963：阿尔弗莱德斯隆管理方格理论1964：罗伯特布莱克&珍穆顿,企业战略l965：伊戈尔安索夫管理的意愿1966：马文鲍尔营销管理1967：菲利普科特勒不连续的时代1969：彼得杜轻克彼得法则1969：劳伦斯彼得提升组织1970：罗伯特汤塞德管理工作的本质1973：亨利明茨伯格组织内学习1978：克里斯阿基瑞斯&唐纳德施翁领导能力1978：詹姆斯麦格莱格伯恩丰田的生产系统1978：大原太一行动学习1979：黎文斯竞争战略1980：迈克尔波特第三次浪潮1980：厄文托弗勒日本的管理艺术理查德帕斯卡&安东尼。艾索思追求卓越1982：彼得斯&罗伯特沃特曼大趋势1982：约翰奈斯比战略家的思想1982：大前研一走出危机1982：德华兹戴明变革大师1983：罗沙白默丝坎特管理队伍：他们成败的原因1984：梅雷迪恩贝尔宾管理1984：哈诺德格尼恩领导1985：华伦贝尼斯伯特纳纽斯组织文化与领导力1985：艾德佳沙因,1964,日本制造1986：盛田昭夫关键时刻1987：简卡尔森质量计划1988：约瑟夫M朱兰寻求繁荣1988：松下幸之助超越界限的管理1989：克里斯多弗巴列特&舒曼特拉高沙尔非理性时代1989：查尔斯.汉迪没有国界的世界1990：大前研一国家竞争优势1990：迈克尔波特边缘管理1990：理查德帕斯卡第五项修炼1990：彼得圣吉管理的解放1992：汤姆彼得斯独树一帜1993：利卡杜索姆勒再造企业1993：詹姆斯钱辟&迈克尔.哈默跨越文化浪潮1993：冯斯琼潘纳森战略计划的兴衰1994：亨利明茨伯格企业层战略1994：麦克古德、马克斯.亚历山大安德鲁坎贝尔为未来而竞争1994：格雷哈默尔&CK.帕拉哈莱德企业精神,贯彻始终1994：詹姆斯柯林斯杰瑞波拉斯惠普之道1995：大卫帕卡德长寿公司1997：阿里德赫斯知识资本1997：托马斯斯图尔特模糊：在相互联系的经济中的变化速度1997：斯坦戴维斯&克里斯托弗梅耶,3、质量代表人物与名著点评,3.1W.EdwardsDeming爱德华兹.戴明(1900-1993)走出危机19823.2JosephM.Juran约瑟夫M.朱兰(1904-2008)质量计划19883.3PhilipB.Crosby菲利普.克劳斯比（1926）3.4石川謦（1915-1989）,作者简介爱德华兹.戴明(1900-1993)在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。主修电子工程专业，戴明获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。他的影响迅速被认识到。他因此获得了“二等圣宝勋章”。日本科学和工程联合会从1951年起设立了年度颁发的戴明奖。在整个20世纪50年代，戴明和另一个质量专家，约瑟夫.朱兰（JosephJuran)在日本开设了讲座和课程。1950-1970年间，日本科学和工程联合会对14,700名工程师和数以百计的其他人员讲授了统计方法。,走出危机1982,戴明临终前，他的走出危机一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明一生成就的很小部分。在走出危机一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要改变美国的管理模式。”戴明认为，尽管统计控制很重要，但与质量问题是不能相提并论的。英国管理评论员罗伯特.赫勒（RobertHeller)说道：“戴明的作品使应用科学与人性哲学之间建立起了联系纽带。统计质量控制实施起来就像它的名字一样令人倍感沉闷，但结果却如此神奇。通过运用这些工具，改进了生产流程、将缺陷压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组成的三重奏。”作为质量问题的经典著作，走出危机反复地给与我们一些基本告诫。首先是，要想做到质量的始终如一，高级经理必须亲自掌管质量问题。第二，按“瀑布”状实施，培训是按照从上到下的原则，在组织内层层向下实施。第三，使用质量控制统计方法是非常必要的，只有这样做，最终商业计划才能落实到清晰的质量目标上。,戴明有关质量的非常著名的14条论断：他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。走出危机一书生动地描绘了戴明的14条论断。1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标2、接纳新的哲学思想3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进6、实施在岗培训7、完善领导能力8、不要有所顾虑9、打破员工之间的障碍10、废除为工人制定的口号、训词和目标11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。,14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”,戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。”实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”,戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。,戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息在1991年10月的商业周刊刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明质量但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”,哈默尔对走出危机点评“在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：我们什么时候能赶上日本的竞争对手？恩戴明回答道，你认为他们会原地踏步吗？任何一位听过戴明的有关衰败始于高层内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟这是通向全面质量管理之路的良好开端。”,3.2质量计划JosephM.Juran(1989),20世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的思想的时候，日本高级企管人员热切吸收着他的思想精华。而在西方，朱兰的听众主要是一些工程师和质量监督人员。因此，朱兰认为问题就出在这里。日本人将质量看做是组织的头等大事，而西方则将质量向下推委，使这个问题成为一个操作层面上的问题，而不是管理层面的问题。朱兰认为，美国的工业界在战后不知不觉被其他国家赶上，主要是以下两方面原因：他们一厢情愿地将亚洲竞争对手假设为模仿者而不是创新者；他们的核心领导层迷恋于财务指标而忽视了其他警示信号。在朱兰的质量计划和其他著作中，他给我们展现了质量哲学，这是建立在质量三部曲上质量计划、质量管理和质量实施。朱兰批评了戴明（Deming)对统计数字的过分依赖，他的方法是以拥有唬人名字的“全公司质量管理”（Company-WideQualityManagement)(CWQM)为基础的。CWQM旨在创造一种能向所有人传播质量观念的方式。朱兰坚持质量是不能委托给他人的。质量就是我们现在所说授权的最初部分：无论是从个人还是从组织角度看，质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。朱兰的方法与戴明的方法相比少了一些机械论观点，更侧重强调人的关系（尽管戴明的追随者否认这种说法）。,朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产品，并且剔除残次品以保护顾客。这在5000多年前，埃及人建造金字塔的时候就开始这么做了。同样的是，古代的中国中央政府已经建立起了独立的部门去制定和维护质量标准。朱兰在质量计划说明了质量并不是什么新课题。这听起来虽然简单，但细想起来却是一个令人感到恐惧的问题。如果质量是这么一个自然的、基本的问题，那么西方为什么会将它忽略了呢？朱兰不愿意将他直来直去的言词修饰得如何美妙以吸引人，但这确实影响了他的思想与他人成功地交流。朱兰的创造性在于他坚信质量的范畴远比规格说明和严格次品检验大得多。与质量有关人的方面才是关键性问题。朱兰的这种思想可以追溯到他在西部电子公司工作时发生的一件事情。当时，朱兰分析了公司扔掉大量小型电路断位器的原因。朱兰将整个生产过程看成是一个整体，而不是被动地坐在生产线的末端数着产生了多少次品。他找出了解决方法，并递交给他的老板。但老板反映冷淡，并告诉朱兰这不是他份内应做的工作：“我们拥有监控部门，我们的工作就是从成品中找出残次品。如果要使产品一开始就合格，就是生产部门的事。”,对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上讲，质量计划包括产品开发和为了满足客户需要而设定工序。更专业一点的话，质量计划应该包含以下方面的活动：认清顾客和他们的需求针对这种需求开发产品开发能够生产这种产品的程序,朱兰认为，质量计划能够通过“一种步骤图一些不可变更顺序的步骤”来指导生产。它们是：分清顾客是谁确定这些顾客的需求是什么用我们的语言描绘出他们的需求开发能够响应这种需求的产品对产品尽可能地优化，同时满足顾客和我们的需求开发一种能生产产品的程序优化程序证明在操作状态下，这种程序是能够生产产品的将程序移交给操作部门在众多有关质量的方案中，朱兰的方法比起那些言简意赅的其他方法，有更深远的意义，但也更难实现。,哈默尔对质量计划点评“美国一家汽车公司的高级主管曾告诉我，他们公司刚刚开完了学习丰田公司的二十届年会。我问到，经过了20多年，你们仍能从它们身上学到新的东西吗？回答是极具启发性的。这位美国经理回答道：在第一个五年里，我们认为是自己的数据出了毛病，没有哪家企业会做得这么好。在第二个五年内，我们认为质量与日本人存在着某种联系听话的工人、集体主义精神等。后来的五年内，我们认为这肯定是技术的原因机器人、支持系统等等。只有在最近五年内，我们才开始意识到他们对于顾客和工人的哲学与我们有着天壤之别。朱兰、戴明，他们影响的领域远远超过了质量的范畴，使得西方的管理者关注日本的成功，他们强迫西方的管理者对于自己一贯遵守的有关员工能力和顾客期望的基本信条发起挑战”。,34,回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动,朱兰质量手册,35,回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动,朱兰质量手册,质量改进:QC小组活动,(2HORE),质量管理小组,一、QC小组的概念、特点及分类（一）QC小组的概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,（二）QC小组的特点,QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。,（三）QC小组的分类,按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。,（四）QC小组活动的宗旨,QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,二、QC小组活动的程序,（一）选择课题,课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。,二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是自行选择课题。,选题还要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,（二）现状调查,现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分数数据进行分析。,（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。,（三）设定目标,设定目标要注意以下三个问题：（1）目标与问题相对应。（2）目标要定量化（3）要说明要制定目标的依据,（四）分析原因,在分析原因时要注意以下四个问题：（1）要针对所存的问题分析原因。（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。,（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。,（五）确