管理者的面谈技巧.ppt

SecretHSG20130611-chenbingxin,管理者的面谈技巧,领导力的核心是你能够影响多少人，而不是权利有多大，面谈，正是建立管理者与员工的有效联结的最常用方式，成功的面谈将扩大管理者在员工中的影响力，最终达成领导力的提升。Step1：构建面谈计划Step2：Thinking：如何达成有效沟通Step3：实施面谈,目录Items,Step1,制定面谈计划,确立面谈目的,信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈；寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估；解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。,思考：在我们的实际面谈中，四种可能性兼而有之，那么谈话目的的确定取决于当下最需要了解或者解决的问题。,设计好的问题以鼓励信息共享,开放式问题“你的工作干得怎样？”“新的规章对部门士气影响怎样？”适用场合：了解被访者优先考虑的事情找出被访者参照的结构让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样,设计好的问题以鼓励信息共享,封闭式问题“你最后一次在哪里就职”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作”适用场合：节省时间、精力和金钱维持、控制面谈的形势从被访者处获取非常特定的信息鼓励被访者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈,安排面谈信息结构,安排好环境以增进关系,正式的氛围：办公室、会议室轻松的氛围：餐厅、休息室注意：环境的选择取决于面谈的目标，应当选择一种有助于实现你所寻求的交流的环境中进行面谈。,VS,预期对方问题并准备回答,考虑要点：面谈中你可能遇到哪些问题（被访者的阻抗/问题的走向被改变等）被访者可能怎样回答你的提问（积极/消极）被访者会提出什么异议或问题被访者的个性以及在面谈中的地位预计需要多长时间提问（20min）,如何达成有效沟通？,Step2,了解造成沟通的困难,2,认识沟通中的障碍,3,警惕！无效沟通,1,避免沟通中的过失,4,达成有效沟通,5,破坏团队精神；生产率降低；离职率高；事业受损；信誉损失；影响公司形象；劳动争议,无效的沟通可能引起：,警惕！无效沟通,公司：,失去工作热情；自尊心和自信心受伤沮丧和敌对；士气降低；失去创造力；消极怠工；,个人：,了解造成沟通的困难,造成沟通困难的因素：缺乏信息或知识；没有适当地说明重点；没有倾听；没有完全理解问题和询问不当只顾及自己，不理解他人的需要；没有经过慎重的思考就得出结论；失去耐心；情绪不好；时间太短；决策失误；,沟通中存在障碍,我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰、思维方式、心理定势、样板及世界观。,我们的大脑试图建立一个程序，根据我们心中的样板，解释我们的生活经历；进而，我们的样板及思维方式反复得到强化。,强化程序,弱化程序,为了避免心理学家所说的“认识失调”，我们也常常忽视那些明显的与我们的信仰和样板相矛盾的信息。,信息,我”习惯的思维方式,“他人”习惯的思维方式,认识沟通中的障碍,减少交流障碍：认识人们之间的差异性；控制你的情绪，控制你的行为；理解他人的参照系统；,避免沟通中的过失,避免沟通中11种致命的过失：形式性评价象征性安抚自我标榜讽刺挖苦刨根问底命令威胁模棱两可保留信息转移注意力,傲慢无礼型,发号施令型,漠不关心型,达成有效沟通,要点：基础：理解与沟通给予正确信息：用你自己的观点说明问题收集正确信息：学会从对方的角度去思考问题如何赢得他人的认同如何处理冲突注意身体语言：通过身体语言改进沟通效果,真正的沟通是信息的被接受，而不只是一种意图的简单传达,双向性,交谊舞,传递方式影响结果,双向沟通skill1：给予正确信息,Step3,有效地传递你的信息,2,DESC法则,3,设计开场白,1,表达观点式；回顾式；征求意见式；限定范围式；,良好的开场将决定沟通的结果！,设计开场白,XXX，下午好，今天就是想跟你聊聊_,慎用词汇（事实、中性、具体）；调整适当的语速；构画心理图画；边展示边交流；提供故事或实例；必要的时候重复；清晰地表述自己的见解,有效地传递你的信息,Describethefacts.描述事实简短地陈述事实或行为，用具体的、中性词汇Expresstheeffects,yourfeelings.表达这些事实的影响，你的感受只是谈论感觉而不是评价，不说”我认为“，而是”我感觉“；如有必要,真诚地、礼貌地、符合实际地描述可能的后果Solution.开始寻找解决方案明确地提出建议或解决方案（我的真实观点）Consequencesofthissolutionforyouandfortheotherperson.解释该方案对你对别人的积极作用,DESC法则,双向沟通skill2：收集正确信息,准备工作,坐姿：轻松自然，身体略微前倾眼睛：频繁接触,STANDBY:,身体准备,心理准备,集中注意力跟随讲话者思路注意讲话者的非语言表达,我有许多更重要的事要做；他所讲的我已经知道了；有太多的干扰，使得我很难集中精力倾听；我不喜欢讲话者或所讲内容；我只想听那些想听的内容；我只关心结论；我的思想游移了；我总是忍不住想打岔；我压根不想听他说什么,为什么我们不能更好地倾听？,使用开放式问题不用或少用封闭式问题避免四类虚伪的问题：暗示性问题；揭短式问题；臆测式问题；强制性问题；,在倾听时使用提问,提问的罗盘,事实经验,怎样提问,假设,判断,支配,阐述原因和影响映射,我是生活是这很重要,我必须我命令我不能,我看见我听到我估计,7大关键问题因为什么你真正的意思是什么?,如果,将会发生什么?是什么在阻止你?,你怎么知道的?是什么告诉你?X怎样导致Y的产生?你期望的是什么?基于什么?,你刚才说了什么?是什么让你产生了那样的印象?什么使之无法被接受?怎样才能使之被证明?,如何提问,重述意味着用你自己的语言将别人所说的重新表达一遍,它有助于,概括刚才所说的,澄清刚才所说的,鼓励讨论,你好象.看上去,你似乎.你的意思是.那可能是.你可能会觉得.如果我的理解是对的话.,反射他的意思,表示你听懂了,当有人表达某种情感而显得情绪化的时候,适当地要运用你的同理心：“是的,真是够烦的！”“听起来,你确实烦透了！”“事情确实有点糟糕！”“你们确实是做了大量的工作！”“换了是我也会.”,反射你的感觉（同理心）,你的问题在哪里?问题具体是什么？为什么会有这样的问题?是什么使问题如此严重（困难、阻碍）?我们需要怎么去做？你需要什么资源？多少时间、人力物力？我们能做到什么样？（标准、目标）,提出建设性意见或解决方法,提供建议性意见或解决方法,Analyze分析问：“是什么使你这么说？”-“你为什么会那么想呢？”Restate重述“如果我理解对的话，你想知道的是”“你说的意思是”Debate讨论“好的，我明白你的意思了，那么”Conclude结论“我所说的能够解答你的问题吗？或者你还有什么别的想补充的吗？”,ARDC方法,不明因素,限制信息,我,事件,常规因素,情景因素,混乱的价值观,部门的历史或人际关系,其他人,避免冲突,双向沟通skill3：审时度势,四种交流风格,2,表明自己的主张,3,冲突时的态度,1,处理不正当的抱怨,4,处理正当的抱怨,5,冲突时的态度,直觉型富有想象力的,有计划的,有远见的,相关的,实干型实干的,重实效的,自信的,定向的,思想型富有分析力,有次序的,客观的,谨慎的,情感型亲近的,易动感情的,忠诚的,具同情心的,发送,接收,发送,发送,发送,接收,接收,接收,四种交流风格描述：我们每个人不同程度地运用四种交流风格与他人交往。,四种交流风格,优点新颖的富想象力的有创造力的思路开阔的理想化的思想意识的聪慧的创新的机智的观念的,注意虚幻的难以接触的不切实际的分散的不正当的,具有丰富的想像力，并且能够提供具有创造性的想法。他们凭直觉、预感和可能性做事，他们善于做长期的计划、进行创造性的写作和思考。,告诉直觉者你的想法、你的观察和最终目的。让他们的创造性思维帮助你达到目的。,直觉性的判断和处理,直觉型,沟通方式,优点谨慎的慎重从事的客观的分析的推理的有组织的系统的通情达理的,注意犹豫不决的谨小慎微的冷淡的严厉的,思路非常清晰，富于逻辑思考。他们富于条理，姜堰分析和领会事物的本质，也善于运用事实和数据做系统的分析和研究。,为思考者提供机会，使他帮助你概括地描述你想表达的理论和概念。给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得出结论。不掺杂任何个人的观点，客观地对待事实，并保持始终如一。,思想型的判断和处理,思想型,沟通方式,优点自发的传统的同情心的好反省的敏感的有同情心的强迫的反应灵敏的,注意感情用事的多愁善感的主观的操纵的,基于他们个人的价值观念和判断能力来对待事物，而不是在权衡利弊的基础上赞成或反对。他们温和、开朗、善交际，能与人友好交往。他们在团队中善于处理公共关系、商谈事物、作出决策。,在其沟通时，价值观念要明晰，以便使他们容易了解你。注意要使他们感觉到你是支持他们的，而不要让他们感到有威胁。,情感型的判断和处理,情感型,沟通方式,优点实际的自信的注重结果的实干的有竞争力的有信心的亲身实践的强有力的,注意自我中心的过分内驱的盛气凌人的傲慢的,是实事求是的人。他们精力充沛、勇于实践，他们善于等到，而不善于言辞，他们处理问题当机立断。他们善于发起一个活动，签订协议、调解纠纷，将理想转化为行动。,不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，多谈谈如何去做，配合其在实践中获得结果。,实干型的判断和处理,实干型,沟通方式,关于被动的描述,关于强势的描述,关于操纵的描述,真实,真诚,表达你的感受,不要让对方太过盛气凌人,基于信任来维持关系会比以支配为目的更好,建立影响力,打开天窗说亮话,客观清晰的表达你的目的,在面对面交流时保持舒适,坚持己见时保持平静,在意见不同时找到共同的利益点,并寻求现实可行的折衷方案,表明自己的主张,斯芬司克不说什么,看着那个人,保持中立和平静安慰者你是对的“如果他的观点是事实.”可能是这样.“如果他已经判断过了破唱片式回应时不做任何私人评价,如果对方坚持,则重复同样的回答直到他放弃仲裁者提醒对方真正需要讨论的主题是什么,并使他/她意识到自己已经偏离主题拒绝式断然拒绝谈论这个问题,处理不正当的抱怨,不要让