企业管理学-13企业管理学（第十三章 人力资源管理）

第十三章 人力资源管理,20世纪50年代末，芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨（T. T. Schultz）提出了人力资本的理论，成功地解决了经济增长之源泉的难题，他认为人力资本才是国家和地区的富裕之泉。在全球竞争的21世纪，土地、厂房、机器、资金已经不再是国家、地区和企业竞争之利器，惟有人力资源才是企业和国家发展之根本。正如中国古代思想家孟子所说“得人心者得天下”。本章重点讨论人力资源管理的基本概念、工作分析、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、员工培训与发展。,13.1 人力资源管理概述,13.1 人力资源管理概述13.1.1 人力资源人力资源作为一种经济资源在质量和数量上有宏观和微观之分，本章主要从企业经营管理的角度研究人力资源。,1.人力资源的含义人力资源（Human Resource）是指人的劳动能力。人的劳动能力包括体能和智能两个方面，体能是指对劳动负荷的承载能力和消除疲劳的能力，智能是指运用知识解决问题和将知识转化为行动的能力。由于人体是劳动能力存在的载体，因此，人力资源便表现为具有劳动能力的人口。从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、影响能力和管理能力。打字、设计软件等属于做事能力，每个企业都需要熟练掌握业务技能、胜任工作、拥有高技能的人才。有些人对别人的影响远远大于别人对他的影响，这样的人被称为领导人或领袖，一个企业同样需要具有影响力的领导人物来提高组织的凝聚力和向心力。确定目标、制定政策、设置机构、评价绩效、培养下属等属于管理工作，所有的企业都需要能把企业治理得井然有序的管理人才。,2.人力资源的分类人力资源可以从不同的角度进行分类。在美国，传统分类法将人力资源分为白领和蓝领两类。白领包括：专业技术人员、经理和行政人员、销售人员和职员；蓝领包括：技工、操作工、非农业劳动力、服务业工人、农业工人。新的分类法将人力资源分为行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职员、熟练工人及技工、非熟练工及半熟练工。在我国，现行的统计将企业员工分为六类：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员、其他人员。,3.人力资源的特点人力资源是进行社会生产的最基本的资源，与其他资源相比较，它具有如下特点：（1）生物性。它存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。（2）能动性。人具有思想、感情和主观能动性。人力资源的能动性，体现在自我强化，通过正规教育、非正规教育和各种培训，努力学习理论知识和实际技能，刻苦锻炼意志和身体，使自己获得更高的劳动素质和能力；选择职业，人作为劳动力的所有者可以自主择业；积极劳动，敬业、爱业，积极工作，创造性地劳动，这是人力资源能动性的最主要方面。,（3）时效性。人在生命周期的不同阶段的体能和智能是不同的，因而人力资源在各个时期可利用程度也不同。这种资源在使用过程中有一个持续开发、丰富再生的独特过程。（4）社会性。人类劳动是群体性劳动，员工们置身于企业之中，企业在一定的社会环境下生存和发展。所以，人力资源管理要注重组织文化建设，注重人与人、个体与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。,13.1.2 人力资源管理1.人力资源管理的兴起影响管理思想发展的主要因素是生产力发展的程度，而企业的最高层领导由具有哪一种工作背景的人来担任，则表明了这项工作在企业中的重要地位。20世纪50年代，二战后的重建带动了经济的发展，市场需求旺盛，产品供不应求，在卖方市场情况下，企业经营管理以生产为中心，担任公司最高领导的多是搞生产技术出身的人员。20世纪60年代，市场处于由卖方市场向买方市场过度时期，企业经营管理以销售为中心，千方百计地推销产品，企业最高领导开始由具有销售和营销背景的人担任。20 世纪70年代，能源危机波及全球，许多企业陷入财务危机，紧缩开支，筹措资金成为首要问题，企业经营管理的中心转向财务管理，有财务和金融背景的人员开始进入公司的最高领导层。,20世纪80年代以后，整个世界处于一种极度动荡的过程中，国际政治动荡起伏，世界经济变幻莫测，科学技术日新月异，各种文化相互渗透、相互融合，市场竞争日益白热化，不少企业已经被淘汰而不复存在。在全球的竞争条件下企业生存和发展的决定因素是人，未来只属于那些能够把握变革的管理者，而要把握变革，管理者就必须能调动员工的积极性，让员工把公司当成自己的企业一样来干。于是，西方人本主义管理的理念与模式逐步突显起来。所谓人本主义管理就是以人为中心的管理。人力资源被作为组织的首要资源，人力资源管理在现代企业盛行，由那些人事专家出任企业的最高领导也就顺理成章了。,2.人力资源管理的涵义什么是人力资源管理呢？综合各方面专家的观点，主要有以下几方面的理解：（1）人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：工作分析（确定每一位员工所承担的工作性质）；制定人力需求计划并开展人员招聘工作；对求职者进行甄选；引导并培训新员工；工资及薪金管理；奖金和福利的提供；工作绩效评价；沟通；培训与开发；培育员工的献身精神。,（2）人力资源的开发与管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。（3）人力资源管理就是通过别人把事情办好。所谓“办好”指的是有效率地办事。（4）人力资源管理研究人、事（岗位和工作）、人之间的关系、事之间的关系以及人和事的结合。,这些界定从特定的角度说明了人力资源管理的特点和内容。综上所述，我们认为，人力资源管理（Human Resource Management）是指一定管理主体为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总和。其结果，能提高组织的生产率和竞争力，同时，也能提高员工的工作生活质量和增加工作满意感。,3.人力资源管理的基本职能人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。由这个目的衍生出人力资源管理的五项职能：（1）获取。包括人力资源规划、员工招聘。（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工融入组织使个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。,（3）奖酬。一个经过认真考虑和精心设计的奖酬系统，会根据员工在实现企业目标过程中做出的贡献给予适当的、公平的奖酬，公平合理的奖酬又反过来激励员工为企业做出更大的贡献。包括薪酬管理、福利管理和激励计划等。（4）调控。包括员工绩效考核与素质评估，在此基础上决定员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，对员工实行公平的动态管理。（5）开发。包括员工培训、职业生涯设计。上述五项职能是相辅相成、彼此互动的，且都以工作分析为核心，如图13-1所示。,图13-1 人力资源管理主要职能关系模型,13.2 工作分析,13.2.1 工作分析的基本概念1.工作分析的几个基本术语在进行工作分析之前，有必要先明确“任务”、“职责”、“职位”、“职务”“工作族”等人力资源管理中常用的专业术语。任务：指为达到某一具体目的所进行的一项活动，如打印一份文件。,职责：指由一个人承担的一项或多项任务组成的活动，如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。职位：指一个人承担的一项或一组职责，如企业的财务部门设置财务总监、主办会计、出纳等职位。在组织中职位的数量，通常也称为编制，与成员的数量相等，有多少职位就有多少人。职务：指一组主要职责相似的职位，即同类职位的集合。根据组织规模和工作性质的要求，可以一职务一职位，也可以一职务多职位，如总经理是一职一位，生产调度员可以是一职多位。职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师等就是不同的职业。,2.工作分析的定义及作用一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。所谓工作分析(job analysis)就是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对职位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。这个过程通常要解决三个问题：一是确定工作的任务是什么；二是从技能和经验的角度确定应该招聘哪些类型的人来承担这一工作；三是形成书面文件，即工作说明书(job descriptions,即工作的内容是什么)和工作规范(job specifications,即什么样的人适合从事这一工作)。,工作分析的作用如表13-2所示：,工作分析是人力资源规划的基础，它提供的信息有助于企业招聘合格的员工；有助于确定员工的绩效考核标准；有助于确定实现公平报酬；有助于加强对员工的技能培训；确保所有的工作职责都落实到人。,图13-2 工作分析所获得信息的运用,13.2.2 工作分析的步骤与方法1.工作分析的步骤企业在进行工作分析时必须确定搜集什么信息，如何搜集信息，怎样整理、分析所搜集的信息，最后将信息做成文件。为此，应当按照以下步骤进行。步骤1：成立工作分析小组企业可以组成由外聘专家、内部主管及工作人员参加的工作小组。编制工作计划，确定工作分析信息的用途，制定调查方案。,步骤2；搜集与工作有关的背景资料与工作有关的背景资料包括企业组织机构图、管理系统图及企业进行ISO9000质量体系认证等资料。企业搜集这方面的资料主要用于了解各个部门的岗位以及各岗位上的人数和大致的工作职责。步骤3：搜集工作分析的信息这是为正确编写工作说明书提供依据。为达此目的，需要使用下面介绍的工作分析方法。,步骤4：整理、分析所搜集到的工作信息这些工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。步骤5：编写工作说明书和工作规范工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作环境等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作说明书和工作规范可分成两份文件来写，也可以合并在一份工作说明书之中。,2.工作分析的方法（1）资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽可能利用现有资料，如企业进行ISO9002质量体系认证的材料、企业组织机构图、企业岗位责任制和工资制度等方面的一些资料。这样就能对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。,(2)问卷调查法问卷调查法是获取工作信息的一种比较好的方法，经过精心设计的调查问卷可以获得大量关于工作分析的信息。问卷调查法的优点是：调查面广；成本低、速度快；规范化、数据化。缺点就是问卷设计较费时，费力。然而，会设计调查问卷应该是管理类专业的学生必须掌握的基本技能。 范例：编写工作说明书而设计的工作分析问卷 卡恩制造公司姓名 工作名称_部门 工号_ 主管姓名_ 主管职位_,1.任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第8部分的内容。2.特定资格要求：请举例为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。3.设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、机器、工具（比如打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻机等等）4.常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低排列。并尽可能多地列出工作任务，如果此处空白不够，请另外附纸。,5.工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、其他公司或机构有所接触吗？如果是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。6.监督：你的职位有监督责任吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位工作问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督责任的话，请加以解释。7.决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（a）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？8.文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的,9.监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（ ）经常 （ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不10.工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常满意的工作条件记述下来。11.资历要求：请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（a）教育：最低学历 受教育年限 专业或专长（b）工作经验：工作经验的类型 工作经验的年限（c）特殊培训（d）特殊技能：打字： 字/分钟 速记： 字/分钟 其他：,12.其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息雇员签名： 日期：_ 资料来源：加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1996,(3)访谈法在搜集工作分析信息进行访谈时，可采用三种方式：1）对员工进行个人访谈；2）对同工种员工进行群体访谈；3）管理层访谈。访谈时可拟订一份具有指导性的提纲，围绕工作目标、工作内容、工作性质与范围和所负责任等内容进行。,(4)观察法这是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。观察法适用于标准化的，以体力活动为主的工作。（5）现场工作日记法这种方法要求员工每天记现场工作日记，将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日记的形式记录下来，这样就可以提供一个比较完整的工作图景。上述方法都是搜集工作分析信息最为常用的方法，而且在实际工作中，通常是结合在一起使用的。,13.2.3 工作说明书和工作规范的编写如前所述，工作说明书是关于员工实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。工作规范则说明了员工为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。它们的编写并没有一个标准化的模式，一般包括以下内容：1.工作标识。主要包括工作名称、隶属部门、工作编号和编写日期等。2.工作综述。描述工作的总体性质。3.工作职责与任务。是关于工作责任和各种任务的详细罗列。,4.工作权限。指界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限、对下属的任用权限以及经费预算的权限等。5.工作的绩效标准。说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所应达到的标准。6.工作联系。说明工作承担者与组织内外的其他人之间的联系。7.工作环境。指工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。8.工作规范。这是根据工作内容拟订的最低要求的任职资格，主要包括教育、工作经验、技能、生理、性格等方面的要求。可以作为工作说明书的一个附录，也可以是单独的一份文件。,关于工作说明书和工作规范每家企业都可以有不同的写法，例如，企业规模不同，详尽简略也不相同。但是，一般说来工作标识、工作综述、工作职责都是应该包括的。编写时，企业也可以参考一些标准化的工作说明，如中华人民共和国职业分类大典，这是由劳动和社会保障部、国家质量技术监督局和国家统计局编制并颁布的，对每一职业类别的工作内容都有界定，可供参考。,案例：一家高科技小企业编写的研发部主管的工作说明书,13.3 员工招聘,13.3.1 员工招聘的来源与方法招聘即是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘分为企业内部招聘和外部招聘。1.内部招聘企业现有的员工是企业管理岗位的最大的招聘来源。据调查90%以上的管理职位都是由从企业内部提拔起来的人担任的。内部招聘对象的主要来源有：,（1）内部晋升从内部提拔一些合适的人员来填补职位空缺是企业常用的方法。这种提拔建立在比较了解的基础上，往往更注重员工的能力，而不是学历。内部晋升给员工提供了发展的机会，能培养员工的奉献精神，对增强企业的凝聚力非常有利。但由于人员选择的范围小，特别是那些规模较小的企业，可能选不到合适的人员到需要的岗位上。所以，当关键的职位出现空缺时，往往采取内外同时招聘的方法。,（2）工作轮岗为在合适的职位上有合适的人，现在有不少企业都在实行工作轮岗制，如中层管理人员实行平调，即职务级别不发生变化，工作岗位发生变化；又如员工实行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。岗位轮换过程中实行能上能下，适当流动，可留住人才，自动淘汰多余的人。内部招聘的优点是；1）让员工看到努力工作，踏踏实实干，不断提高能力，就有提升的机会，可以使个人目标和组织目标结合起来；2）已经在企业工作一段时间的人提拔起来，更不容易辞职，能成为企业留得住的人才；3）熟悉本企业的情况，能迅速进入脚色，担负起责任，减少培训费用等。内部招聘的缺点是人员选择范围比较小，往往很难找到合适的人。,2.外部招聘企业员工需要经常不断地从外部招聘，特别是当企业处于高速成长期时，或需要大量用人之际。企业外部招聘常用的方法有：（1）广告招聘指通过在媒体刊登招聘启事向公众发送公司的就业需求信息。这是最常用的一种招聘方法。招聘广告的内容包括：广告标题：一般是“公司招聘”、“高薪诚聘”等招聘岗位：说明岗位名称、任职资格、工作职责等公司简介：公司的全称、性质、主营业务等人事政策：公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等联系方式：公司地址、电话、传真、网址、电子邮件地址、联系人等,（2）招聘会这是为聚集用人单位的招聘人员和求职者而设计的现场招聘活动，是一种用来吸引大量求职者来应聘的招聘方法。这种招聘方法的最大好处是可以在短时间内（通常一天或两天）见到大量的求职者。招聘会的举办单位有政府、学校、职业介绍机构、商会等。（3）校园招聘指由企业派人到学校招聘毕业生中的求职者。最常见、最节省的校园招聘方法是派人到学校开设就业讲座，介绍企业的情况和政策，让学生对企业有更多的了解，吸引学生到企业来应聘。随着高校扩招，就业压力增大，许多高校非常愿意提供相关的协助,（4）实习这是一种特殊的招聘形式，它是指企业给学生安置一个临时性的工作，但不必承担永久聘用学生的义务，学生毕业后也不必接受企业的固定职位。例如，旅游景点的导游可以用旅游学校的学生，经常轮换。 （5）猎头公司这是专门为企业招聘中高层经理人才和高级专业技术人才的职业介绍机构。企业通过猎头公司招聘时，无论每一次寻觅是否招聘到合适的人选，都必须向猎头公司支付费用。（6）网上招聘,13.3.2 测试、选拔与录用招聘测试是评定应聘者素质与行为能力的重要手段，运用科学有效的测试方法才能保证企业能够招聘录用到所需要的合格人选，并将其安排到组织最合适的岗位上。常用的员工招聘测试方法有：笔试、面试、心理测试、情景模拟等。1.笔试。也称知识考试，是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行考查的一种方法。这种方法可以有效地测验应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的能力。通常，笔试合格者才能取得面试和下一轮测试的资格。,2.面试。这是一种要求被试者用口头语言回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测试方法。面试的重点内容包括；仪表风度，专业知识与特长，工作经验，求职动机，人际交往与沟通技巧，应变能力，分析判断能力，个人兴趣与爱好，与职位的匹配性等等。面试可以面对面地观察了解应聘者，一些小企业就此可以做出是否录用的决策。3.心理测试。主要包括：职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试、职业兴趣测试、情商测试等。心理测试在国外应用广泛，国内的一些企事业单位在选拔高级管理人员时也开始采用。,这里仅介绍一下情商测试。情商，即情绪智商（Emotional Quotient，EQ）是90年代由美国心理学家提出的新概念。他们经研究发现，人的EQ对成功起到了关键性的作用。EQ包含了五个方面的内容：（1）自我意识认识自身的情绪；（2）控制情绪妥善管理情绪；（3）自我激励；（4）认知他人的情绪；（5）人际交往技巧。一个高智商（Intelligence Quotient）的人可能是一个专家，而一个高情商的人可能成为好的创业者或管理者，因为他具备综合与协调的能力。目前，很多组织借助一些心理测试的方法来测试被试者的EQ，尚未开发出有效的EQ测量工具。,4.情景模拟。这是指根据被试者可能承担的任务，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。主要形式有公文处理、与人谈话、角色扮演和即席发言等。人员选拔就是从应聘者中选出企业需要的人的过程。由于这一步将直接决定最后所录用的人，因而是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，在这一过程中需要运用多种上述提到的测试方法。员工的录用过程主要包括：试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用。,现代企业利益是主体多元化的，企业的持续发展依赖于多方面利益的协调和均衡,无论是哪一个利益主体都不是企业存在的唯一原因。所谓利益相关者包括（1）投资者和股东；（2）生产所需要原材料的供应商；（3）管理者和雇员；（4）社区和政府；（5）有购买货物或服务意向的顾客。一个有效而成功的组织不应仅仅为一部分利益相关者的利益服务，要在顾客、股东和雇员者三个关键的利益相关者之间取得平衡,只有符合利益相关者利益的行为才称得上是“绩效”。因此，绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评议要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,所谓绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面的信息情况的过程。作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在进行着绩效考核。企业在设计绩效评价体系应明确组织绩效、流程绩效、岗位绩效之间的关系。三者之间的关系参见图13-3。,利用目标管理将组织目标分解到个人，从而绩效评价要落实到个人头上，某个员工的个人绩效的好坏不足以对组织绩效产生严重的影响，但绩效评价是以组织绩效为中心展开的。现在比较流行的做法是将组织目标逐层分解到岗位，并确定相关岗位的关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI ），然后以此为依据对员工个人进行绩效评价。,图13-4 绩效形成过程和影响因素,2.影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素有很多，图13-4反映了绩效形成的过程和影响因素。,员工的工作结果是个人特征和行为的最终体现，员工只有具有某些个人的特征，采取正确的行为，其工作才能达到预期结果。组织目标和环境对员工绩效也有影响。组织目标对员工工作行为起着导向和激励作用，同时也决定了组织采用什么样的指标对员工进行评价。组织环境虽然只是影响员工绩效的外部环境，但对于员工工作业绩的实现起着不容忽视的作用，如生产设备、技术、工艺流程、市场环境甚至政府经济政策等都可能对员工绩效产生影响。在绩效诊断过程中，管理者首先要审视是否是外部环境对员工实现绩效目标有阻碍作用并首先排除这些阻碍，否则不但不能改善绩效还会会导致员工影响绩效管理体系的公平性，进一步影响员工的工作积极性。,3.有效绩效评价体系的标准绩效评价体系的有效性可以通过以下五个标准衡量：（1）目标一致性有效的绩效管理系统首先应该是与组织的目标、战略联系在一起的。绩效管理系统的评价内容、评价标准必须与组织的目标、组织战略相一致。绩效管理系统应该随着组织目标和战略的变化而变化，以保证绩效管理系统的有效性。（2）明确性组织要通过明确的绩效标准把组织对员工的预期是什么，以及如何才能达到绩效目标。明确具体的绩效标准可以使绩效评价更加客观公正。绩效标准越明确，对员工的指导和规范作用就越大，就越有助于员工的工作活动与组织目标要求相一致。为此绩效标准应该尽量的用量化的方式表示，对于难以量化的应该尽量细化。,（3）效度绩效管理系统的效度是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。有效的绩效管理系统应该能够衡量出工作绩效的各个方面，即绩效评价指标应该包括与工作绩效有关的各个方面，同时，与绩效无关的内容不应该列入评价范围之内，否则，对于绩效无关的方面进行评价，对员工的行为会产生误导作用。（4）信度信度是指绩效管理系统对于员绩效评价的一致性程度。信度包括两方面含义：一是指评价人之间的一致性程度，即不同的评价人对于同一员工的绩效的评价结果应该是一致的或相似的；二是指再测信度，即不同时间对同一员工的绩效评价结果应该是一致的或者相似的。,5）公平与可接受性绩效管理系统是否有效，最终取决于组织以及组织成员包括评价人和被评价人对绩效管理系统的接受程度。绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导发挥作用的前提是组织成员都积极参与绩效管理过程中来，才能不断改善绩效，实现组织目标。否则员工就会拒绝绩效管理或者对绩效管理敷衍了事。绩效管理系统的可接受性在很大程度上取决于组织成员对它的公平性的认可。员工认为绩效管理系统是公平的时，他们就愿意接受该系统。绩效管理系统的公平意味着程序公平、人际公平、结果公平三个方面。,13.4.2 绩效考核的方法绩效评价方法归类见表13-1所示 表13-1 绩效评价方法归类,绝对考核法是侧重于评价档次的确定，按事先规定的“考核标准”进行评价的方法。相对考核法是人们惯用的方法，这类方法最大的优点是简便性和综合性，但往往具有主观随意性倾。为了克服主管偏见，可做一些“技术上”的修正，使之能够运用于企业的考核之中，并与绝对考核法相结合，使之相辅相成，使考核工作更为完备。事实记录法常常被用作等级评价技术的一种补充，它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现以及制定改善不良绩效的计划方面是十分有效的。量表测评法是用一系列的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握被评价人员的某些情况和状态。量表测评法常用于员工能力和适应性的评价。,13.4.3 绩效考核的实施1.绩效考核的执行者在实际工作中绩效考核的执行者包括直接上级、同级同事、所管理的下级、客户、被考评者本身及外界聘请的专家或顾问，并可以采用成立考核小组的形式。2.绩效考核的时间绩效考核的时间应视需要而定，一般可分为月度、季度、半年和年度综合考核，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。,3.绩效考核的内容绩效考核是以岗位职责、任务为依据的，只有如此才能保证企业各部门职责明晰，保证事事有人做。工作说明书是确定考核内容的基本文件。公司的工作程序文件、规章制度对员工也有制约，也可进入考核内容之中。使人力资源考核的所有因素尽可能的予以量化，不能量化的尽量细化，通过工作结果、工作表现、态度、相关人员及相关部门的评价来体现。,134 绩效考核,13.4.1 绩效考核的意义1.绩效与绩效考核关于什么是绩效？不同利益主体对于企业“为了谁的利益而经营”这个基本命题有不同理解，因此他们对什么是绩效的观点也不同。在企业是为了谁而存在的问题上，企业界有四种代表性的价值观：（1）企业存在的理由是为股东利益最大化；（2）企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐；（3）企业存在的理由是为顾客提供满意的服务；（4）企业存在的理由是实现股东、员工、客户、供应商、合作者、政府和社区等利益相关者的整体利益适度与均衡。,4.绩效考核的构成绩效考核是一个体系，依赖于以下文件、制度的支持。包括工作说明书（岗位能力要求、岗位职责说明）、工作程序文件、薪酬制度、绩效考核方法、流程文件、激励制度、员工约束文件等。仅就绩效考核本身这一部分而言，由考核规章制度、工作说明书、考核流程、考核的硬性条件、奖惩制度等构成。从时间上看，绩效考核由年度综合考核、季度考核、月度考核、日工作量考核构成。从评价者看，有上级考核、相关部门（人员）考核、下级考核、客户评价、下级评价等。根据被考核者的工作性质、特点、及所处的层次从时间和考核者中灵活组合确定考核方法及程序。,5.绩效考核的基础引入考核系统一定要重视基础性工作的管理工作。绩效考核是对员工已完成或正在进行工作的评价，要客观地进行评价，必须有相应的基础管理工作。否则，无论多好的考核方法、考核标准，考核体系都不能落实下去，更谈不上产生好的效果。与考核有关的基础管理工作，是指员工对企业有价值创造活动过程的记录、评价的数据或文字资料。例如，企业几大关键部门的常见的基础管理工作资料清单如下：（1）行政部：人力资源成本总额，员工流转率，人均产值，大专以上员工比重，办公经费总额，公司管理费用；,（2）研发部：研发成果盈利贡献，研发项目剩余收益率，研发项目成果数（含阶段成果数），研发项目投资收益率，研发项目费用预算额，员工质量管理培训率质量安全事故数/损失额；（3）生产部：生产计划完成率，生产成本额，产销衔接平均响应时间，废品率，设备完好率，生产工人劳动生产率，材料及生产存货周转率采购费用总额；（4）财务部：总资产周转率，资产负债率，成本费用额，收入费用率，应收账款周转率，存货周转率；（5）市场部：产品销售及贸易额/增长率，产品销售及贸易利润额/增长率，销售回款率，销售费用率，主要产品市场占有率。以上为一般可选定量考核指标，也是公司管理中应备的基础管理的资料。可以根据企业发展状况选择合适的考核指标和目标值。,6.绩效考核的流程图企业性质、规模不同，绩效考核的繁简程度就不同。下面以一家高科技企业绩效考核流程为例，以图表的形式说明绩效考核的实施。（1）表格表示,总经理,人力资源部,人力资源部,（2）流程图表示,13.5 薪酬管理,13.5.1 薪酬概述1.薪酬制度的改革在计划经济时期，我国社会主义公有制的分配原则是各尽所能，按劳分配。多年来企业中实行等级工资制，它的具体内容是在企业工人中全面推行8级工资制，全国划分为11个工资区，各类工资区分别确定不同的工资标准，同一级的工资标准，在11类地区比在第1类地区高30%，每一类之间的差距为2.8%。,1985年我国开始对传统的工资制度实行结构性改革。改革的内容包括：(1)企业工资制度与国家机关和事业单位脱钩；(2)采用工效挂钩，即企业工资总额与企业效益挂钩的形式；(3)企业内部分配制度的改革，企业可以自主决定内部员工的工资制度及其分配方式，可以选择适合本企业特点的工资水平、工资形式、工资标准、工资晋升办法等。随着经济体制改革的不断深入，我国所有制已变成以公有制为主体，多种经济成分并存，其分配原则也发生了变化，2002年党的十六大进一步阐明了劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。,2.薪酬的涵义与构成如今薪酬的概念要比狭窄的工资有更深的涵义，它指企业所付出的人力成本，即企业因使用员工劳动，为员工给企业所做的贡献而付出的经济性报酬。薪酬包括直接薪酬，如基本工资、奖金、津贴补贴和股权；间接薪酬，如福利。,3.基本工资制度基本工资制度，也称工资等级制度，员工按工资标准领取的工资构成了全部工资收入的基本部分。目前企业中流行的主要基本工资制度包括：（1）岗位工资制。它是根据员工目前所在的职位来决定员报酬的一种工资制度。它的特点是员工只能根据目前的职位取得报酬；职位变化，报酬随之变化；职位通常同员工的资历相联系。但是这种工资制度并未考虑业绩和员工是否为提高工作业绩而提高了工作技能，同时，员工在企业内部的岗位流动也并非容易，不能给员工带来很多的发展机遇。尽管如此，这是目前仍被国内外广泛采用的一种基本工资制度。,（2）技能工资制。它是根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬的一种工资制度。这是上述岗位工资制的替代方案。它的特点是员工的基本报酬是基于技术而不是资历来支付；工资增长，先要证明其精通要求掌握的技术；也可以提高组织内部员工的流动性，尽而提供更多的发展机遇。例如，在丰田汽车公司和其他许多新兴企业中，只把所有工作职位分为三类：第一类包括所有的生产班组职位；第二类包括所有普通维修保养班组职位；第三类包括所有的工具和印模职位。工人的工资只同他们的技术水平而不是他们所从事的具体工作挂钩，这样，就可以根据需要方便地使工人从一个职位流动到另一个职位。,（3）绩效工资制。它是根据员工的表现或绩效来决定员工报酬的一种工资制。这种工资制最能体现收入与贡献挂钩的经济利益原则。（4）结构工资制。这是我国现在比较普及的工资制度。在结构工资中，既有职位工资部分，也有资历工资、技能工资的成分，还有随工作表现浮动的部分。此外，还有对企业董事长、总经理等高管层实行的经营者年薪制。它是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视经营成果分档浮动发放风险收入的工资制度。年薪制与结构工资制的比较如表13-2所示。,表13-2 年薪制与结构工资制的比较,4.员工福利福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分：法定福利和企业福利。法定福利是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括：,(1)社会保险我国社会保险项目主要有：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等。养老保险：养老保险是国家为保障劳动者离休退休后的基本生活的一种社会保险制度。包括离休养老保险、退休养老保险和退职养老保险等。医疗保险：医疗保险是指劳动者非因工患病、负伤、残废和死亡时获得经济帮助的一种社会保险制度。工伤保险：工伤保险是国家对因工负伤、致残、死亡而暂时或永久丧失劳动能力的劳动者及其供养家属提供经济帮助的一种社会保险制度。职工工伤保险包括因工负伤保险、患职业病保险、因工致残保险和因工死亡保险等。职工工伤实行“无责任补偿”的原则，按照保险生活、补偿损失和康复身体的原则确定保险待遇。,失业保险： 失业保险是国家为保障事业劳动者的基本生活而给予经济帮助的社会性保险制度。失业保险待遇包括失业救济金、困难补助金、患病医疗补助金、丧葬补助金、遗嘱抚恤金等。生育保险：根据中华人民共和国劳动法、女职工劳动保护规定的规定，我国生育社会保险的享受对象有国有企业、国家机关和失业单位的女职工。（2）法定带薪假日。按照国务院令270号颁布的全国年节及纪念日放假办法，全年法定节假日有10天为带薪假日。企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的。这些福利项目的多少和标准的高低，在很大程度上要受企业经济效益和支付能力及高层管理者的经营理念的影响。常见的有：工作午餐；交通补贴；通信补贴；房租补助；旅游等。,13.5.2 薪酬制度的设计1.薪酬制度设计的原则在企业薪酬制度设计的过程中应遵循以下几点原则：（1）公平原则。公平是决定薪酬制度的最重要的因素，这里的公平包括外部公平，就是与其他企业工资水平相比，本企业的工资水平是优厚的，否则无法吸引和留住合格的员工；内部公平，就是同企业内其他人相比，员工认为他们的工资是公平的；还有同工同酬。,（2）竞争原则。企业的薪酬标准应定得比较有吸引力和竞争力，对关键的管理人员和核心技术人员的薪酬水平要高于同类企业相当一部分，正所谓千军易得，一将难求。对一般员工的薪酬标准可以略高于市场行情。（3）激励原则。企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能，提高员工的工作积极性。（4）经济原则。在许多企业，薪酬可以占到销售收入或总成本的1/3左右，因此，企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，薪酬过高，则成本上升，影响企业竞争力；薪酬过低，难以配置合适的人力资源。设计时需要寻找最佳的平衡点。,1 薪酬制度设计的程序和方法(1)薪酬调查所谓薪酬调查，就是了解本地区、本行业的薪酬状况，尤其是主要竞争对手薪酬状况。其调查途径有：国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料；管理咨询机构发布的薪酬调查资料；从相关企业的招聘信息中了解；向新招聘的员工和应聘的员工了解。（2）薪酬总额的计算薪酬总额的计算通常要考虑市场行情；企业的支付能力和员工的基本生活费用。,（3）选择合适的薪酬体系如前面所介绍的几种基本工资制度。（4）选择合适的薪酬结构目前的薪酬主要由基本工资、津贴、奖金和各种福利等项目构成。企业应根据自身的特点和实际情况决定这几部分的比例。（5）设计出本企业的薪酬制度通过上述的几个程序，确定本企业薪酬的基本管理办法，将这些办法规范化、制度化，最终形成一个文件，就是薪酬制度。,案例 一家高科技小企业薪酬制度改革方案设计（一）公司原薪酬制度及存在问题分析自项目开始实施起，课题组先后多次深入公司调查、访谈，与所有公司员工就工资报酬问题进行了广泛的沟通与交流，对于一些关键岗位和人员进行了多次访谈。为解除员工的顾虑，同时也为了保证资料的真实性，在公司的配合下，主要采取了单独会见的方法。在访谈的具体形式上，课题组采取了事先设定问卷和畅谈相结合的方式，既突出重点，又了解到一些员工的真实思想状况，通过以上各项工作，课题组取得了大量第一手、真实的信息。,通过访谈了解到大部分员工对自己目前的薪酬状况不甚满意：如工资水平相对较低，与自己劳动付出不对称；公司制定了工资制度，但老板随意性大，往往不按制度执行；工资制度中只考虑学历等表面东西，而不考虑实际工作水平；名义工资看上去较高，但七扣八扣最后剩下的与制度规定相差甚大。由于以上种种原因，导致企业人才流失严重，员工服务期偏短，不利于企业长期发展。通过上述大量第一手资料分析，课题组就薪酬体系存在的问题进行了分析：,1.工作报酬中没有公正体现出个人价值，缺少规范的制度架构，实际操作中随意性较大，员工缺乏良好的收入预期。2.原工资标准，特别是管理岗位，扣除扣款因素后实际收入较低，差距也未能拉开档次，影响管理人员积极性、主动性的发挥。3.决定工资的主要因素是学历，忽视岗位因素。4.未能有效地和绩效考核挂钩。5.工资计算方式（主要是社会保险）与现行工资制度法规有冲突，且负面激励较多，影响员工积极性。,（二）薪酬体系设计原则针对上述问题，在设计薪酬体系时主要遵循下列原则：1.薪酬体制的制度化、规范化是首要原则，以期使员工有明确的收入预期。2.在工资总水平有所提升的同时，拉开档次，高管实行年薪制，以期形成有效的激励机制。3.收入与绩效考核挂钩。4.收入水平除取决于学历因素外，还与实际工作能力即岗位相关，为此提升了职务津贴的比重。,（三）设计薪酬体系与原薪酬制度的比较针对存在的问题和设计原则，课题组对薪酬制度进行了初步设计，之后与公司管理层进行至少四次以上的商讨，同时也征求了员工的意见，与此相对应，设计方案也经过多次修改。最初方案是按结构工资制与岗位技能工资制相结合方式设计的，后考虑到公司人员较少等原因，最终方案采取了简化的等级工资制，新方案与企业原薪酬制度相比，主要在以下方面进行了必要的改进。,1.员工薪酬水平，特别是管理人员待遇有了一定的提高。如原来部门经理一般每月实际工资约为9001000元；新薪酬体系部门经理中等水平为1500元/月左右，利于稳定队伍特别是骨干队伍。2.高管人员实行年薪制，原体系里高管工资概念模糊，既不公平，也不利于加强企业核算，新薪酬体系建议对高管实行年薪制，一方面有利于加强其责任，调动其积极性，也有利于企业加强成本管理。3.为使薪酬水平与实际能力挂钩，新薪酬体系中加大了职务津贴所占比重，且档次也适当拉开。,4.为体现薪酬的公平性，新体系中将绩效奖金与课题组设计的考核结果相结合。如规定月度考核合格，可获得50%的月度绩效资金，良好为70%，优秀则为100%发放，使员工对成绩与报酬之间有明确的预期。既有利于调动员工积极性，也改变了原来随意扣减引起不满的状况。 5.将原薪酬制度中与相关法规冲突地方作了修改。如企业先按核定工资的23%为职工缴纳社会保险，并计入统筹账户，同时扣除6%进个人账户，改变了原来直接计入工资发放的错误做法；原来不符合劳动法的周六工资，也进行了相应的修改，作为加班津贴对待。此外，将工资发放日，支付方式也通过制度予以规定。6.改变原来负面激励的状况，新薪酬体系除月度绩效奖以外，还根据季度考评，年度考评结果设置了相应的季度奖、年度奖，以利凝聚人心，调动员工积极性。,（四）该公司新设计的薪酬制度第一章 总则第一条 为了充分肯定员工良好的工作表现，本着公司与员工长期合作、共同发展的原则，特制定本制度。第二条 本制度符合中华人民共和国劳动法及其他相关法律法规。第三条 员工的个人薪酬依据个人技能、业绩（包括个人业绩、团队业绩、公司业绩）、学历、岗位等因素确定。第四条 公司的总体薪酬根据本地区同行业平均薪酬水平和公司财务状况来确定。公司的薪酬标准将保持在同行业中的平均水平、在本地区具有吸引力。第五条 本制度自2003年1月1日起实行。,第二章 薪酬构成第一条 员工薪酬由基本工资、岗位津贴、绩效奖金、激励奖金四部分构成，公司高管实行年薪制。第三章 年薪制第一条 公司总经理、副总经理、技术总监、财务总监等实行年薪制。第二条 总经理基准年薪为48000元，副总经理、技术总监、财务总监基准年薪为总经理基准年薪乘以系数,系数待定。第三条 基准年薪80%按月发放，其余20%按年终完成目标任务情况发放。第四条 公司效益超额完成年度利润计划且相关高层人员出色地完成自身职责，在基准年薪之外可给予特别奖励，具体比例待定。,第四章 基本工资第一条 基本工资根据员工所具备的学历决定1.研究生学历月基本工资为1000元。2.本科学历月基本工资500700元，其中毕业于全国重点高校的享受700元，其余学校500元。3.专科学历月基本工资400元。4.其他学历人员月基本工资300元。,第五章 岗位津贴第一条 岗位津贴根据员工所任职务分为部门经理、组长（技术员工）、普通员工三等，每等又分高、中、初三级，共三等九级，从100元800元不等。第二条 岗位津贴根据员工的职务变化和工作情况随时调整。第六章 绩效奖金第一条 绩效奖金根据职务不同分为三等九级从1001000元不等。第二条 绩效奖金根据月度考核情况发放，凡月度考核合格者可按50%核发，