CH02 人力资源规划-2012讲课版幻灯片.ppt

第二章人力资源规划,武汉长江工商学院刘宇璟2012年1月,第二章人力资源规划,第一节人力资源规划概述第二节人力资源供需预测和平衡第三节人力资源规划的编制与执行,教学目标,掌握人力资源规划的内涵和必要性掌握人力资源规划的类型和层次掌握人力资源规划的过程掌握人力资源供给和需求预测方法了解人力资源规划的编制,引导案例,手忙脚乱的人力资源经理思考问题：该公司的人力资源规划存在哪些问题？,引导案例,存在的问题人力资源规划与企业战略目标的结合问题；关键人才的保留和储备问题；人力资源规划与实际应用脱节的问题。,第一节人力资源规划概述,人力资源规划的含义和必要性人力资源规划的类型和层次人力资源规划的过程,一、人力资源规划的含义,含义HumanResourcePlanning根据组织的战略目标，在分析人力资源状况的基础上，科学地预测组织在未来环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保组织对人力资源在数量和质量上的要求，保证组织和个体获得长远利益。,一、人力资源规划的含义和必要性,内涵以组织的战略目标为前提；关注企业内外环境的变化；注重数量和质量需求；制定必要的人力资源政策；保障组织和个体得到长期利益,要回答的问题规划期内企业的人力资源需求是什么？（数量、质量、结构？）规划期内企业的人才资源供给如何?（数量、质量、结构？）企业的人才需求和供给比较的结果是什么？通过什么方式来达到人才供需平衡？人力资源规划的实质实现组织人力资源供给和需求的平衡,二、人力资源规划的必要性,实现企业发展战略的必要保证可以减少企业未来的不确定性有助于保持企业劳动力水平的稳定性提高人力资源的利用效率促进企业人力资源活动的开展,三、人力资源规划的类型,企业规划与人力资源规划的关系,企业规划过程,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,经营计划（中长期）方案所需资源组织策略新项目开发并购计划,年度计划（短期）组织与个人目标预算项目计划与安排结果监督与控制,人力规划过程,分析问题需求分析外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构工作设计可供资源所需资源净需求量,行动方案人员招聘提升调动培训与发展工资与福利劳动关系,四、人力资源规划的层次,总体规划计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。工作内容收集信息人力资源预测人力资源管理的总体政策和方针制定规划过程的反馈及效果评估,四、人力资源规划,业务规划总体规划的具体分解。包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接晋升计划、培训开发计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。,五、人力资源规划的过程,准备阶段预测阶段制定阶段评估阶段,外部环境,经济法律、人口社会文化、教育劳动力市场择业期望,经营环境,目标任务产品组合市场组合经营区域生产技术竞争重点财务利润,内部环境,组织结构管理机制管理风格组织氛围薪酬方案企业文化,人力资源现状,素质结构损耗与流动人力成本聘用晋升员工价值观员工需求员工潜力,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源规划的制定与实施,人力资源规划的控制与评估,人力资源规划流程图,调查分析,实施评估,制定规划,预测供需,第二节人力资源供需预测和平衡,人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡,一、人力资源需求预测,含义在盘点现有人力资源状况的基础上，对企业未来一定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计和预测。,一、人力资源需求预测,影响因素外部因素（经济形势、政策法规、产业结构、技术水平、顾客需求、劳动力市场的供求状况等）内部因素（企业战略、组织结构和工作设计、经营决策、财务资源）人力现状（现有人员的变动状况）,一、人力资源需求预测,步骤根据工作岗位分析确定职位编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合任职要求；将上述统计结果进行讨论，修正得出统计结果（即现实的人力资源需求量）；根据企业战略规划及业务量的增长，确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（即未来人力资源需求量）对预测期内的退休人员、可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（即未来的人员流失状况）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,一、人力资源需求预测,需求预测方法定性预测经验预测法、描述法、德尔菲法定量预测趋势外推法、回归预测法、比率预测法,人力资源需求预测方法,经验预测法根据管理者过去的经验和直觉预测适用于发展稳定、结构相对简单的中小企业一般用于短期预测方法自上而下自下而上,人力资源需求预测方法,描述法对企业未来一段时间有关因素的变化进行描述、假设、分析和综合，再据此进行预测，提出备选方案。适用于环境变化或变革时的需求分析，对长期预测有困难。,人力资源需求预测方法,德尔菲法提出预测目标和要求，选择专家（组织内外），准备好资料。以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），以匿名填写问卷方式请专家发表观点。工作组收集各位专家的意见，把综合意见反馈给各位专家，请他们再次进行分析预测；反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。,人力资源需求预测方法,趋势外推法也称时间序列法利用历史数据和现有资料，根据时间变化趋势来预测未来的人力资源需求量。（t是时间变量，y是人力资源需求量）,趋势外推法举例,利用最小平方法，求直线方程得a=435.357b=10.476,回归预测法,一元线性回归预测以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归预测将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。Y=a0+a1X1+a2X2+a3X3+.+anXn,比率预测法,根据员工个人生产率进行人力资源需求预测分析（假设生产率不变）假设生产率有变化,成本分析法,成本分析法主要是从成本的角度来预测TB未来一段时间人力资源的预算总额S工资BN平均奖金W福利O其他支出每个人力成本支出增加的百分比T年限,二、人力资源供给预测,含义组织根据既定目标对未来一段时间内组织内部和外部人力资源的来源情况所做的分析预测。包括：内部供给预测和外部供给预测,二、人力资源供给预测,步骤内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测预测企业人力资源整体供给确定人员的净需求,人力资源供给预测内容,外部供给分析地区因素人口现状劳动力市场的状况就业人员的择业期望,人力资源供给预测内容,内部供给分析现有人力资源状况（数量、结构、素质）员工流失分析（流失率、平均服务年限）内部员工流动分析（晋升、平调、内退）人员素质分析（技能等级、生产率等）,二、人力资源供给预测方法,人力资源技能清单管理人员接替模型马尔可夫矩阵,人力资源技能清单,技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。特点：以人为出发点。例：员工的工作岗位、经验、年龄等；员工技术工作能力、责任、学历等；对员工工作表现、提升准备条件等的评价；对员工最近一次的客观评价。,管理人员接替模型,根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。特点：以关键职位和关键员工为出发点。步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。,总经理张华（48岁）A/2王伟（41岁）B/2生产经理,生产经理王伟（41岁）B/2赵强（39岁）A/2生产副经理,销售经理陈晓东（35岁）B/2李国强（32岁）B/2销售副经理,财务经理钱文斌（35岁）B/3孙立（33岁）B/2财务副经理,人事经理肖霞光（35岁）B/3高莹（29岁）B/2薪酬主管,A可以提拔B有待开发C不适合现任职位1绩效突出2绩效优秀3绩效一般4绩效较差,职位现任人员接替人现任职位,课后阅读,P57花旗银行的九格图,马尔可夫矩阵,根据过去人事变动的规律，预测未来的人事变动趋势。假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。,马尔可夫矩阵法举例,马尔可夫矩阵法举例,三、人力资源供需平衡,人力资源供需平衡分析根据供需预测的结果，判断和计算某一企业人力资源供求失衡的方向和数量，并将其作为企业制定人力资源管理活动的依据。,三、人力资源供需平衡,供需失衡的调整供需总量平衡，结构不平衡人员内部重新配置人员的培训计划人员置换,三、人力资源供需平衡,供需失衡的调整人力资源过剩的调整裁员劳资矛盾、社会不安定、政府限制；退休鼓励员工提前退休，补偿代价大；减薪缩短工作时间或由多人承担一人岗位再培训富余人员培训，进行人员储备。冻结招聘自然减员来减少供给。,三、人力资源供需平衡,供需失衡的调整人力资源短缺的调整外部招聘全日制或兼职；提高效率改进生产技术、技能培训等；延长工作时间加班加点，支付加班费；人员调配降低离职率，增加内部流动；业务外包减少人力资源需求。,第三节人力资源规划的编制与执行,总体规划的编制业务规划的编制人力资源规划的执行,一、总体规划的编制,总体规划编制规划目标、主要任务的说明人力资源管理政策供给和需求预测人力资源净需求分析,备注：(3)=(2)+(1)(7)=(4)+(5)-(6)(8)=(7)-(3)(10)=(9)-(8),二、业务规划的编制,职位计划职位结构、职位设置、职位描述、职位资格。人员配置计划职位数量、职位变动、职位空缺等。人员需求计划需求职位名称、人员数量、需到岗时间。人员供给计划招聘计划、晋升计划、人员调整计划等。人员培训计划培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。人力资源政策调整计划调整原因、范围、措施等。费用预算计划人力资源费用的预算管理。,三、人力资源规划的执行,决策层,企业经营战略的决策者人力资源规划的决定者,HR部门,企业经营战略的倡导者人力资源规划的制定者人力资源规划的设计者人力资源规划的监督者,直线部门,人力资源政策的实施者人力资源规划的制定者人力资源规划的执行者人力资源内部环境营造者,员工,人力资源