协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案-终稿

协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案,北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月,导读,协鑫集团现状概述,协鑫集团管控方案,母子公司管理模式,基本业务情况,模式选择,现状与问题,模式介绍,考虑因素,模式描述,集团架构,战略发展思路,协鑫集团在行业中所处的地位 业务链与产业链比较,资源开发,输电,电力建设,售电,电力运营,发电,公开上市,电力投资,可研,立项,资本运作,总包,设计,施工,设备成套,监理,设备制造,采购,生产管理,销售,维护,安全,煤矿,投资,私募,公开发行,以撑控资源为目的的战略投资,集团的主营业务,集团的主要盈利手段，电力投资项目的支持平台,集团的盈利手段，电力投资项目的支持平台,资本运作盈利方式,银行,银行,银行,银行,协鑫中国,协鑫集团,电力运营,潜力业务,电力建设,主业务流程及分工,协鑫集团XX电力投资项目立项总投资100股本金1520%,战略投资人投资7049%,协鑫集团参与投资3051%,协鑫集团项目建设管理发包,战略投资人,银行,工程公司设备成套公司设计院等,各投标公司提供垫资建设,电力公司承接电力建设项目,项目投产交电力运营公司管理,银行提供项目融资,利润（或现金流）上交集团进行新的投资业务,协鑫集团上海管理中心组织结构现状,董事长兼总裁,执行董事/副总裁/总裁助理,监察审计部,财务部,战略投资部,法律事务部,招投标中心,经营策划部,人力资源部,集团工作部,信息管理部,提名和薪酬委员会,预算管理委员会,项目风险评估委员会,科技委员会,存在的问题,问题现象,原因,企业处于战略调整期，战略不明确，战略未在全员达成共识，各层各部工作方向不明确，工作方向时左时右，造成工作重复效率低；各部门信息条块分割不能共享，沟通不顺畅，各层各部常无法得到工作所必需信息，造成工作成果不科学不全面，导致工作常需要反复；在组织结构未科学明确情况下，制定职责权限，导致职责权限混乱，无法有效发挥组织部门作用；管理层级、部门设置存在分歧，各层级各部门定位不清，有的工作重复作，有的工作无人作；越级管理、临时分工情况过多，导致制度失效，各级人员忙闲不均，各部门各层级无法有效发挥作用；各层级各部门忙于临时工作，本职工作无法有条不紊的进行，导致关键部位控制技术手段难以提升；,员工工作热情时高时低，老板在时忙得团团转，不在时稍显轻松；员工技术水平不低，业绩表现确不高；写了职责作了制度，员工还总说授权不明确；领导分配的任务，员工常有畏难情结，或承诺了确作不到；,存在的问题,问题表现,原因,一次会议议题过多，参与讨论人员对信息掌握不充分，讨论中发表意见的民主性不足，讨论成果论证不足，决议科学性不够，决议不够明确，甚至决议中存在明显错误；会议决议整理方面，有时主体不正确，应由议题主要相关业务主管部门整理，再由工作部组织汇签；未能有效区分讨论会、通气会、宣贯会区别；会议议案预备不充分（职能部室的议案问题比较突出，原因可能是信息不充分、预备时间不足）。,很多工作无法落实，或落实了还要多次反复重作；会议比较多，会议内容常重复，会议效率较低；开了很多会，有效执行的决议确不多。,协鑫集团发展战略思路,集团公司总体发展思路：成为最具成长性的国际大型环保能源企业集团公司投资业务思路：23年内主力投资方向东南亚地区电力控股经营思路：作强管理、争取上市、输出电力管理能力电力建设经营思路：成为电力设施系统提供商，自付盈亏并成为集团投资业务重要的技术与实施支撑潜力业务经营思路：对投资营建运营过程中产生的非主营业务资源进行综合管理，负责集团计划退出的业务收尾管理工作,设计管控模式需重点考虑了以下原则,1、控制能力与控制范围相匹配,2、激励与控制相匹配,3、管理成本与激励成本（量本利分析、盈亏平衡点）,4、关键点控制（80/20原则）,控制深度,激励力度,控制难度,积极性,管控成本,是否相对规模很大是否相对利润高是否相对风险大是否相对进入成熟期是否有战略协同要求是否进入战略调整期,过度控制,过度激励,激励成本,激励成本,业绩贡献,管理型,信息服务,金融型,战略型,财务服务,人力服务,业务服务,目前，从管理理论而言，集团公司的管控模式中主要有四种基本的总部定位类型,佳能,母公司控制业务组合的买入和售出,充分利用各子公司之间的协同性,母公司为各子公司提供公共服务,通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩,定义,创造价值方式,寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化,开发统一的、质量卓越的服务功能,在总部能够最好地管理每项业务,收购和出售业务重组新的收购,四种主要的总部定位,举例,通用电气,淡马锡,金融型,战略型,服务型,管理型,海尔,每种定位类型都具有不同的特点和执行要求,价值,管理结构和流程,集中的功能和资源,母子公司关系,人员和技能,共享的基本假设,而且不同的管理模式都具有不同的管理目标及管理重点,通过对协鑫集团各业务板块特点的分析，结合协鑫集团的发展思路，我们建议采用复合型的管理模式,管理型模式,服务型模式,战略型模式,金融型模式,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,协鑫集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，主要业务按照专业划分电力运营电力建设共享技术。,根据协鑫集团分权管理的指导思想，集团主要精力用于投资业务，并兼顾对所辖公司的战略管理,协鑫集团的各业务板块处于不同的专业领域，但均是为电力行业，集团本部需要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统达到资源共享、协同作战的目的,协鑫集团战略管控定位，决定了协鑫集团是获取长期产业经营收益的运营者,协鑫集团不宜采用单一的管理模式，应根据各业务板块（所辖公司）的发展阶段、行业特点及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式,建议,协鑫集团发展阶段与管控模式,电力控股及十几家电厂燃料、煤炭,其它：公用事业等,协鑫集团,电力建设及设计院、工程公司、设备成套等,电力控股及十几家电厂燃料、煤炭,国外电厂运营,协鑫中国,电力建设及设计院、工程公司、设备成套等,协鑫国际,国际电力建设公司,协鑫国际,国际电力运营公司,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,国内外电力投资业务,电力运营业务,电力建设业务,其它综合业务,国际电力投资业务,国内电力投资业务,其它：公用事业等,中国电力运营公司,XX电力运营公司,XX设计院,XX工程公司,全球电力投资业务,XX投资公司,协鑫国际,XX投资公司,协鑫集团可以依据发展思路、业务特点、地域归属，结合集团内部的管理能力确定对下属单位的管理模式,集团公司,电力控股,电力建设,潜力业务,火电厂,热电厂,燃料公司,设计院,工程公司,监理公司,设备成套公司,设备厂,房地产,其他潜力业务,准备退出业务,管理型,服务型,战略型,投资型,相应地，集团公司、及所控制公司在不同的管理层面将扮演不同的角色,协鑫集团,电力工程集团,电力控股,电力投资业务主体控股收益管理电力建设、电力运营、其他业务战略决策主体,电力工程设计、总承包、设备成套、设备生产业务管理集团投资业务支持,电力运营所辖公司的全面经营管理电力管理能力输出,电厂,电力生产、安全运行、设备维护等工作的实施,电力工程所辖公司,业务经营工作管理工程集团的支持,根据协鑫集团的业务特点，首先将下属单位划分为四个板块，针对不同的板块未来的发展方向不同，建议采用不同的管理模式,方案一：协鑫国际组织图,执行董事(长)/总裁,执行副总裁,董事会,专家咨询委员会,工作部,战略管理部,人力资源部,财务部,投资拓展部,总裁办公会(及扩大会议),监察审计部,专家库,协鑫中国,电力运营管理部,方案一：协鑫中国组织图,董事长(总裁),执行副总裁,董事会,战略预算投资委员会,专家咨询委员会,集团工作部,企业发展部,人力资源部,财务部,投资拓展部,财务副总裁,公用事业公司,电力工程(集团)公司,再生能源公司,总裁办公会(及扩大会议),监察审计部,电力控股公司,煤炭公司,专家库,电力副总裁兼电力控股董事长,电建副总裁兼电力工程董事长,综合业务副总裁,招投标管理部,方