管理学第三篇组织第九章组织设计-1.ppt

第三篇组织,第九章组织设计第十章人力资源管理第十一章组织变革,第九章组织设计,组织的概念、内涵、类型与作用组织设计的概念、目的、任务、原则与影响因素组织的部门化组织的层级化典型组织结构形式,组织的概念与内涵,概念：作名词用：组织是指由一定的人员，按照一定的规则，为实现一定的目标而组成的系统。即组织是有机实体。作动词用：组织是指组织工作（职能），即对组织中的部门和人员进行角色安排和任务分配的有关活动与过程。内涵：具有共同目标；分工与协作并存；有不同层次的权力与责任制度,组织的类型与作用,类型：正式组织与非正式组织；实体组织与虚拟组织；机械式组织与有机式组织。作用：聚力作用增力作用,正式组织与非正式组织的特征（区别）,非正式组织的积极作用与消极影响,积极作用满足员工需要，增强凝聚力；促进信息沟通，改善人际关系；制造舆论影响，发挥制衡作用。消极影响聚众抵制变革，阻碍组织目标实现；无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展。,机械式组织与有机式组织的特征（区别）,一、组织设计的一般性论述,1.组织设计的概念及必要性分析组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。2.组织结构的定义与特性定义：组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。特性：复杂性规范性集权性,一、组织设计的一般性论述,3.组织设计的目的4.组织设计的任务绘制组织结构系统图和编制职务说明书。具体的任务包括：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,二、组织设计的基本原则,因事设职与因人设职相结合原则权责对等原则统一指挥原则层幅适当原则柔性经济原则,三、组织设计的影响因素,环境因素战略因素技术因素组织规模因素与生命周期的影响,环境因素,1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整2.根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性6.人文环境的重要性日益显现,战略因素,战略发展的四个不同阶段数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合发展阶段产品多样化阶段四种战略类型及相关的组织结构类型防御者型探险者型分析者型反应者型,组织战略与组织结构的关系,伍德沃德对技术、结构和效能的研究,佩罗的技术分类,大,技术的可分析性,小,技术的多变性,小,大,组织规模因素与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期及特点创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段,组织生命周期与组织结构的关系,四、组织的部门化,组织部门化的含义部门化就是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式与特征比较,组织部门化的基本形式与特征比较,五、组织的层级化,组织的层级化与管理幅度组织的层级化与组织中的集权和分权组织的层级化与结构的有机化,组织的层级化与管理幅度,组织层级与组织层级化的含义组织层级：从组织最高管理者到最低层工作人员之间的层级数量。组织层级化：确定组织纵向的层级数目和有效的管理幅度，规定各层级之间的权责关系。管理幅度的含义管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级与管理幅度的关系（互动性）组织层级受到组织规模和组织幅度的影响。它与组织规模成正比；在规模确定的条件下，与组织幅度成反比。,两种基本的组织结构形态：锥型式组织结构和扁平式组织结构,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,组织层级,组织幅度：4组织层级：16共1396人,组织幅度：8组织层级：14共585人,扁平式和锥型式组织结构的优缺点,管理幅度设计的影响因素,1.工作能力2.工作内容（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少,管理幅度设计的影响因素,3.工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点的相近性4.工作环境,组织的层级化与组织中的集权和分权,几个相关概念职权：是指管理职位所具有的发布指令和使指令得到执行的一种权力。一般跟职位相关即由个人在组织层级中的纵向职位决定，而与个人特质无关。职责：是指对应职权应承担的相应责任。分为执行职责和最终职责两类。权力：是指个体（或群体）影响其他个体（或群体）行为的能力。它有5种来源。集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。,组织的层级化与组织中的集权和分权,职权的分类直线职权；参谋职权；职能职权权力的五种来源强制权力；奖励权力；合法权力；专家权力；感召权力职权与职责的关系一定的职权应当与一定的职责相一致。职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵。权力与职权的关系职权是权力的部分集合。一个人可以不必拥有职权却可以拥有权力。,集权和分权的辨证关系,组织目标的一致性要求组织必须实行一定程度的集权；适度分权是大多数组织有效运作的必要条件；一般说来，集权有助于统一指挥、统一行动，而分权有助于发挥下级的主动性和创造性；过度集权和过度分权都不符合组织运动的客观规律，因而，必定是不科学的和低效的；实现集权和分权的有机结合与恰当平衡，就成为组织设计的一个重要目标。,组织中的集权倾向,集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情,分权的标志与途径,标志（低层所做）决策的频度（低层所做）决策的幅度（低层所做）决策的重要性对（低层所做）决策的控制程度途径组织设计中的权利分配（制度分权）主管人员在工作中的授权（授权）,制度分权与授权的区别,制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属；制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变；制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。,有效授权,授权的含义分派任务授予权力或职权明确责任有效授权的条件共享的信息知识与技能权利对绩效的奖励,授权的过程授权诊断阶段授权实施阶段授权反馈阶段授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,影响组织分权程度的因素,组织规模的大小政策的统一性员工的数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段,两种理想化的组织结构形式,层级组织（机械式组织）有机组织（柔性组织）所谓有机组织，是指组织结构和行动方式灵活机动、能对市场需求和环境变化产生敏捷反应的组织。层级组织与有机组织的优劣势和适用场合,六、典型组织结构形式,简单结构职能型结构矩阵型结构分部型结构网络型结构任务小组委员会结构,典型组织结构形式的特点与应用,马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。,然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。试回答以下问题：1利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？,1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。,本章思考题,管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？