组织与人的对立统一(3)[教材].ppt

,组织与人的对立统一,包政博士,一、巴纳德理论二、西蒙理论三、组织行为学（OB）四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,第四讲,德鲁克理论,四、德鲁克理论,德鲁克简介管理的任务企业的性质组织的命运工作的活力,1、德鲁克简介1909年生于维也纳1929年为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）1937年移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问1942年本宁顿学院政治与哲学教授1950年纽约大学工商研究院的管理学教授1966年有效的管理者1974年管理：任务、责任、实践（Management：tasks,Responsibilites,Practices）,P.F.德鲁克管理：任务、责任、实践1974年（Management：tasks,Responsibilites,Practices）,彼得.F.德鲁克管理：任务、责任、实践中国社会科学出版社1987年版,2、管理的任务管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务具体化为三种机能依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一,管理的三项任务,使组织富有前途使工作富有活力使职工富有成就,管理的三种机能,经济机能政治机能社会机能,3、企业的性质,企业存在的价值核心价值观寻求环境的机会确立企业的使命,（1）企业存在的价值企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中的一员，必须自律必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存在的价值与理由，确立起立身之本,（2）企业的核心价值观,本田的“三喜欢”原则华为的核心价值观TCL的核心价值观,本田的“三喜欢”原则,造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）,华为的核心价值观,（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。,TCL的核心价值观,为员工创造机会为顾客创造价值为社会创造效益,(3)寻求环境的机会,动荡的环境，蕴藏着无数创新机会停止思考是真正的危机所在令人担心的是集体“疑虑症”心态使我们走向失败的逻辑面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键,有关心态（或观念）的三则故事,没有适合岛民穿的鞋瓶子中有半瓶水离长寿有多远心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。,（4）确立企业的使命,使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境在产业价值链中确立自身存在的价值确立起共同的追求企业生命力源于对环境的认识，以及由此确立的使命或追求,动产信贷银行的使命,圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行成为欧洲大陆银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了银行家走向产业的开发,动产信贷银行的使命,指导社会流动资产投向,并使企业成为“有意识的产业开发者”,IBM的盛与衰,1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产三年后，IBM成为领先者，并成为行业标准制定者形成思维定势三十年之久，已没有了思想；即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业,IBM的盛与衰,PC机的问世，改变了环境；如今，信息却是软件IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机的蓝色巨人然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件”不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无法适应变化了的环境,4、组织的命运,把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务企业的命运系于经济目标及其实现程度“目标”使企业与外部环境发生具体的联系目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”,组织的命运与经济机能企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益经济机能的建立是客观的经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序,亚里士多德语,所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序,（1）经济机能,外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序西尔斯的故事,西尔斯的故事,19世纪末，西尔斯为铁路货运员创办店铺业务，35万/年罗森华德开始邮售邮购业务以农民为顾客根据农民的特性，制定政策，即战略与目标按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构,（2）竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位（联想的选择）鱼网推销员的故事（存在的价值与理由）日本综合商社的故事（寻找存在的价值）蝶理的故事（确立不可替代的地位）中储的故事,产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,联想经营方式的弱点（微笑曲线）,R&D生产流通,速度成本,鱼网推销员的故事,存在的价值是由贡献决定的价值大小是由贡献大小决定的存在价值是自定义的依靠自己的力量确立起存在的价值依靠事业的力量确立起存在的价值投机是难以持久的,蝶理,(专业经销商),（化纤生产厂）,东炼,纺织,制衣,蝶理在价值链上成功切入,蝶理的故事,质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（商社）,中储的故事,单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）,（3）经营方式的确立,寻求系统效率的来源长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域）TCL经营方式的特点（以速度冲击规模）海尔经营方式的困境,寻求系统效率的来源,产业社会唯一绝对的原则是效率高效率的实现企业的使命目标泰罗的效率来源（点）福特的效率来源（线）宜家经营效率来源（面）90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来,宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅下图）,宜家家居的使命,成为家居市场独特的供应者采购者设计者创造者用一组独特的经营活动表达使命,宜家公司活动体系图,有限的顾客服务,低生产成本,组合式家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的目录、富有信息的展览及标签,“未装配的”配套元件组装,易于生产的广泛多样化,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,更多的即兴购买,高速通行的储运仓库,年周转库存,库存中的大多数商品,从长期供给者的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买增加的可能性,在生产成本上集中的家庭设计,长虹与TCL之争,降低销售重心以速度冲击规模加强新产品推出的节奏,消费领域,流通领域,生产领域,速度=通过三大领域时间,速度是规模的本质,海尔经营上的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,费用成倍趋高,现在的销售收入,现在的销售收入,毛利空间下降,过去的销售收入,降价,促销,摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素加强存货管理有限的市场预测能力时间与空间转换,Q,T,t0,t1,t2,q1,q2,时间与空间的转换,q1q2=存货或断货风险,（4）政治机能,企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能同时，必须确保经济机能的建立与有效运行防止政治机能的恶化，确保工作的活力,5、工作的活力工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系，确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护政治机能的正常运行,（1）思科公司的启示,IT信息技术支持下，确立数量理性权威以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估信息就是控制目标与实际出现“偏差”，及时纠偏并与奖金、工资、期权股票及时挂钩报酬收益高低相差100万元整个组织成为一部挣钱的机器优胜劣汰加入企业的一般动机是获取股权收益,（2）成功关键,必须在成败关键领域中确立目标现实见利见效未来具有意义,（3）德鲁克的八大关键领域,市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感,6、职工的成就使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处,社会机能,成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此）扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系,（1）管理合法性的基础,“目的”上的合法性“手段”上的合法性,（2）“目的”上的合法性,资本及资本所有者的贡献与风险资本的可衡量性资本主义的合理性资本取得了管理上的合法权利,（3）“手段”上的合法性,