目标设定,绩效评估与奖金制度PPT课件

.,目标设定,绩效评估与奖金制度,讨论文件,1997年10月23日,中国平安保险公司总公司,机密,1,.,目标、绩效评估与奖金制度的配合机制,平安现行机制现在的奖金体制基本上是一种惩罚系统，由100往下降，欠缺积极性评分方式模糊，定义不明确,工作小组所建议的新机制设定一个期望基准点，达到目标则给予全部的预期奖金以为鼓励，从正面激励员工在全体表现特别优秀时，藉由调整集团/公司奖金让总奖金进一步提高，做为鼓励及加强员工归属感和队工清楚定义评分标准，对四个不同等级得分有清楚的描述,2,.,新旧报酬结构,现有报酬结构,最高月薪金,按打分扣除后实收月薪金,按职别定基本薪金,季度或年中按打分及月薪计算奖金,建议报酬结构,每月固定薪金,按专业、机构、地区、生涯而定调整,按职别定基本薪金(全系统一致),半年度奖金(以固定薪金为基数),预算报酬,再加总经理特别奖金或股权,*,集团及公司奖金,3,.,目标设立与报酬,建议报酬,*可因集团或专业公司得更高奖金或因特殊项目降低,建议奖金,预算奖金,“安慰”奖金,基本奖金,固定薪金,调整,基本薪金,部门预先定下的X%可变奖金,个人最高奖金*,评分水准,70分？或50分？,40分,50分,100分,目标设定要求,“超过目标”应代表好表现的水平，应是努力下可达到目标,“低於目标”应代表一个安全纲，及以“安慰”奖金传递正面讯息,“达到目标”应代表最低要求，员工达到目标是基本责任,“远超目标”水平不可太高或太低才有积极性，也应有最高水平保障成本,集团及公司奖金,集团及公司奖金,4,.,公司对奖金宏观控制,第一步按原始分数计算奖金额,部门打分/70X?部门可变薪%？,第二步宏观控制奖金总额,第三步部门差距监控,公司奖金%？集团奖金%？,部门A,部门A,公司奖金%集团奖金%?,部门B,部门A,部门D,部门C,总额=？,个人奖金%最高%？最低%？差距%？部门奖金%,5,.,部门对个人奖金控制,部门经理调整,部门差距%,个人评分,个人奖金%,个人固定薪金,部门奖金总额,个人奖金及部门奖金,差距,个人奖金,部门奖金,6,.,不同的奖金发放方法和设计重点,设计重点选择什么样的奖金型？奖金是否安封顶？,优点在希望的范围中，提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状同时保障了公司与员工公司成本有上限员工薪资有最低保障单提供动力超过完成目标很公平容易了解提供强有力的动力达到目标容易衡量容易了解提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力,缺点设计很复杂难以了解不能提供强有力的动力当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平难以了解目标设定需特别小心,阶梯陡性型,奖金100%,目标,可能达到目标,7,.,提议平安奖金发放方法,100%,目标,可能达到目标,绩效评估总得分,持殊项目扣分(重要管理目标，如资金上划率等),XX%,0分,目标,-y分,100%,目标,可能达到目标,XX%,100%,目标,可能达到目标,XX%,完成持殊项目,未完成持殊项目,8,.,新机制的影响之一正确地将讯息传达给全公司,目标设定必须适当，订的过高会让员工达不到而失去激励作用，订的过低则会让公司发出过多奖金,目标设定者,考核根据目标和评分标准客观地打分，才能达成积极的激励作用,考核人,全体员工(被考核人),4,7,目标反正达不到，做多少算多少,目标是合理可达到的，而且公司会提供奖金奖励我们达到或超过目标,9,.,新机制的影响之二底薪应如何调整,平安现行机制表现一般员工