实施全面预算管理

预算控制-从战略思维到执行,Dr.章显中,ActivityBasedBudgeting(ABB)DynamicOndemand,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置,一、预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-1资源优化配置是管理层的责任,管理层对资源的责任资源的最佳配置实现资源所有者的利益最大化责任的法律基础-受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-2预算是实现企业资源配置的最佳手段,预算以经营目标为起点从目标到资源投入（预算筐）资源与目标的平衡（资源对目标的限制）预算以投入产出为目的预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？预算以价值为主要计量单位预算编制过程就是资源配置过程预算是边界约束下的预期,深航的预算理念：成本管理与预算管理一体化,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-3基于ABB模式的预算行为特征,以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面）只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一）进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）重要性控制：80/20；20/80原则（钱进的案例）,深航的预算理念：确保一切活动受控于预算,1-2预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）,1-2-1经营过程的物理运动性质1-2-2经营过程投入产出的价值运动性质市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的实现或社会认可企业的目标价值（价值产出）资源流入=投入产出效率企业的经营投入（价值投入）资源流出,1-2预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-3预算的价值控制,预算系统的价值特征：,预算编制（价值配置）预算控制（价值控制）预算结果（价值产出）,经营活动的投入产出价值过程,价值链,企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制,Accountable,Accountability,1-3管理系统化是预算控制的前提,1-3-1预算的管理支持系统现行制度和控制理念的整合必须先行于预算预算考验企业能否承受管理的“炼狱”预算的双重控制模式1-3-2制度系统化，以预算为支点进行控制基于统一思想的制度体系预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制,1-4预算控制的过程性质,1-4-1预算是实现组织目标的手段和路径,组织目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,1-4-2预算是控制过程,介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式在过程中修正（预算编制）在过程中控制资源价值（资源运用）在过程中控制价值目标（投入产出）,1-4-3预算控制是野战军，打的是运动战,预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分预算渗透业务的性质：确保业务活动按既定的游戏规则行事,1-4-4预算控制对组织目标的贡献,为什么要企业管理：不确定性控制：利润来源的另一半从利润表认识预算控制的意义,深圳航空公司的管理理念：深航的盈利是一元一元挣出来的；财务管理是管理的核心；效益观念及预算观念的全员普及；减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入效用还大；,1-4-5预算控制全景,1-5预算控制的设计1-5-1以授权制度为设计基础权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决）批准的路径：分权逐级审批预算项目的孤立控制,1-5-2预算编制的控制设计,预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐）预算编制的逻辑顺序预算项目的计算基础和理由（目标路径）预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）,1-5-3预算执行的控制设计,预算资源必须投入资源预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理）预算申请必须附支持文件（管理文件化）基于重要性原则的事前控制参与谈判,管理的责任基础,1-5-4投入产出分析控制的设计,预算设计,预算编制,预算分析,预算控制,管理的艺术性3个背景：非规范市场环境人的普遍道德水准企业控制制度的失缺2个原则：大利益原则主动控制原则,二、预算控制的操作环境改造,2-1预算控制企业目标的不可替代性2-1-1目标的实现是变量过程,投入资源对企业目标的效应是变量预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现,2-1-2企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突,不确定性引起的固有风险:投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相,分配制度引起的利益风险,2-2改造效率观念：控制与效率的关系,2-2-1冲突的表象分目标对总目标的异化全局利益与局部利益的冲突资源约束与资源需求的冲突权力分割的冲突预算控制的冲突投入产出的冲突,即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏-GE前CEO韦尔奇,预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率,预算控制不是冲突产生的原因预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润预算是控制而非压制,2-2-2效率观念的2种价值观,单纯业务效率VS企业投入产出效率业务是活动；控制是规则先规则后活动规则决定活动而非行动决定规则作用于企业价值目标的效率才有意义效率的经济学解释（采购效率）部门效率VS企业效率部门效率可行企业效率可行部门效率必须服从企业效率,强调作业效率而牺牲控制其机会成本大于作业效率产生的收益,2-3预算控制业务活动,2-3-1总体资源的控制模式通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制资源控制是一个连续的逼近过程,2-3-2基于业务需求和变动的动态预算控制,预算编制的动态：经营目标/投入产出预算执行的动态：投入产出预算调整的动态：例外控制预算的项目间动态调整预算项目绝对增加行为调整而非数据调整无须定期调整或滚动预算预算减少,不变的原始预算,预算调整例外控制,项目间调整,预算增加调整,2-3-3预算跟进业务行为及进度,业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础,2-4预算控制的内部管理制度基础2-4-1预算控制的组织基础：授权制度授权的责任基础Responsibility（责任制）Accountability（受托报告制）授权的性质权力平衡的制度安排企业风险分解的量化表现对个人理性能力限度的补偿法律意义上的责任：公司契约；代理人权力重组,知人善任，多谋善断无为而治六字诀：无智，无能，无为不做比做好：萧规曹随制度授权而非个人分权预算授权的涵义有限授权责任前提,管仲,曹参,2-4-2预算控制的规范业务基础：合同管理制度交易方式审核财务政策审核合同项目审核,自国资委组建以来，仅2003-5月到12月，中央企业报送请求协调的法律纠纷案件65起；涉及82家企业；直接涉案金额85亿间接涉案金额250亿国资委副主任黄淑和认为，其中重要原因包括：企业内部责任不清；决策草率；制度不健全；监管失控；法律审核把关不严,2-4-3预算的重点控制基础：采购制度改造,采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式,Schanen谈采购控制采购成本：CFO的的重要使命用比较经济的方式取得销售订单；公司60%的成本来自采购；当决定买一样东西时，必须先自问：如果是用你自己的钱，你也会买吗？,2-4-4预算控制的业务信息、知识结构基础：存货管理,存货管理是企业物流的中枢分析并控制采购申请的依据了解生产的投入及产出,2-5预算系统与会计控制的关系,预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理预算是主动的干预式管理会计控制依赖于预算控制,cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation之保证前提,1、对投入产出资源的全流程控制，保证交易行为是干净的2、对交易过程的跟踪和结果的配比，保证数据是干净的3、行为与原始数据的清洁保证会计信息是可信的,预算控制,会计制度,输出,输入,数据,交易,过程控制,观念总结,会计信息处理系统,预算控制对会计信息系统的守护作用,三、预算控制的组织及权力分配,3-1预算的组织原则:公司权威背景财务为专职机构预算执行责任人为部门负责人预算执行的最终控制者CFO预算实施与目标管理结合,美国TI最佳预算原则之二：预算是公司管理层的事情不是财务计划,3-2预算控制流程及权力分配,权力分配预算流程,公司,部门/财务,HR,财务/CFO,CEO/CFO,财务/CFO,职能部门,预算目标,预算编制,预算执行,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,四、预算控制流程4-1利润目标起点,目标体系（损益表）主营业务收入经营目标主营业务成本约束边界期间费用及支出约束边界其它业务收入经营目标投资收益经营目标税前利润经营目标,预算目标分解（项目）目标目标性质责任（预算）部门主营业务收入经营目标销售部门主营业务成本约束边界原材料投入制造部门物料采购价格采购部门人工工资人事部门制造费用制造部门折旧与摊销财务部门期间费用及支出约束边界销售费用销售部门工资人事部门财务费用财务部门管理费用研究开发费用研究开发部门工资人事部门折旧，摊销，各类准备财务部门其他费用相关部门投资收益及其它收入相关部门利润,4-2预算系统的组织,4-2-1预算实施的组织结构预算编制及批准预算执行控制,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准,预算签发,预算执行,预算执行,预算执行,目标及预算讨论,4-2-2总预算的组织定位,确定预算组织空间的原则可控制，可操作独立法人，面对市场4-2-3预算项目的组织要素职能部门特殊项目,公司控制,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,特殊项目,业务相关,4-3预算控制4原则,经营目标原则零基预算原则预算基础预算无余额预算无奖投入产出配比原则目标配比预算筐约束刚柔相济原则,预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算,4-4预算控制的技术支持,4-4-1基于编码的预算项目结构,部门A,生产性项目,预算明细,部门B,部门C,部门N,非生产性项目,研究开发项目,投资性项目,预算明细,预算明细,预算明细,4-4-2预算编码系统,运行模式预算及预算编码为成本费用及现金支出的唯一通道预算项目与编码唯一对应从编码了解预算控制的业务信息预算及编码的刚性预算及编码的柔性,4-4-3预算的计算机辅助系统计算机系统下的预算分区控制,计算机网络系统下的2个实时同步控制,4-4-4通过预算实现抽象目标的具体控制,XXX部门预算,成本类,固定资产,采购加工,特殊项目,费用类,分类总预算,收入预算,成本预算,费用预算,采购加工预算,FA预算,特殊项目预算,折旧摊销准备,预算损益表,主营业务收入,主营业务成本,期间费用,利润,现金流量预算,现金流入,现金流出,4-4-5预算编制说明XXX公司关于XX年度预算编制原则的说明（要点）预算编制基础（1）生产领用计算基础（26）经营目标（2）办公文具预算原则（29）分类编制（5）部门预算文本形式（30）基本预算单位（6）附件：分散/统一原则（7-9）预算样样表集中编制项目（12-13）预算项目明细公司领导支出归属（16）销售收入预测预算项目及口径（17）产品别销售分解计划预算理由及计算依据（21）产品别生产分解计划采购预算的计算基础（25）,4-4-6预算编制流程,经营目标,预算编制,公司预算编制会议,各职能部门,各部门预算草案,分项目汇总,预算平衡,财务机构CFO,财务机构CFO,各职能部门,部门预算调整,部门预算修正稿,预算损益表（初次预测）,总预算指标,财务机构CFO,收入指标约束条件成本约束费用约束FA指标采购指标,分解子目标预算指标预算编制说明,应调整项目分项目汇总,总预算指标,财务机构CFO,预算损益表,预算编码,部门别项目别预算指标,财务机构CFO,预算变更申请表物料领用流程借款申请流程,业务行为,财务机构CFO,职能部门,预算控制,预算执行,XX年预算执行公司批准文件,XXX部门预算指标,预算实施办法,预算控制文件,4-4-7预算实施（文件化）,XXX公司XXX年度预算实施办法（要点）编码原则（1）编码对业务的重要性（3）预算要素的一致性（4）周资金计划（6）预算变更原则（9-10）预算网络系统（11）预算的考核（12）预算岗位设置（14）附件,4-4-8资本预算,BF公司2001年固定资产项目预算预算项目预算金额需求部门预算编码空调6000生产部工具车50000生产部手机20000总务科奔驰S6002300000行政部丰田面包车900000行政部计算机及外设1000000ITERP服务器140000ITERP软件及实施400000IT减压仪30000质量部打包机等40000精品车间网络及软件5000精品车间直液笔手工装配设备100000三分厂压力容器等（见附件）1161700机械化分厂TOTAL6152700,4-4-9重要性原则的运用,预算羡慕明细预算项目币种预算金额预算编码低值易耗品办公家具RMB1000011190016-1工具USD500011190016-2SUBTOTALRMB51500业务培训费出国生活费+机票USD2400011190009-1质量与规范培训RMB150011190009-2SUBTTOTALRMB214200文具办公费25*40*4+52*20*4RMB815011190014邮寄复印费1200011190015差旅会议费6000011190006市内交通费720011190010电话通讯费3000011190011部门间活动费77*5003850011190013交际应酬费2000011190012修理费20000011190048设计制图费2000011190084其他16000011190099SUBTOTAL（RMB）555860,4-5预算