上海交通大学管理学原理课件ch04计划与决策

第四章 企业计划与决策,拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。 计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定达到目标的适当方法的活动。 计划就是作为行动基础的预先考虑。 管理与组织行为经典文选,第四章 企业计划与决策,第一节 企业计划概述一、一个简单解释(金庸武侠小说)现代企业通常要制定愿景、使命、价值观和战略，使企业具有长远持久的发展动力。在金庸武侠小说中，大部分的武林人士都有同一个目标，那就是希望成为武林第一高手，这就是愿景。然而，他们成为武林第一高手是为了做什么，目的却是各不相同：王重阳成为武林第一高手是为了挽救武林众生，而丁春秋和东方不败之流则是为了千秋万代一统江湖，这就是使命。成为武林第一高手的方法有很多，是光明磊落，还是,第四章 企业计划与决策,不择手段，这就要取决于他们的价值观。葵花宝典就算摆在令狐冲面前，他也不会引刀自宫，而岳不群就做得到。价值观决定了武林中人的战略各有不同。像少林派的高手们，动辄就要练上三五十年，天龙八部中的那个扫地僧，说不定已经练了一百多年了，所以少林派的战略就是讲求基础扎实、内力制胜；而任我行采取的战略就是吸人内力、化为己有，这就是价值观不同导致的两个极端；像令狐冲独孤九剑的战略是以快制胜，武当派张三丰的战略是后发制人，这些战略最终都有让你成为武林第一高手的可能。,第四章 企业计划与决策,案例分析：笑傲江湖林平之愿景：成为武林第一高手使命：为父母报仇价值观：为了成为武林第一高手而不择手段战略：修习葵花宝典结果：由于战略选择的错误严重影响了林平之的企业形象，导致林平之注定无法成为武林一流品牌。,第四章 企业计划与决策,二、计划的层次体系哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。附录：哈罗德孔茨(Harold Koontz, 1908-1984),美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。曾担任美国管理学会会长，美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教授。他从1941年始陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要代表著作有：管理学原理、管理理论丛林、再论管理理论丛林等。,第四章 企业计划与决策,1、目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。2、目标组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大,第四章 企业计划与决策,学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3 年培养多少人才，发表多少论文等。3、战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。4、政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5、程序程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详,第四章 企业计划与决策,细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。6、规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。7、方案方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。8、预算,第四章 企业计划与决策,预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。三、关于计划的误解1、不准确的计划是在浪费管理者的时间2、计划可以消除变化3、计划降低灵活性四、好的计划的特征法约尔总结出了好的计划的种种特征1、统一2、延续3、灵活4、精确,第四章 企业计划与决策,五、计划在管理中的作用和地位1、为组织成员指明方向，协调组织活动2、为组织的未来预测变化，减少冲击3、减少重叠和浪费性的活动4、有利于进行控制。六、计划与绩效1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极财务成果相联系2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的情况。,11,第四章 企业计划与决策,第二节 企业战略性计划概述一、企业战略的概念和特点1、企业战略的概念（1）艾尔弗雷德钱德勒(Chandler,A.)的定义：一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。附录：伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。钱德勒1918年生于美国特拉华州。哈佛大学历史系获博士学位，任教于麻省理工学院和霍普金斯大学，直至近80岁退休。2007年5月9日，钱德勒逝世，享年90岁。著作：战略与结构：美国工商企业成长的若,12,第四章 企业计划与决策,干篇章，铁路：美国的第一个大企业，看得见的手：美国企业的管理革命。（2）肯尼斯安德鲁斯(Andrews,K.)的定义：有目的、目标以及为实现这些目标而所采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。附录：是哈佛商学院的教授，企业战略管理理论中设计学派的代表人物。1965年，出版经营策略：内容与案例。他主张战略形成应当深思熟虑、严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。安德鲁斯所在的设计学派（The Design School）提出了战略制定的SWOT分析模型。,第四章 企业计划与决策,2、企业战略的特点（1）整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。（2）长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。（3）权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。,第四章 企业计划与决策,（4）竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。（5）适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应稳定应变再适应的良性循环。,第四章 企业计划与决策,二、企业战略目标与目标管理1、企业战略目标的特征（1）所有组织的目标都是多重的。对美国80家最大公司的研究成果表明，10种目标受到最高评价：即利润率、增长、市场份额、社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。（2）目标是多层次性的。有些目标，无论是外表上还是内涵上，都比其它目标来得重要。（3）组织的目标陈述有多种。宣称的目标、真实目标。（4）为目标而设的时限是多样的。,第四章 企业计划与决策,2、目标管理（1）传统的设定目标的方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上（即自上而下）。如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，则传统的设定目标是非操作性的。例如“换取足够的利润”等目标。（2）目标管理（MBO）明确目标（定量的目标）参与决策（上下级共同参与目标的选择）规定期限（目标完成的时间期限）反馈绩效（实现目标的进展情况反馈给个人）,第四章 企业计划与决策,三、企业经营战略的类型1、企业基本竞争战略（1）成本领先战略企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。（2）目标集聚战略这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝,第四章 企业计划与决策,隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。（3）产品差别化战略企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。,19,第四章 企业计划与决策,2企业发展战略（1）成长战略企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或,第四章 企业计划与决策,下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化的成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚,第四章 企业计划与决策,守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略方法包括：,第四章 企业计划与决策,转向：即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。破产：通过清算破产，彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。移交：即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。3企业文化战略发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。,第四章 企业计划与决策,市场式企业文化。主要特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。家庭式企业文化。主要特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。官僚式企业文化。主要特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。四、企业经营战略的层次,24,第四章 企业计划与决策,第四章 企业计划与决策,第三节 企业经营战略分析一、宏观环境分析（PEST分析）PEST分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：,第四章 企业计划与决策,27,第四章 企业计划与决策,二、行业结构分析1、迈克尔波特迈克尔波特（Michael E.Porter）是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。主要著作：竞争战略,第四章 企业计划与决策,2、波特的五力模型作者在竞争战略一书中总结出了五种竞争力：它们分别是新竞争者的进入；替代品的威胁；买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。这就是著名的五力模型。这五种力量综合起来影响着行业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。见下图：,第四章 企业计划与决策,第四章 企业计划与决策,三、企业资源、战略能力和市场地位分析1、企业资源分析,第四章 企业计划与决策,2、企业战略能力分析(1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。(2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。(3)营销能力。企业的营销能力可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。(4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。(5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：,第四章 企业计划与决策,职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权的情况;组织结构(直线职能、事业部等);管理层次和管理范围的匹配。3、企业市场地位分析(1)市场份额分析在很多情况下，市场竞争表现为市场份额之争。一般来说，具有较高市场份额的企业往往也获利也较多。如IBM在计算机主机、麦当劳在快餐店和可口可乐在软饮料行业都享有最高的市场份额，因而有可观的利润。,第四章 企业计划与决策,(2)相对市场地位分析波士顿公司（BCG）的成长-份额矩阵，又称波士顿矩阵，由美国波士顿咨询公司于1970年首创，后来在许多国家传播，并得以不断发展和完善。该矩阵方法是按每种产品或业务的销售增长率（企业前后两年销售总量或总额之比）和相对市场份额（本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略，如下图所示。,第四章 企业计划与决策,第四章 企业计划与决策,第l象限中的产品，相对市场份额和销售增长率都高，通常被形象地称为“明星”产品。企业这类产品应采取“发展”策略。第2象限的产品相对市场份额高，但销售增长率低，通常被形象地称为“金牛”产品。企业对这类产品应采取“维持”策略。第3象限中的产品市场份额低，而销售增长率高，常被称为“问题”类产品。企业对这类产品应采取“收获“策略。第4象限中的产品的相对市场份额和销售增长率都低，称为“瘦狗”类产品。此类产品既无市场潜力可挖，又缺少竞争力，可能是衰退期产品，或有其他问题难以进入成长期，应采取“收缩”和“淘汰”策略。,36,第四章 企业计划与决策,四、SWOT分析安德鲁斯所在的设计学派（The Design School）提出了战略制定的SWOT分析模型。SWOT分析是把企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。,管理基础-上海交大管理学院-汤石章,第四章 企业计划与决策,第二章 现代企业战略管理,第四节 企业经营战略一、多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略可分为下列三种：1、相关多元化战略例如：青岛海尔集团同时生产冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、电熨斗、吸尘器等各类家用电器；一汽、二汽集团除继续生产卡车外，还制造各种轿车、中型客车、专用车辆等。,第四章 企业计划与决策,2、不相关多元化战略例如：杭州万向集团已拥有全资及控股企业32家，分属汽车零部件业、基础置地业、自然资源业中介服务业等四大主业；四川绵竹剑南春公司以名酒“剑南春”的生产经营为主，兼营旅游服务、房地产开发、高科技应用等多种业务等。3、既相关多元化又不相关多元化战略例如：云南天然气化工集团下属的云天化股份有限公司、云南红磷化工有限公司和重庆国际复合材料有限公司同属于化工行业，属于执行相关多元化战略；与此同时投资于金融、交通、房地产、商贸、食品、电子、建材等多个领域，属于执行不相关多元化战略。,第四章 企业计划与决策,二、一体化战略1、纵向一体化战略也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。2、横向一体化又称水平一体化或整合一体化，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。,第四章 企业计划与决策,第五节 企业决策一、决策涵义决策是管理者在一定的条件下，运用科学的方法对解决问题的方案进行研究和选择的全过程。决策是在一定环境下进行的，它绝不能脱离开实际进行，必须依靠一些科学的工具和方法进行，不是经验的积累。科学的决策要经过一系列步骤，它们有机地联系在一起，被称为决策程序。大体上说，一个完整的决策过程包括明确问题、设定目标、制定备选方案、评价与选择方案、在实施中追踪决策等几个基本环节。二、决策的特点,第四章 企业计划与决策,目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制；选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据；满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优”；过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；动态性：决策是一个过程，又是一种适应。,第四章 企业计划与决策,三、决策原则决策者首先是最优秀者，并了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。四、决策技术1、 风险型决策(1）贝叶斯（Bayes）决策例子：,第四章 企业计划与决策,(2)决策树法对于比较复杂的决策问题，用贝叶斯方法可能比较麻烦。我们可以用决策树法，决策树包含三个节点：决策节点：通常用矩形框来表式; 机会节点：通常用圆圈来表式; 终结点：通常用三角形来表示.,第四章 企业计划与决策,例子：为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。