如何借力外部专家PPT课件

.,1,如何借力外部專家,2012.11.13,.,2,過去我們曾經與一些專家和顧問合作,解決企業經營所面臨的問題。但是，往往外部專家對於我們公司內部的狀況不夠瞭解，因此幫助十分有限。到底該如何與外部專家合作，才能發揮最大的助益？,企業尋求外部顧問和專家的協助，不外乎希望借重他們的專業，解決企業遇到的各種疑難雜症，小至一個人的領導能力或多數人的技能問題，大至建立管理制度流程、走向國際化等挑戰。外部顧問專家的優點是，他們有專業和超然的立場、沒有包袱。,.,3,然而，有些企業在聽完顧問的意見後，卻覺得沒有對症下藥，或是覺得：這是外商或大型科技公司才做得到,不適於中小企業的環境事實上，這裏面包含了幾個企業常見的問題和迷思。,.,4,第一、組織內高層主管對問題沒有共識,“如果沒有共識，就會有老闆覺得是部屬有問題，或部屬覺得是老闆有問題。如此一來，問題不清楚，顧問也很難對症下藥”。,.,5,第二、公司沒有向顧問公司清楚說明希望他們可以交付什麼（scopeofwork),例如希望以最少的變動來做這件事.尤其中小企業的資源有限,如果沒有事先溝通期望,結果顧問公司提出了一套看起來很棒很完整的做法,但公司卻覺得自已永遠做不到。,.,6,第三、期待顧問可幫公司解決所有的問題,企業尋求顧問的協助，如同一般人生病去看醫生，醫生幫你診斷後，給了你一些建議和藥方。回去以後還得靠病人自已去實踐這些做法和吃藥，病才會痊癒。同樣地，顧問可以給予公司建議和解決方案，解決問題仍得靠公司自己去做。此外，不同的顧問專家所能提供企業的幫助也不太一樣。因此，企業除了厘清問題的根因，挑選合適的顧問專家也是關鍵所在。,.,7,四種不同類型的顧問專家,原則上，按照企業面臨的問題複雜度，以及企業需要借重顧問專家的是實戰經驗，或看事情的宏遠視野，顧問專家可分為四種，各自扮演不同的角色功能。前面兩種主要是著重解決事的問題，後兩者則是解決人的問題（見附表一）,.,8,解決組織的能力問題,具有宏觀視野,解決人的能力問題,具有實戰經驗,訓練師/授能者/引導者,教練/師父,主題專家,企業顧問,附表1:專家顧問的四種類型,.,9,第一種、是企業顧問(businessconsultant),例如IBM的顧問事業群,麥肯錫、埃森哲等顧問公司。他們的主要專長在於有很強的方法論，可以協助企業聚焦，找到問題的癥結，並提供企業解決方案。通常他們會著重在企業的制度、流程和組織上。如果公司的問題是希望朝國際化發展，這種關係到改善企業體質的部分，就可以請這類顧問協助。,.,10,第二種、就是集中在某職能或領域的主題專家（subjectmatterexpert),他們通常是某一領域的專家，專長可能是人資、財務、品保等主題。這類型專家的優點，就是有很豐富的實戰經驗，可以分享世界上最佳的實戰經驗給公司參考，以及提供建議的解決方案。這類專家中還有一種是諮詢者（adviser),如果以國家來講，就像是國策顧問。他看過很多東西，也在這個領域做過很多事情。當你有問題去找他時，他就像醫生裏的專家，只要看到企業運行的模式，就能瞭解問題大致出在哪里。通常公司會找這類的專家，幾乎都是已經很清楚問題是在哪里，再請他進來協助解決這個問題。例如。公司希望改善績效考核的制度，就可以向這方面的專家諮詢。,.,11,第三種是教練（coach)和師父(mentor),他們是屬於開導型的顧問專家，專門觖決人的問題，而且是個人的問題。教練（coach)和師父(mentor)最大的差異在於，教練就像開悟大師，能釋放你的潛能，透過問一些問題，除了可以幫你找到盲點，並協助你避開這個盲點。師父則像是一位導師或家教，除了開悟，還有一些教導。例如，公司希望未來的CEO最重要的能力是可以駕馭複雜，在複雜的環境中找到一條非常清晰的路。如果公司要培養CEO有這樣的能力，就可以找教練或師父，來幫助他瞭解自己，幫助他往那個方向前進。,.,12,第四種、訓練師（trainer)、授能者(enabler)、引導者(facilitator),這類顧問專家也是解決人的問題，而且是針對多數人的問題，有點類似一對多的補習班教學。訓練師主要是教導某項技能或職能。授能者跟訓練師不太一樣的地方在於，他可以針對企業的需要客制化某項技能。例如：有效溝通或創新模式這類課程一般是由訓練師來教，如果企業希望把這項技術在企業內運用得更好，就可以請授能者來協助企業。引導者則是以中立的立場，協助企業透過討論來設計、管理，並引導團隊的規劃、團隊建立和團隊決策等。,.,13,在不同階段，借力合適顧問,通常從公司發現問題，到找到解決方案，再到解決問題的過程，會經過發現、設計、交付、落實四個階段（見附表二）,.,14,發現,設計,交付,落實,企業顧問Businessconsultant,企業顧問可協助企業聚焦，找到問題的癥結並提供解決方案。通常他們會著重在企業的制度、流程和組織上。,主題專家subjectmatterexpert,主題專家,主題專家有豐富的實戰經驗，可以分享最供佳實務給公司參考，並讓企業顧問提出的架構運作得更好。,授能者enablar,授能者針對企業的需要，客制化某項技能課程。,諮詢者adviser,他就像醫生裏的專家，只要看到企業運行的模式，就能瞭解問題大致出在哪里。通常公司會找這類的專家，幾乎都已經很清楚問題在哪里。,諮詢者,附表2：解決問題的四個階段,.,15,第一、是發現（discovery)及厘清問題，也就是公司要先找到到底問題的根因是什麼。,第二、是設計（design)，即設計一些解決方案，以解決這些問題。,.,16,第三、是交付（delivery)，也就是產出這個解決方案的整體配套措施,第四、是落實（deployment)，就是在公司內推動，以達到固化的目標、形成習慣。,.,17,在這四個階段裏，建議公司依據階段性的需要，找尋合適的顧問專家。如果企業已經很清楚要解決的問題是什麼，可以直接找那方面的專家來協助，也就是直接跳到第二階段的設計。假使公司不確定到底問題出在哪里，可委由企業顧問協助找出根因，因為他們的強項就是發現問題和設計解決方案。然而，顧問通常都是飛鳥型的人，是飛禽，看事情很高遠；而企業內做事情的人就像走獸，是一步步走的。走獸永遠都覺得飛禽不食人間煙火，飛禽又覺得走獸走得太慢。所以，企業要設法在這中間搭起一塊塊跳板，讓大家感覺這件事是可以做成的.,.,18,例如，企業請顧問進來解決問題、提供解決方案，一定要請顧問分享經驗。問題的擁有者不只要瞭解這件事應該怎麼做，還必須瞭解，假使會有門檻，又該如何突破，並提出意見想法，以確認這個方案是可以落實的。又例如，在解決問題的四個階段中，企業顧問、主題專家和負責企業內訓的授能者在前三個階段中，會兩兩重疊，甚至三者重疊，目的在於確保公司往下一階段推動時，可更為順利.,.,19,主題專家通常在發現階段的尾聲加入，在交付階段的前端離開。他們的加入可讓企業顧問提出的架構運作得更好。以繼任計畫（successionplan)為例，很多企業都在做，大家卻覺得效果不彰。每個人聽到繼任計畫時都覺得很簡單，不過就是那麼一張表格，上面寫著A人是誰，再下一批是誰。但是，當專家進來時，他可以幫助大家把這個工具運有用得更好。比如他會問：你認為做為一個財務長，面對現在外匯、全球化等風險，最需要怎樣的素質能力？這樣一來，主管的思考就不會是財務長應該是A做B做還是C做的。專家就是透過類似這樣的方式，來刺激這些高階主管去思考事情背後的內涵.,.,20,有的公司或許會有這樣的疑問：該去哪里找這些專家？其實，公司可以請企業顧問推薦主題專家，公司在與這些專家合作前，可先和他們面談下。例如，公司除了看他過去的資歷，做過哪些專案外，也請公司裏真正在做這件事情的人來提出問題。他們對於這個專家提供的建議，會比較有深切的感受，判斷專家的好壞也會比較準確.,.,21,通常一個好的專家或顧問，往往能提出令人眼睛一亮的建議，或者至少讓你原本心中的問題，一下子就消失好幾個。這就是專家。假如你問了半天，他不但無法切入重點，而且還讓你的問題變多，這就不是對的人選。,通常一個好的專家或顧問，往往能提出令人眼睛一亮的建議，或者至少讓你原本心中的問題，一下子就消失好東東幾個。,讓問題消失,.,22,負責企業內培訓的授能者則在設計階段的尾聲加入，在交付階段結束時離開。專家就像是名廚阿基師，負責企業內訓的授能者就像是他的徒弟們。阿基師可以示範做菜做給你看，但是沒有辦法幫你教會每位員工做菜，所以他的徒弟們就可以在交付階段來做到這個部分。,.,23,到了落實階段，員工都開始運作時，阿基師就如同顧問定期到公司，幫你確認菜的品質，核點一下哪里沒做好。所以在落實階段，如果公司擔心後續有虎頭蛇尾的狀況，一定要有