××容器有限公司以提升公司核心竞争力為目的的竞争战略及行销规划整合方案咨询项目建议(ppt84页)

容器有限公司以提升公司核心競爭力為目的的競爭戰略及行銷規劃整合方案諮詢項目建議書,前言,本諮詢專案建議書是在管理諮詢公司前期對於公司的研究基礎上以及與公司高層進行進行深入溝通後形成的。以雙方的前期瞭解和溝通為基礎，本專案書著重對競爭戰略及其行銷戰略的規劃方案和問題解決方法提出了初步的解決思路。本建議書詳細介紹了競爭戰略規劃的詳細內容、專案步驟、達成目標和階段性成果等內容，為整體專案的順利操作進行提供相應的培訓。本諮詢建議書的目的是以雙方的進一步瞭解為基礎，介紹此次諮詢專案的主要目的、達成目的、操作方案，並就專案整體的策劃、顧問人選及費用等問題與公司進行溝通。專案的具體操作方案將有待與與的公司領導共同協商確定。,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,國內目前最具規模的大型現代化綜合金屬包裝專業企業之一,1992。10,1996,2001,產品,容器有限公司，由中國糧油食品進出口（集團）有限公司與容器（香港）有限公司共同出資興建,公司於1996年通過ISO9002認證,容器有限公司成為中國金屬包裝行業唯一的國家級開發生產基地,主要生產馬口鐵的18L/9L方罐、三片食品圓罐（300型）、三片飲料罐、三片噴霧罐及各種金屬塗印製品,技術,具有國際先進水準的全自動、高精度、現代化生產線金屬印刷品質，在印鐵行業中處領先地位,中國糧油食品進出口（集團）有限公司世界500強企業保持穩定的增長速度，銷售收入年產飲料罐2.5億、食品罐1.5億、氣霧罐1.4億、18L/9L方罐600萬、印塗馬口鐵5萬噸的綜合生產能力瑞士雀巢、美國瑪氏、莊臣、日本松下、三得利、臺灣省的頂新、康師傅 的主要供應商,生產、銷售,分別在杭州、廊坊、番禺設生產基地銷售掛靠在分公司下麵,通過十餘年的發展，已經在中國包裝行業取得了令人矚目的成績！,包裝行業在市場產業鏈中所處位置,包裝行業企業,包裝原材料供應商,新產品、新技術、新材料的研究成果,包裝外觀藝術設計,飲料生產商,化工產品生產商,食品生產商,其他產品生產商,根據使用的包裝原材料不同，主要有以下四種包裝材料,多年來的發展，整個金屬包裝行業已進入到 “再次發展”的階段,名稱,時期,廠家數量,階段1,階段2,階段3,外部環境,戰略,技能,結構,產量,“起步”,“成長”,“困難”,1979以前,19901995,19952000,200,7001100,1500,正在增長的經濟沒有競爭,急速擴張的經濟大小企業一擁而上,機會主義,大量生產,低,一般,簡單,簡單、品類增加,35萬噸,行業發展分析,無序競爭,提高,企業能力差別大產品品質差異大,170萬噸,階段4,“再次發展”,？,大量企業帶來的無序競爭、惡性競爭加劇,機遇與挑戰並存,從國家的規劃和市場分析來看，金屬包裝行業今後的市場容量將有很大的提升,終端產品的需求增加，金屬包裝行業的市場還有很大的增量,所處的金屬包裝容器行業面臨的競爭夾縫中求生存,上游原材料供應商的影響,下游廠商行業的影響,主要原材料為馬口鐵和鋁，其中馬口鐵占到70%馬口鐵原先主要依賴於進口，目前年生產量為130萬噸，國內需求約150萬噸2002年起，國產馬口鐵價格上漲了30%，在2003二季度稍許回落後，年底有開始上漲，馬口鐵由買方市場轉變賣方市場影響價格漲降的的因素複雜生產價格的上漲，對於金屬包裝生產商的生產成本帶來了嚴重的不利影響，據相關人士介紹：目前金屬包裝行業的毛利率為10%-15%，淨利率更低,金屬包裝生產商,金屬容器包裝行業中全國約有1500家企業，行業內競爭激烈包裝技術、工藝的提升，企業可提供的產量有大幅提升隨著包裝企業產能的提高，下游企業紛紛開始壓低價格部分企業採取不正當競爭手段，互相殺價，造成無序競爭現狀行業內部雖建立了價格同盟，但是由於內容的不正當競爭，造成價格的進一步下跌下游廠商對於產品的價格、品質、技術、樣式有不同的需求,面對未來的發展中國的金屬包裝行業將逐步走向規範化,公司的初步SWOT分析,目前所處的環境分析,機遇中國目前努力打造“亞洲包裝中心”，屬於“朝陽行業”全國的包裝行業有很大的上升空間從國家整體規劃和行業客戶的潛在需求，金屬包裝行業在未來有很大的增量金屬包裝行業面臨由目前的“諸侯割據”的局面向整合規劃的方式轉變,挑戰外資企業進入行業市場，並且具有“規模大”、“設備好”、“投資企業實力強”等特點行業進入惡性競爭，客戶需求多樣化原料價格上漲，下游廠商壓價對金屬包裝業企業帶來的不利影響,優勢經過十餘年的發展，已集中了多年的行業經驗，並在行業內部具備相當的影響力的生產線全部由國外引進，具備良好的技術能力，在氣霧罐產品中具備主導性優勢有三處生產基地，並且具備塑膠包裝的技術基礎,劣勢產品主要集中於馬口鐵產品，產品的深度和廣度不足公司的主要銷售市場集中于華南、華東，未形成全國性的銷售網路公司除氣霧罐外的其他產品在市場上所占比率不足，市場產品的立體化不足,今後發展中關注的問題,的發展,企業的使命和遠景,企業的經營/管理模式,企業的戰略規劃,企業的盈利/發展模式,企業的戰略實施,企業的產業組合,主要的競爭對手,噴霧罐三片飲料罐食品雜罐18L/9L方罐印塗馬口鐵,主要業務,主要國內競爭廠家,美國CrownCorkScal日本東洋制罐美國BallCorporation英國Rexam日本大和制罐美國SilganContainet荷蘭ImpressGroup德國Schmalbach美國USCan瑞士Alcan4億美元。,主要國外競爭廠家,富特波爾集團福建聯建集團三水健力寶富特容器公司海口椰樹投影罐公司上海紫泉包裝公司天津萬華股份公司山東麗鵬包裝有限公司北京奧瑞金新美制罐公司上海梅林鄭廣和集團印鐵制罐公司北京皇冠制罐有限公司,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,面臨的第一個轉型,面臨的第二個轉型,現有產品機構是以金屬包裝行業為主要產品,尋求新技術、新產品、新材料的包裝形態建立金屬、塑膠、玻璃、紙多種材料的新型包裝企業提供產品設計等綜合性服務,面臨的第三個轉型,公司目前處於中糧下的包裝事業部，主要採取單一公司經營模式,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,目前關注的問題,競爭戰略,未來幾年中，公司將採取何種競爭戰略，在競爭中保持持續發展？,公司在目前的市場中將如何保持強有力的競爭優勢？,規劃公司在未來採用何種經營、管理模式？,解決問題的核心,此次諮詢專案中重點解決的問題,競爭戰略的制定,核心問題的解決,職能戰略的實施方案和步驟,行銷職能戰略的規劃和實施,如何解決企業的心智模式的改變,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,問題的解決思路,現狀分析,競爭戰略,戰略實施,利用現有資源對目前的資源、能力進行細緻分析，充分瞭解,輸入公司遠景目標資訊，公司競爭對手資訊，制定公司競爭戰略,制定行銷職能戰略，並在企業操作實施,方案的設計流程,發展方向的設想,在新業務開展中，能夠取得成績,尋找新市場後，能夠在第一時間進入，並能夠佔領一定份額,新的業務能夠迅速展開，並能夠取得快速的發展,做到有所為，有所不為必要的時候能夠放棄部分業務,的發展方向設想,立足金屬包裝行業，努力尋找新產品市場,項目實施為公司帶來的主要成果和收益,顯 性 成 果,隱 性 收 益,在改變公司物理模式的同時改變企業的心智模式，以達到更好的諮詢效果通過變革管理，突破公司原有的慣性思維方式，提高整個公司的新型觀念的形成在企業內部搭建一個相互認可、員工間協同配合的工作平臺，為企業的再次高速發展打好基礎通過對企業內部項目組成員、管理人員的培訓，互動，為企業培養一支內部顧問隊伍，使他們掌握相關核心知識和技能，能夠持續推動並不斷優化新方案,方案等文字資料項目操作手冊公司現狀診斷報告公司競爭戰略整體規劃公司行銷戰略規劃公司行銷戰略操作方案匯總公司競爭戰略管理文件匯總通過專案過程中的調研、診斷、培訓、指導等活動的開展起到相應的效果,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,專案的主要模組,專案啟動,企業現狀分析,競爭戰略規劃,方案管理專案培訓,就戰略規劃專案的目標、內容、時間安排和資訊需求達成共識，為以後的工作做好準備,分析現有業務的市場發展趨勢/潛力，綜合評價的各項戰略業務的市場競爭地位發現並確定的核心能力與資源狀況,輸入公司的遠景、使命、戰略等相關資訊確定公司的業務組合、發展模式制定企業的競爭戰略規劃建立與其配合的管理模式和流程,行銷職能戰略方案,在競爭戰略的指引下，確定公司的行銷戰略規劃確定企業行銷戰略規劃的方案確定操作模式和實施步驟新行銷理念的建立和試行,對專案實施過程中形成的各類問案資料進行匯總、並進行管理實施專案過程中必備的培訓和指導,階段一：專案規劃,步驟一 ：就專案目標、內容和資訊需求達成共識，建立專案團队和專案管理機制，為專案的進一步發展打好基礎,主要專案內容,雙方專案小組召開專案啟動會議組成專案組織，確定專案小組工作機制專案組的組織結構專案組成員的任務分工、工作要求、時間進程專案工作報告、管理辦法專案小組內部培訓，就本次專案目標、內容和方法達成共識確定本次專案所需的資訊需求範圍和獲得辦法建立前期調研的分析假設和分析模型準備前期調研的問卷、提綱協調調研進程，確定調研物件時間安排,專案工作方法,專案啟動會議專題會議研討,主要成果,就專案工作的開展達成共識並進行明確分工，完成前期準備，形成專案操作手冊資料清單行動計畫,階段二：公司現狀診斷、分析,步驟一：評估國內市場的機會和挑戰，確定的市場機會和競爭能力,主要專案內容,對企業未來發展存在影響的外部因素（社會環境、宏觀經濟、文化、政治等因素）公司相關業務領域市場格局分析和市場結構的演變推導市場規模（銷售收入、銷售數量、平均利潤率）細分市場構成市場結構（客戶、競爭者、供應商力量對比及相互關係）市場特點（成長性、集中度、競爭狀況）行業橫向和縱向的價值鏈分析競爭對手動態、優劣勢分析競爭模式和成功要素分析新技術和創新商業模式的影響分析,專案工作方法,公司高管層的交流、溝通領導層和有關人員訪談行業資料庫專家、研究機構訪談下游現有、潛在行業客戶訪談專題研討會標杆企業研究,主要成果,在特定業務領域的市場機會評估報告未來競爭力分析報告,外部變革,回饋,回饋,合作/對抗,行業,製造商,技術突破政府政策/管理改變國內國際口味/生活方式的轉變,需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/週期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產業鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力資訊市場失敗縱向市場失敗,行銷定價批量廣告/促銷新產品/研發分銷產能改變擴張/收縮進入/退出收購/合併/剝離縱向整合前向/後向整合縱向合資企業長期合同內部效率成本控制物流過程發展組織效能,財務盈利性價值創造科技發展雇傭對象,將以如下角度分析的外部環境資訊,步驟二：根據公司戰略遠景，梳理的運營模式及其運營狀況，明確的核心能力和資源配置狀況,主要專案內容,研究未來成長的關鍵來源和瓶頸(品牌/行銷、客戶結構、區域市場覆蓋、現金流、採購、IT等) 研究並確定所特有的能力模式和資源,專案工作方法,企業遠景、使命的資訊輸入財務報表分析業務戰略檔研究現有管理文件、制度分析領導層和和業務管理層有關人員重點訪談案例研究專題研討會,主要成果,及其特定業務的評估報告、公司能力、資源的優/劣勢分析報告,美國德爾福公司由最初通用的下屬公司，到成立為獨立的公司發展之後，在幾年的時間中取得了令人矚目的成績,1998,2001,2002,母公司通用公司占到公司採購量的78%,公司虧損1億美元,2000,2003,中國分公司在華銷售7億美元,1999,虧損期,快速發展期,創新進取之路,標杆分析示例,環保型產品節能型產品安全型產品,已成為全球最具競爭力的獨立的汽車配件供應商,由單一的汽車零部件供應商向汽車廠商提供整體的採購方案提供者的轉變,標杆分析示例,投資兼併重組,成為中國最大的專業包裝集團，擁有一家A股上市公司，多種產品處於中國龍頭地位,階段三：競爭戰略規劃,業務層面,發展戰略,競爭戰略,指導戰略,內部影響因素,外部影響因素,集團層面,基本戰略,戰略研究的四個層級,此次諮詢專案的重點，將是制定中糧公司的競爭戰略層面,研究方法,低成本戰略,集中化戰略,差異化戰略,回答三個問題：在哪裡競爭、如何競爭、何時競爭？,採購中保持與供應商的良好關係，提高原材料品質，降低價格生產中提高工藝，運用自動化，人數規模經濟，降低價格銷售中減少成本、管理費用，大批量運輸對各經營環節分析，除去可有可無的經營活動,價格是重要的競爭因素產品是一種標準化產品品牌對顧客的影響不大大部分顧客以同樣的方式使用產品用戶要通過比較來降低自己的成本客戶的談判能力強,行業內部對低成本技術較容易模仿企業忽視產品和市場活動出現成本膨脹，抵消這種能力被限制在現有技術和戰略基礎上行業技術導致這種積累一筆勾銷,低成本領先戰略,獲取途徑,運用,風險,樹立品牌形象、產品性能、先進技術、周到服務、健全的銷售網路等獨特性在價值鏈的各個環節帶給客戶新的價值,行業中存在客戶認為有價值的差異客戶的需求變動很大能採用這種戰略的競爭者很少產品差異價值具有主觀性質，難以量化,在不降低客戶成本下進行部分差異化產品差異化過高，超出客戶需求試圖對差異化採用過高的補償價格無視價值資訊的傳遞未確認顧客需要而進行主管差異化,差異化戰略,這一顧客群或地區不是競爭者獲取成功的關鍵因素這一客戶群或地區的需求滿足企業獲利要求較大增長潛力有能力有效的對這一特殊市場服務,這一細分市場對對手而言代價太大沒有對手在此集中力量經營企業本身沒有資源面對廣泛市場行業內部存在許多不同的細分市場,當大範圍經營者與集中經營者之間成本差額變化，使集中經營失去成本或差異優勢特殊市場客戶需求發生變化，與整個行業市場的差異變小由於特殊市場前景誘人，競爭加劇,集中戰略,戰略架構流程圖,企業競爭優勢的體現,競爭優勢種類,結構性優勢,良好聲譽,業務系統優勢,內在技能,對競爭者的行為約束,競爭結構(如：市場重點、規模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優秀設計能力某職能部門的優秀表現（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自願約束缺乏意志力,步驟一：輸入公司使命、遠景等戰略相關資訊，明確發展方向,主要專案內容,瞭解中糧集團未來的發展戰略、方向等資訊研究集團戰略、價值觀、核心技能確定公司未來的發展方向探討並確定公司未來的經營模式探討並確定公司未來的業務組合方式,專案工作方法,企業高層管理者的重點溝通、訪談中糧集團發展思路、發展方向等資訊輸入相關政策、資訊的研究專題會議研討,主要成果,與客戶確定的未來發展目標、方向,步驟二：根據企業發展方向、的核心能力和資源確定企業競爭戰略,主要專案內容,根據發展方向、競爭對手研究，確定企業競爭戰略規劃分析潛在的新業務(新的業務模式、新的增值服務、新的產品領域、潛在的替代產品) 分析潛在的新市場(新的客戶群體，新的區域市場等)確定公司未來的競爭模式 確定公司未來3-5年的階段性發展目標,專案工作方法,會議研討一對一深入訪談專題研討會集體訪談流程分析會問卷調查文案分析競爭對手調查與研究標杆研究,主要成果,競爭戰略規劃,步驟三：根據競爭戰略，重點確定企業的業務組合和經營、發展模式,主要專案內容,確定企業的核心產業、發展產業和未來產業組合確定未來幾年產業的發展方向確定企業經營發展模式,專案工作方法,會議研討一對一深入訪談專題研討會集體訪談流程分析會問卷調查文案分析競爭對手調查與研究標杆研究,主要成果,業務組合模式,案例：海爾增長的三個層面,層面一,層面二,層面三, 電冰箱主業-強大品牌，市 場佔有率第一-利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所, 更全面的家 電產品，如-空調-洗衣機資訊家電, 生物製藥 技術,目標,成功地實現了多元化、國際化發展,過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一,塑造快速、持續、健康的業務增長模型,時間：年,利潤,第一層面,第二層面,第三層面,現有業務（金屬包裝業務）,新興業務（塑膠等新的包裝產品和技術）,未來業務方向,目標,最終為客戶提供綜合性的解決方案,應結合市場和產品進行組合分析確定業務組合模式,產品/業務,基於現有業務/產品，拓展新市場、新管道和新客戶,市場/客戶,市場滲透戰略,市場開發戰略,產品(成品*)開發戰略,多元化發展戰略,老,老,新,新,開拓主營業務/產品,搭建新的企業運營模式建立新平臺、新定位,開發與主營業務相關度較高的產品/業務開發新技術、新產品(增加附加值),?,階段四：行銷職能規劃,行銷戰略在戰略體系中的位置,業務層面,發展戰略,競爭戰略,職能戰略,內部影響因素,外部影響因素,集團層面,基本戰略,行銷戰略是職能戰略的一個重要部分,職能戰略如何實現競爭？,內部價值鏈：,外部價值鏈：,行銷,產品開發,採購,根據競爭戰略確定的急待改善的環節,現狀、先進做法、改進方向,聯盟戰略,與供應商的聯盟；與下游客戶的聯盟；橫向聯盟：生產聯盟，技術研發聯盟,行銷戰略在戰略體系中的位置（續）,研究公司現有行銷業務現狀明確公司公司行銷戰略規劃研究公司的市場定位新型行銷模式的建立與培訓工業品行銷的管理與實施,領導層和業務管理層有關人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究,主要專案內容,專案工作方法,主要成果,行銷職能戰略規劃,步驟一：制定公司行銷職能戰略規劃,行銷戰略的一般操作流程,市場定位分析,細分市場選擇,區域市場策略,定價策略分析,競爭對手市場地位分析公司目標市場地位分析競合策略分析市場進入模式選擇,市場預測市場細分變數選擇制定銷售目標目標市場選擇,發達市場策略成長市場策略新市場策略,相關成本及貢獻毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感性分析定價方法選擇,管道策略分析,代理模式利弊分析管道長度和寬度選擇管道價格及利潤分佈管道與產品組合匹配,分銷商管理設計,分銷商盈利模式分銷商銷售區域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰略協作關係,零售終端管理設計,關鍵活動,零售終端價格控制直銷模式分析專賣店和連鎖經營模式分析,某公司管道策略與管理流程示例,主要活動,確定管道策略和架構,建立管道,管理管道,監督和評估管道,瞭解公司總體戰略和產品行銷策略瞭解現有的可選擇的管道方式明確自己所需要的管道層次，覆蓋面和與管道的關係瞭解競爭對手的管道策略和最新舉措確定自己的管道策略和架構瞭解產品公司所要求的管道能力,確定分銷商的挑選程式和標準確定各地區所需要的覆蓋率計畫最優化的代理/經銷結構挑選和確定代理商建立系統的管道管理程式和管理標準簽署代理合同,管理銷售的庫存和交貨期加強對信用和收帳的管理提供產品促銷支援提供技術培訓支援建立代理業績考核指標和程式,定期訪問和瞭解代理的要求以及市場訊息按合同要求的角色和任務來評估代理表現總結業績分析結果並確認最佳獎罰辦法,競爭對手管道策略分析管道策略和結構,代理商挑選標準及程式代理發展計畫及業務目標代理規範合同,代理管理標準和程式,代理業績考核標準代理獎罰條例,競爭對手行銷及管道分析公司業務計畫,標準合同範本各地區主要代理商資料,代理管理國際國內最佳做法,代理合同及業務計畫,最終成果,主要輸入,頻繁程度,每年一次,跟隨新產品的誕生而進行,隨時,月/季度,工業品行銷關注的七大問題,滯後性：努力不會立即見效，要滯後一段時間,客戶開發的連續性：新開發的客戶沒有跟進，等於零,偶然性市場：某月的業績具有不確定性，取決於平時的跟進工作,老客戶的重要性：公司50%的業績來自于老客戶,量變引起質變：多開發客戶才能形成你的客戶,成交促進和規劃：認識到整體服務方案的重要性,榜樣客戶的力量：行業的龍頭企業的爭奪,關於工業品行銷的主張,工業品行銷,工業品行銷的核心價值在於為企業提供綜合價值,工業品行銷的解決在於流程問題的解決,結合公司競爭戰略方案，規劃公司大客戶管理方案在完成行業等關鍵因素分析的基礎上，確定大客戶的管理定位根據戰略規劃，確定“客戶吸引力指標”，形成初步的大客戶識別標準,領導層和業務管理層有關人員研討會案例研究差距分析專題研討會小組討論案頭研究,主要專案內容,專案工作方法,主要成果,大客戶管理方案,步驟二：制定公司大客戶管理規劃方案,工業品行銷規劃中重點問題的解決思路,採購平臺規模化、服務多元化,搭建公平、透明化的採購平臺,形成採購供應鏈“鏈主”,以建立採購平臺為抓手,以“大客戶管理”為抓手,初步客戶分類標準和大客戶識別工具,客戶分類和大客戶的識別必須從兩個方面考慮：從公司的角度來看“客戶吸引力因素”；從客戶的角度來看“相對優勢因素”，即：客戶最看中供應商哪些因素，各因素的影響力權重。由於一開始搜集客戶資料，或剛接觸客戶時，並不可能洞悉客戶的“相對優勢因素”，而這只能在與客戶的接觸中不斷深化認識。,客戶吸引力,相對優勢,低,高,低,高,大客戶,重點開發客戶,機會主義客戶,維持關係客戶,大客戶開發流程設計,主要工作,收集和分析市場需求資訊收集和分析競爭對手資訊分析和預測市場趨勢增長率需求變化技術進步和創新,市場調研,對客戶進行細分按地區按對產品的具體要求 (技術，服務，交貨和付費等)按產品品種按價格敏感度對客戶群體進行優先排序 進一步確定這些目標客戶的具體要求,與研發，生產等部門進行溝通以明確如何能夠滿足客戶的需求 技術可行性 生產能力 庫存/交付能力原材料的充足程度等 評估獲利可能 原材料成本 生產成本 定價:與其它部門合作確定價格市場價格對比最低可接受價格 最佳價格,設定獲取目標客戶的具體目標數量產品品種利潤與集團高層管理人員溝通並取得對行銷/銷售目標的批准,選擇與客戶聯繫管道選擇市場行銷工具提供樣本現場訪問，等選擇財務工具信用擴展優惠支付制定市場行銷/銷售計畫時間安排市場行銷/銷售成本市場/銷售資源配置,客戶調研,價值定位,目標,制定工作計畫,大客戶行銷活動的主要步驟,市場開發幾招：行業廣告新品推介會（參加行業展銷會）建立當地潛在客戶分類目錄尋找有特殊關係的人或者組織,市場開發,尋找和研究客戶,客戶分類管理,成交規劃及促進,輾轉介紹,市場開發,尋找和研究客戶,客戶分類管理,成交規劃及促進,輾轉介紹,大客戶行銷活動的主要步驟（續）,尋找和研究客戶客戶在哪裡？從哪些管道把它們找出來？新的潛在客戶們在哪裡？,大客戶行銷活動的主要步驟（續）,市場開發,尋找和研究客戶,客戶分類管理,成交規劃及促進,輾轉介紹,客戶分類,第一類,目前占公司銷售額大部，並且有長期經濟價值，對公司特別重要,最上面10%的客戶,對客戶計畫的意義,需要制定詳細的客戶計畫，因為所得將遠遠大於作計畫的代價,第二類,有巨大潛力的客戶，或是雖然不在前10%，但卻與公司關係十分牢靠，而且在某一方面(產品/服務)上有重要性,重要潛在客戶和牢固的核心客戶,很多也要作客戶計畫，但要考慮優先次序,第三類,小客戶，單個機會和風險都不大,只占公司20%銷售額的80%的客戶,不必做客戶計畫。但有時可對一群相似的客戶作一個總體計畫或是挑一兩個客戶作最低計畫以説明業務員提高水準,A,B,C,D,第一類,第二類,第三類,市場開發,尋找和研究客戶,客戶分類管理,成交規劃及促進,輾轉介紹,大客戶行銷活動的主要步驟（續）,銷售方案的制定其實是臨門一腳的精華常用的一些銷售方案有：先按一個供貨價給貨，每到達一個約定的量時，就返回一定量的購貨款，多購多返每購足一定量的貨，會有一定比例的賒貨比率（切記信用額度管理及信用調查）一定時間、一定區域內的專供協定在制定了對大客戶的銷售方案後，還應當做到：抓住大趨勢，個別月份的業績不理想是正常的用大量時間來促使老客戶的定貨額增長抓住榜樣客戶做文章不斷使用各種辦法使客戶升級,市場開發,尋找和研究客戶,客戶分類管理,成交規劃及促進,輾轉介紹,大客戶行銷活動的主要步驟（續）,輾轉介紹的重要性：一個滿意用戶推薦，勝過你五次以上的拜訪，且成交時間很快一個對你懷有好感的主管，是很樂意向其它廠商推介你的使用者推薦的客戶往往是你不瞭解的，這是擴大你客戶目錄的絕佳方法要業務人員把輾轉介紹也做行銷的一個目標如果一個行銷人員一年到頭都沒有一個輾轉介紹的客戶，要注意輔導了如果某個關係很廣的客戶不願輾轉介紹，要過問一下為什麼告訴業務員，不管輾轉介紹有沒有成交，一定要向介紹人寄感謝信或禮物培養一個注重輾轉介紹客戶的業務人員，就對客戶的滿意度做了綜合的把握除去競爭、交惡等原因，輾轉介紹是非常普遍的，特殊情況下，您也可以親自出馬，做出這個姿態：拜託對方輾轉介紹,建立大客戶管理的基礎資料,大客戶管理的基礎資料主要由三方面組成：客戶的基本情況交易情況發展趨勢（業務發展能力）。一般通過為客戶建立一份客戶性質檔案表（顧客卡）來實現。,客戶卡的基本資料,對客戶基本情況的瞭解,建立客戶交易過程的資料,瞭解客戶的發展趨勢,階段五：戰略管理、專案結案規劃,規劃公司競爭戰略目標規劃公司行銷職能戰略的實施方案確定公司戰略管理的相關制度和流程,領導層和業務管理層有關人員研討會案例研究專題研討會小組討論案頭研究,主要專案內容,專案工作方法,主要成果,戰略管理方案,步驟一：公司戰略管理方案,以業務管理系統作為戰略管理的運行平臺,集團“業務管理系統”,戰略規劃,經營/預算計畫,績效管理,說明：,“業務管理系統”是一個以一年為一個迴圈、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。業務管理系統是可以作為戰略、計畫、預算、績效，乃至更多內容的管理平臺。這一系統有兩大功能：-它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；-它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業務單元的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。,業務管理系統簡介,預算執行報告,審計/檢核報告,戰略反思報告,年度運營報告,戰略反思體系,年度運營計畫體系,預算與控制體系,戰略實施,戰略管理的業務管理系統可概括為：三個體系四個報告,在整個專案服務期截止前，將提交專案手冊，並與公司的相關人員一起審閱全部已經編寫的材料，研討如何將所取得本次成果進行鞏固，並規劃下一步應採取的深化工作深化工作將是提供的先進管理理念、管理方法在集團中生根發芽的保障將過程中所有事項進行交接，以確保公司在未來能夠深化這一體系,會議研討專案結案典禮,主要專案內容,專案工作方法,主要成果,深化工作建議戰略諮詢專案檔案匯總,步驟二：專案結案及後續工作規劃,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段第一階段：專案整體規劃第二階段：公司現狀診斷、分析第三階段：競爭戰略規劃第四階段：行銷戰略規劃第五階段：戰略管理、專案結案及後續工作規劃專案操作方式諮詢簡介,建議成立聯合工作組,諮詢專案的“123”原則,諮詢工作推進方案：專案具體工作安排、成果提交方案專案小組配合方案：專案操作、宣傳、推進方案全員參與方案：各部門參與管理變革的的行動方案,1、確定“1”個主題,階段工作主題：為專案階段工作確立中心和提供牽引力,2、設定“2”個目標,觀念轉變目標：為管理變革成功提供觀念基礎變革技術目標：為企業管理變革建立再生機制，培養變革技術應用人員,3、制定“3”套方案,諮詢專案導入風險與對策,在項目初期，以諮詢顧問為主。同時注重客戶人員進行培訓和知識的傳授,在實施階段，諮詢顧問重點培養客戶專案組成員，進行實際演練。客戶成員將越來越重要。,在專案的後期，客戶專案組成員將扮演重要角色。諮詢顧問只負責指導。,在諮詢實施過程中不僅説明客戶建立先進的管理體系，優秀的資訊系統，而且將我們顧問的知識、經驗、思考方法轉移給客戶的員工，從而使企業擁有一批中堅力量。,目錄,所處行業及公司現狀分析今後面臨的三個轉型階段此次諮詢專案解決的重點問題專案的整體解決思路項目主要階段