【质量改进和质量管理小组活动qcc活动】（ppt 58页）

质量改进和质量管理小组活动纪念我国质量管理小组活动30周年,日本工业成功的两大法宝 品管圈 (Quality Control CireleQCC) “5S”活动, 品管圈活动 (Quality Control CireleQCC) 品管圈，也称之为Qc小组，指的是由同一工作场所的人(一般310人左右)，在工作中寻找课题，自动自发地组成小组，然后分工合作，应用质量管理的理论和方法，进行分析，解决工作中存在的问题，以达到提升工作绩效之目的。,Qc小组活动在我国的开展,1978年9月北京内燃机总厂在学习日本推行全面质量管理和开展Qc小组活动经验的基础上，诞生了我国第一个Qc小组。当年12月该厂召开了第一次Qc小组活动成果发表会。自此，我国的Qc小组活动随着TQC(M)的推广获得了蓬勃发展。据不完全统计，19802006年我国累计注册Qc小组2521万个，累计为企业创直接经济效益4977亿元，共命名全国优秀Qc小组20924个。 绵阳市1979年召开了第一次Qc小组成果发表会，至今已举办了28次，今年8月将举办第29次Qc小组成果发表会。,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 从定义中明确了四个问题： 参加人员 活动课题 活动目的 活动方法,什麼是QC小組?,性质和特点 性质：是群众性质量管理活动的一种有效组织形式。 特点： 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,什麼是QC小組?,為何要有QC小組?,賦予員工權限，使小組有權可以确定政策及執行改革。員工們比任何人了解其工作，他們可針對問題提供解決的辦法及機會。以小組的方式共同工作將更具有效率。使企业更具競爭力與獲利性。小組可進行不斷的改進活動。給予員工成就感，並激發他們的潛能。培養員工因應未來挑戰的技巧。,QC小組之組成,QC小組成員: 輔導員(顾问) 小組長 小組組員 Qc小组一般以310人为宜，最多不超过15人。组建方式可采用自下而上、自上而下和上下结合。 小组成立后需要注册登记(每年一次)。,QC小組之类型(按课题类型分),1.现场型，通常以现场工人为主，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境等为课题，开展活动。其特点是课题较小，难度不大，活动时间短等。 2.服务型，通常以服务人员为主，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和经济效益为课题开展活动，其特点是课题小、活动时间短、见效快。 3.攻关型，通常以技术人员为主，针对技术关键问题开展活动，课题难度大、活动时间长、需投入较多资源，经济效益显著。,QC小組之类型(按课题类型分),4.管理型，通常以管理人员为主，以提高工作质量、解决管理中存在的难题、提高管理水平为课题开展活动，课题有大有小，活动范围有时涉及多个部门，难度和效果也差别较大。 5.创新型，小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品(项目)、新方法，实现预期的目标。其目的是为谋求最佳的效果，运用新的思维方式、工作方法和制造技术，探索研究实施最佳的措施方案，实现预期的目的。其特点：没有现状和原因分析，但为了追求卓越，谋求更加理想的状态，找出最佳实施方案，是活动的主要内容。,QC小組活动程序, 遵循PDCA循环的科学工作方法。 P(Plan )-计划(策划) D(Do)-执行(实施) C(Check)-检查 A(Action)-处置 以事实为依据，用数据说话。 应用统计方法。老七种工具(排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法)，新七种工具(关联图、系统图(树图)、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法和矢线图。此外还有一些简易图表，如：柱壮图、饼分图、折线图、雷达图等。,QC小組活动程序,P-阶段有四个步骤 第一步：现状调查，找出存在的主要问题; 第二步：分析产生问题的原因; 第三步：确定主要原因; 第四步：制定对策措施计划;D执行 第五步：执行(实施)措施计划;C检查 第六步：检查效果;A处置 第七步：制定巩固措施，防止问题再发生; 第八步：遗留问题及下一步打算。,QC小組活动步骤,前面提到Qc小组活动的四个阶段八个步骤，对于非创新型课题来说，在实际活动中还应增加两个步骤，即，选择课题和设定目标。 一.选择课题 小组的选题范围一般应围绕企业的方针目标、现场存在的问题和顾客反应大的问题。通常可分为指令性课题、指导性课题和自选性课题。在企业中，具体可针对下述内容选题。 (一).产品的符合性 1.提高产品的合格率(一次交验合格率)； 2.产品质量特性指标改善; 3.降低产品的不合格品率;,QC小组活動步驟,4.降低废品损失，降低能耗; 5.降低质量成本和质量损失; 6.降低成本，提高材料利用率; 7.提高检验准确率; 8.提高产品优等品率(等级品率); 9.提高采购物资的合格率。 （二）.改善管理 1.提高生产效率; 2.提高设备利用率; 3.降低设备故障，减少伫机时间; 4.加强设备维备件管理，降低维修时间; 5.提高设备完好率;,QC小组活動步驟,6.加强环境管理，减少环境污染; 7.提高资金周转率; 8.节能降耗; 9.提高员工培训的有效性 10.提高QMS的符合性、有效性。 (三).顾客满意 1.提高顾客满意度; 2.减少顾客抱怨; 3.针对顾客不满意项实施改进 。,QC活動步驟,(四).选题的要点 1.选题宜小不宜大 例如(小)：降低xxx产品不合格品率; 降低xxx设备故障率; (大)：争创xx优质工程; 创建青年文明号列车。 2.要尽可能选择能以特性质表达的课题 3.就近选择课题，选择看得到、摸得着的课题 4.从顾客抱怨、反馈中重点关注的问题中选题 5.从班组任务、考核指标的难点中选题。,QC活動步驟,(四).课题名称 课题名称应简洁、明确，直接针对要解决的问题。可按下述设定： xx ooo nn xx 表示怎样 指提高还是降低、增加还是减小、改善还是消除。 ooo 要解决的对象-指产品、过程、设备、作业等的名称。 nn 要解决的问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。 防止：口号式的课题和措施+目的式课题。,QC活動步驟,二.现状调查 现状调查是需要把握问题的现状，找出存在的主要问题。现状调查需要注意的问题： 1.一切用数据说话。用数据表示事实，能准确地反应实际情况。 (1).收集的数据要有客观性; (2).数据要有可比性; (3).收集的数据要有时间性。 2.对现场调查取得的数据要进行整理、分类、分层分析，以便找到问题的结症所在。 现状调查中常用调查表、排列图、分层法等。,图5-5菱形集电器存在问题排列图,QC活動步驟,三.设定目标 设定目标是明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，同时为效果检查提供依据。 目标设定的要求： 1.目标应与课题名称保持一致; 2.目标尽可能定量化; 3.目标设定不宜过多; 4.目标应具有一定的挑战性; 5.目标通过小组的努力是可以实现的; 6.目标设定后应进行可行性分析。,QC活動步驟,四.原因分析 原因分析是针对现状调查中确认存在的主要问题或针对课题所要解决的问题来分析。 原因分析常用的工具： 因果图：通常用“5M1E”作为原因类别： 人(Man) 设备(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 测量(Measure) 环境(Envimnment) 树图和关联图。,图5-7因果层次展开示意图,图6-6中央集中型关联图,图6-7单侧汇集型关联图,图6-8焊缝质量不良原因分析关联图,QC小组活動步驟,原因分析中应注意的问题：.根据具体情况正确、恰当地选择工具。 2.要展示原因的全貌。 3.原因分析应展开到末端因素，分析到可直接采取对策措施的程度。,QC小组活動步驟,五.确定主要原因 要从末端原因中逐条进行识别和确认 要依据客观事实，而能够准确反映客观事实的就是数据。 对收集来的全部末端原因，应逐条到现场进行确认。 确认方法：现场测量、现场试验和现场调查。 防止： 1.以少数服从多数; 2.采用“0、1”打分法; 3.用分析论证的方法; 4.以“是否容易实施”为原则确定要因。,QC小组活動步驟,六.制定对策 1.主要原因确定之后，就应针对主因逐条制定改进措施计划。并从有效性、可实施性、经济性、可靠性和时间性等方面进行评价。 2.制定对策措施计划时应按5W1H的原则： What 什么-针对主要原因制定的对策 Why 目标-对策实施后应达到的目标 Who 责任人-谁负责执行(实施) Where 地点-在哪儿做 When 时间-何时完成 How 方法-实现对策的具体方法,QC小组活動步驟,3.制定对策中常见的问题 (1).对策和措施混在一起 (2).目标拦中没有定量的目标值 (3).在对策表中使用抽象的词语，如：加强、提高、减少、争取、尽量等 (4).对策与要因不对应 (5).避免采用临时性应急对策 (6).对策是让其他部门或其他人去完成，而不是依靠小组成员的力量。 (7).对策制定要让小组成员人人都有事干，防止少数人干，多数人看的情况。,QC小组活動步驟,七.实施对策 对策措施计划制定之后，就应组织逐条实施。 1.按对策措施计划中的措施逐条实施 2.每条对策实施完成后要立即确认效果 3.当未达到所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修定所采取的措施。 4.措施的实施不应影响安全和环境。 5.如实记录措施实施的过程和结果。,QC小组活動步驟,八.效果检查 对策措施实施完成后，应检查改进后的总体效果。 1.与小组活动前设定的目标值进行比较 2.与小组活动前的现状进行比较 3.比较中常用调查表、排列图、直方图、柱状图等 4.经济效益计算 (1).只计算活动期内产生的经济效益，巩固期由于时间长短难以确定，主要看是否稳定保持 (2).要计算实际产生的效益 (3).社会效益主要考虑所取得的实际效果,QC小组活動步驟,九.巩固措施 通过改进，达到了小组预定的活动目标，使存在的问题得以解决，就需要巩固己取得的成果，防止问题的再发生。 1.把已被实践证实的有效措施纳入到相关标准。 (1).措施中涉及技术要求的，应修订技术文件。 (2).措施中涉及管理要求的，应纳入管理文件。 (3).文件的修订应纳入企业的文件控制程序。,QC活動步驟,十.总结和下一步打算 没有总结就没有提高，小组活动在取得成功之后，需要认真回顾活动的全过程，成功与不足之处是什么？肯定成功的经验，以利于今后更好地开展活动，接受失误的教训，以使今后的活动少走弯路。通过总结，鼓舞士气，增强信心、提高分析问题解决问题的能力。总结可从专业技术、管理技术和Qc小组活动的综合素质方面进行。具体可从下面几方面进行： 1.小组成员通过活动，哪些专业知识和技能得到提高，而哪些知识和技能需进一步提高。,QC活動步驟,2.PDCA科学程序的应用，提高了分析问题、解决问题的能力。 3.小组成员的质量意识是否提高。问题意识、改进意识得到加强。 4.统计技术的应用更加熟练。 5.团队精神、协作意识得到增强。 6.创新精神和能力得到提高。 下一步打算 1.原来的次要问题已经上升到主要问题，可作为下次活动的课题。 2.在初选课题时的备用课题，可升为活动课题。,QC小组活動成果报告的整理,Qc小组活动取得成果后，就应该进行总结，整理成果报告，以便于汇报、发表和交流。 一.成果类型 1.有型成果：可以用物质或价值形式表现出来的成果，如提高产品质量、降低消耗、减少设备伫机时间、提高劳动生产率等。 2.无形成果：是相对有形成果而言，通常是难以用物手或价值形式表现出来，无法直接计算经济效益。如：改善生产(工作)现场环境、提高员工素质、提高员工发现问题和改进意识等。 在总结有形成果时，不要忽略对无形成果的总结。,QC小组活動成果报告的整理,二.整理成果报告的作用 1.报告、发表与交流小组活动成果 2.提高小组成员科学总结活动成果的能力 三.成果报告的形式 成果报告应由小组成员开会总结，分工拟制。 成果报告可采用“一张纸、一块板”的筒单形式， 需把现状、活动过程和结果说清楚就形了。也可 采用“几张纸” 的形式。整理成果报告注意的问题 1.报告应严格按Qc小组活动程序进行整理 2.整理报告的唯一依据是小组活动记录 3.要条理清楚、重点突出、简明扼要,QC小组活動成果报告的整理,4.成果报告要以图、表、数据为主，配以少量文字来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。 5.尽量使用质量管理或Qc小组活动的术语，少用或不用专业技术性很强的术语。 6.报告的开始要先介绍一下企业概况和小组情况,QC小组活動成果报告的发表,成果发表的作用： 1.交流经验、相互启发、共同提高 2.鼓舞士气、提高小组成员的成就感 3.现身说法，吸引更多员工参加Qc小组活动 4.提高小组成员科学总结成果的能力 5.锻练和提高小组成员发表成果和演讲能力 6.使评选出的优秀Qc小组和成果更具群众性 成果发表： 1.成果发表必须是小组成员，对小组活动情况清楚、熟悉，避免硬背(死记)和照读式的发表 2.做好发表的准备工作，最好在小组内进行演练，对发表者的仪态、声音、重点、动作等提出意见,QC小组活動成果报告的发表,3.处理好发表时的细节 (1).发表者上台应作自我介绍 (2).发表者要语音宏亮、语言简明、吐字清楚、语气自信、语速有节奏，让人听起来是在讲自已做过的事，而不是在“背书” (3).仪态自然、大方，不要过于拘谨和紧张 4.简要、恰当地回答提问 成果评审和激励 1.有利于调动积极性 2.有利于提高Qc小组的活动水平 3.有利于交流和互相启发,谢谢！,柏拉圖,何謂柏拉圖(Pareto Diagram)根據所收集的數據, 按不良原因/不良狀況/不良發生位置等不同區分的標準, 以尋求佔最大比率的原因/狀況/位置的一種圖形從柏拉圖可看出那一項目有問題, 其影響程度為何, 以及判斷問題的癥結點, 並針對問題點採取改善對策一般而言, 會針對柏拉圖分析的前面23項重要項目進行改善對策,附件二- QC七大手法,柏拉圖,柏拉圖的畫法步驟1: 決定數據的分類項目步驟2: 決定收集數據期間步驟3: 記錄不良數據步驟4: 按分類項目別, 統計數據作統計表,附件二- QC七大手法,柏拉圖,步驟5: 作圖,附件二- QC七大手法,直方圖,何謂直方圖(Histogram)為了要容易看出數據的分配情形, 所用來表示的圖形直方圖是將所收集的測定值或數據之全距分為幾個相等的區間作為橫軸, 並將各區間的測定值所出現的次數累積而成的面積, 用柱子排列起來的圖形, 則稱之為直方圖直方圖可分析製程能力,附件二- QC七大手法,直方圖,正常型直方圖,缺齒型直方圖不正常分配, 因測定值偏差, 次數分配不當造成,附件二- QC七大手法,直方圖,偏態型直方圖高處偏向一邊, 另一邊低, 拖長尾巴,雙峰型直方圖有二種分配相混合, 應層別後再作直方圖,附件二- QC七大手法,散佈圖,何謂散佈圖(Scatter Diagram)為研究二個變量間之相關性, 而搜集成對二組數據, 在方格紙上以點表示出二個特性值之間相關情形的圖形, 稱為散佈圖在二組數據之間是否有相關及所相關程度為何, 無法層別檢討何者影響結果時, 若僅靠過去的經驗, 往往會事倍功半, 此時應該繪出二種數據之是否有相關及其相關程度如何的散佈圖來探討其潛在因素,附件二- QC七大手法,散佈圖,散佈圖的功用知道二組數據之間是否有相關及其相關程度把可能影響的原因層別, 繪製散佈圖, 可檢討何者影響結果檢視是否有離島情形(Outlier), 如果有極大或極小點應予去除後, 再行解析二組數據間若呈直線變化, 可依散佈圖求出直線方程式, 以為訂定標準之用,附件二- QC七大手法,散佈圖,散佈圖的判讀正相關: x增大時, y也隨之增大, 稱為正相關,非顯著性正相關: x增大時, y也隨之增大, 但增大的幅度不顯者,附件二- QC七大手法,散佈圖,負相關: x增大時, y也反而減少, 稱為負相關,非顯著性負相關: x增大時, y反而減少, 但幅度不顯者,附件二- QC七大手法,散佈圖,曲線相關: x, y有曲線關係,附件二- QC七大手法,層別法,何謂層別法(Stratification)為區別各種不同原因對結果之影響,而以各別原因為主體,分別作統計分析的方法,稱為層別法顧名思義,層別就是分層別類,依其共通之特性分為一個層,並使層與層間能有明確的區分,故當條件改變或有異常產生時,能依照層別的種類很快找出異常的地方,進而有效牚握異常原因,除去異常原因層別法最主要功用,在透過各種分層,依各層