企业战略管理(第1版)-战略管理第10-13章

第1页,企业战略管理,第十章 纵向一体化战略,第2页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 （一）纵向一体化、纵向兼并的定义1纵向一体化（Vertical Integration）纵向一体化（Vertical Integration）是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下游方向发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务的企业经营行为。2纵向兼并纵向兼并是指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。,第3页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 （一）纵向一体化、纵向兼并的定义（二）纵向一体化与纵向兼并的区别与联系一般情况下，纵向一体化与纵向兼并没有太大的区别 ，纵向一体化是纵向兼并的目的和后果，而纵向兼并是实现纵向一体化的主要途径。,第4页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 （一）纵向一体化问题的产生的事实根源纵向一体化问题的产生源于一个简单的基本事实：不同于生产力水平低下的原始经济，也不同于自给自足的自然经济。在现代社会中，每一个送达消费者手中的最终产品或服务都要经历若干个环节，或者说要经过若干个独立的生产经营企业。,第5页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 （一）纵向一体化问题的产生的事实根源（二）价值链1定义价值链（Value Chain） ：从产品设计、获取原材料、直到最终售出的整个过程中所涉及到的相当多的环节，或者说相当多的独立生产经营企业，被形象地称为产品的价值链。2价值链中企业之间的关系在价值链中，独立厂商之间的关系被形象地称为上下游关系,上下游关系是相对的：A企业对于B企业是上游，B企业对于A企业则是下游。,第6页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 （一）纵向一体化问题的产生的事实根源（二）价值链1定义2价值链中企业之间的关系3. 价值链与纵向一体化出于竞争的需要，每一个独立经营的企业都希望能在产品的价值链中扩大自己的领域，使自己少受制于人，提高自己的竞争力。厂商向上游或向下游扩展的要求就提出了纵向一体化问题。,第7页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 （一）纵向一体化问题的产生的事实根源（二）价值链（三）曾经出现过远离纵向一体化的趋向 表现之一是一些企业不选择纵向一体化。 表现之二是一些纵向一体化公司进行垂直解体（也称为解束，反向一体化）。,第8页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 三、纵向一体化的实质和类型（一）纵向一体化的实质纵向一体化的实质是在同一个产业中扩大公司的竞争范围。它指的是将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。,第9页,第一节 纵向一体化战略概述,一、纵向一体化的涵义 二、纵向一体化问题的产生过程 三、纵向一体化的实质和类型（一）纵向一体化的实质（二）纵向一体化的分类1按一体化方向分类(1).后向一体化。 (2).前向一体化。 2按一体化幅度分类(1).完全一体化。 (2).部分一体化。,第10页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位（一）纵向一体化问题是公司战略的研究起点公司战略关注点:企业活动范围的决策，应在何种市场上进行竞争的问题。 纵向一体化问题成为公司战略的研究起点的原因:纵向一体化问题涉及到有关企业范围决策的许多问题的核心内容。每一个企业，不论处于纵向链条中的任何位置，都必须确定自己的边界，都必须确定哪些活动自己执行，哪些外包。如果外包的话，还必须确定与供应商、顾客采用何种关联形式：现货合同、长期合同、某种形式的战略联盟或者其他。,第11页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位（一）纵向一体化问题是公司战略的研究起点（二）纵向一体化问题已成为企业当今面临的一个时代性的战略课题1人们对于纵向一体化的认识存在分歧长期以来，理论界对关于大公司在组织经济活动效率方面的主流观念是持肯定态度的，认为纵向一体化能够提高卓越的协调能力，使企业免受市场无常变化的冲击。近20年来，理论界对于大公司在组织经济活动效率方面的主流观念是持否定态度，认为纵向一体化有利于提高企业的灵活性和企业的核心竞争力。2纵向关系的新形式不断出现,第12页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势（一）纵向一体化的优势1节约成本2确保了供应的稳定性3保证销售渠道畅通4实现规模效应,第13页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势（一）纵向一体化的优势（二）纵向一体化的劣势1加大了内部平衡的难度；2降低了经营灵活性和对市场变化反应的速度；3加剧了财务紧张；4加大了管理难度；5减弱了激励效应，降低了运作效率。,第14页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 （一）价值链定义价值链，就是厂商内部或厂商之间为生产最终的交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。 价值链的概念吸引了人们的注意力，并且被认为是纵向链条概念的替代方案。但是实际上这两个概念基本上是对等的。,第15页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 （一）价值链（二）纵向一体化程度1纵向一体化程度的定性描述2纵向一体化的定量描述。就一个特定的企业而言，一般可以用企业的增加额与企业的销售收入的比值来表示这个企业纵向一体化的程度。纵向一体化按照它的纵向深度可以分为全线一体化和非全线一体化。,第16页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 七、纵向一体化的相关理论（一）机会主义威胁（Threat of Opportunism）定义在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织（等级组织）形式进行管理的交换。奥利弗威廉姆森（Oliver E. Williamson）把这种威胁叫做机会主义威胁。,第17页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 七、纵向一体化的相关理论（一）机会主义威胁（Threat of Opportunism）定义一项经济交换中机会主义威胁的主要决定因素： (1).专用性资产（Asset Specificity）与机会主义：资产专用性（威廉姆森）是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。 (2).不确定性、复杂性与机会主义,第18页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 七、纵向一体化的相关理论（一）机会主义威胁（Threat of Opportunism）（二）交易费用 定义交易费用 ：指市场交易中为寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。,第19页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链 七、纵向一体化的相关理论（一）机会主义威胁（Threat of Opportunism）（二）交易费用 定义资产专用性K与交易费用M的关系,如图10.1: B 管理费用 K资产专用性 C实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异 M市场的交易费用,第20页,图10.1 资产专用性与一体化战略选择的关系,第21页,第一节 纵向一体化战略概述,四、纵向一体化在企业战略中的地位五、纵向一体化的优势和劣势六、纵向一体化的程度和价值链七、纵向一体化的相关理论（一）机会主义威胁（Threat of Opportunism）（二）交易费用定义资产专用性K与交易费用M的关系,如图10.1:买、卖方企业战略选择(1).买方企业的战略选择 ,如图10.2 ; (2).卖方企业的战略选择 ,如图10.3 ;,第22页,图10.2 买方企业战略,低 高 买方资产专用性K,高 低,卖方资产专用性K,第23页,图10.3 卖方企业战略,低 高 买方资产专用性K,高 低,卖方资产专用性K,第24页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因（一）协同（Synergy）效应协同效应就是112的效应，即合并后的整体效益大于两个独立企业效益的算术和。1经营协调效应(1).工厂规模经济。 (2).企业规模经济。 2财务协同效应(1).合理避税。 (2).预期效应。,第25页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因（一）协同（Synergy）效应（二）互补效应1经验成本曲线效应 2取长补短的效应,第26页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因（一）协同（Synergy）效应（二）互补效应（三）获得信息和科技成果1获取信息激励纵向一体化2获取科技优势激励纵向一体化,第27页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因（一）协同（Synergy）效应（二）互补效应（三）获得信息和科技成果（四）谋求发展和占领市场1谋求发展激励纵向一体化2占领市场的愿望激励纵向一体化纵向一体化还能导致“连锁”效应。,第28页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因二、纵向一体化的价值（一）节约交易费用产生交易费用的活动包括：搜集有关价格分布、产品质量和劳动投入的信息，寻找潜在的买者和卖者，了解他们的行为和所处的环境；价格变动时为找到买卖双方的正确位置而必须进行的讨价还价；订立协约；监督协约签订者，了解他们是否遵守协约条款；当协约签订者不承担其义务时，强制执行协约；保护产权，防止第三者的侵犯。,第29页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因二、纵向一体化的价值（一）节约交易费用（二）稳定交易关系纵向一体化的主要目的之一在于防止交易中的机会主义行为。 机会主义是交易费用经济理论的一个基本假设，指的是人或企业为了自身利益的考虑和追求，可能会采用非常微妙的手段或玩弄伎俩。,第30页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因二、纵向一体化的价值（一）节约交易费用（二）稳定交易关系（三）能够使企业获得信息优势一方面，可以减少搜集市场信息的工作量（监视、预测市场供应、需求及价格），从而减少获得信息的总成本；另一方面，可以在获取信息的同时获得范围经济。,第31页,第二节 纵向一体化的动因与价值,一、纵向一体化的动因二、纵向一体化的价值（一）节约交易费用（二）稳定交易关系（三）能够使企业获得信息优势（四）能够增强企业的竞争实力1为采用价格歧视策略提供了可能；2可以产生或提高进入壁垒和移动障碍；3提高产品差异化能力；4产生防御效应；5能够带来技术经济性。,第32页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 （一）购买还是自己生产现代化的生产都是社会化的大生产，每一个独立的厂商都需要多种多样专门化的支持活动。 任何一个处在纵向链条任何位置的独立厂商都必然面临一个生产或购买决策的问题。作出生产和购买的决策，必须进行全面的考虑。,第33页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 （一）购买还是自己生产（二）选择纵向一体化的实施方式可采取的方式一般有五种：自己创办；壮大内部力量，进入新的、想要进入的经营领域；购并处于想要进入的领域中的现有企业；生产和采购的混合方式；与想要进入领域的现有企业实现契约化或者联合。,第34页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式（一）投资分析 创办方式实际上就是投资兴建，因此必须考虑：投资风险资金需要量筹资渠道筹资成本生产成本投资回收期等问题,第35页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式（一）投资分析 （二）进入壁垒的估计因为是进入新领域，企业必然会面临这个领域中现有企业的激烈反应，必然要设法打破现有企业对供应渠道、销售渠道的控制，以寻求自己稳定的原料来源，合适的销售渠道。企业将承受较大的转置成本，必然在经验、专门技术、地理位置等方面处于劣势。因为新建扩大了生产能力，必然影响原来行业达成的供求平衡。,第36页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（一）购并理论购并理论是关于购并的推动因素和购并对国民经济及交易双方的利弊的理论。 比较有代表性的购并理论有：效率理论讯息信号理论,第37页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（一）购并理论1效率理论 (1).效率理论认为公司购并活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。(2).效率产生的一些原因 ：(a).来源于管理协同；(b).来源于经营协同；(c).通过多角化经营形成更强的竞争能力；(d).效率来源于公司的潜在价值。,第38页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（一）购并理论1效率理论 2讯息信号理论讯息信号理论认为，收购要约的公布或关于收购的谈判所传达的信息将会有两方面作用：(1)传递给目标公司的管理层，告诉他们应该从事更有效率的管理活动； (2)传递给资本市场，资本市场将重新对该公司的价值作出评估，在目标公司不需要采取任何行动的情况下，就会有市值重估的产生。,第39页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（一）购并理论（二）购并的优势和局限性 1购并比自创、新建的效率更高2购并也存在很大局限性,第40页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（一）购并理论（二）购并的优势和局限性 （三）购并的决策1生产或购买决策2治理决策,第41页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式纵向一体化和市场交易的混合形式被称为渐变一体化。它表现在制造商自己生产一部分输入品，向独立的市场厂商采购其余部分。也表现在制造商通过内部销售力量出售一部分产品，剩余产品由独立经销商出售。渐变一体化可以同时具有生产和采购的好处，它也可以同时具备两者的不足。,第42页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业战略联盟是两个或更多个厂商，都不牺牲自己的独立性，而在某个项目上合作，或者共享信息和生产资源，共同组织复杂商业交易的方法。 合资企业是战略联盟的一种特殊形式。,第43页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系产生的条件：厂商规模较小；在纵向链条中更加专业化于某一特定领域，纵向一体化程度较低。,第44页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系特点：厂商并不依靠通过公平契约来组织纵向链条，而是依靠纵向链条中上、下游厂商之间的长期的、半正式关系组合成复杂的联合体。,第45页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系合作关系的形式：分包商网络企业集团。,第46页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系3隐含契约隐含契约是商业关系当事人之间未表示的、不可以依靠法律保证，而只能依靠其他机制来实施的共同认识。,第47页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系3隐含契约隐含契约特点：表现在诚实、合作所形成的队伍、声誉，并且与自身经济利益紧密相关。,第48页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系3隐含契约4准纵向一体化纵向关系非常紧密，具有长期性，那么，这样的长期合同就可以称为“准纵向一体化”或增值伙伴关系。,第49页,第三节 纵向一体化战略的组织与实施,一、纵向一体化战略涉及的两大问题 二、纵向一体化的创办方式三、纵向一体化的购并方式（四）纵向一体化的混合形式（五）纵向一体化的契约或联合形式1战略联盟或者合资企业2合作关系3隐含契约4准纵向一体化“准纵向一体化”建立了纵向一体化才有的紧密关系，同时又避免了纵向一体化所产生的一些行政成本和体制僵化。,第50页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 （一）战后多元化的发展1美国的多元化(1). 19世纪80年代至90年代的兼并高潮(2). 20世纪20年代的兼并高潮(3). 20世纪60年代到80年代的兼并高潮(4). 20世纪80年代开始的兼并高潮,第51页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 （一）战后多元化的发展1美国的多元化2多元化的总体特征(1).单一业务公司不断减少；(2).现代企业在美国大量出现 ；(3).知名大公司大多都是多元化经营的主。,第52页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 （一）战后多元化的发展（二）20世纪80年代和90年代的调整1反多元化势头出现 2引起调整的原因(1)企业的目标由增长回归到盈利；(2)波动的经营环境使多元化公司表现出明显的不足；(3)管理思想出现了新的倾向。,第53页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 （一）战后多元化的发展（二）20世纪80年代和90年代的调整1反多元化势头出现 2引起调整的原因3多元化得到发展的原因(1).管理技术和组织形式的新进展；(2).管理理科学新理念的形成；(3).组合计划技术的发展；(4).企业动机的转变。,第54页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度（一）多元化程度的定量描述多元化程度的定量描述存在一定困难：不能完全统计每种产品到底有多少种规格；每个规格的每种产品，它们的价值也不大相同，相差甚远；每种产品的产量在各企业之间也存在很大差别。 杰拉尔德戴维斯等三人曾利用“熵”的概念来衡量多元化。,第55页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度（一）多元化程度的定量描述（二）多元化程度的定性描述理查德鲁姆特以收入比重和业务相关性将企业分为：(1).单一业务(2).主导业务企业(3).相关约束型企业(4).相关联系型企业(5).不相关企业 按照这个分类顺序，多元化程度依次递增。,第56页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 成本节约的范围经济程度（SC）SC=C(Q1)+ C(Q2)-C(Q1, Q2)/C(Q1, Q2)C(Q1)生产Q1的产出所耗费的成本； C(Q2)生产Q2的产出所耗费的成本；C(Q1, Q2)生产两种产出所耗费的联合生产成本。 SC0 ,范围经济；SC0 ，范围不经济。多元化经营是为了实现范围经济。,第57页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 丹尼尔内桑斯等认为，如果多元化经营是为了实现范围经济，则经营业务必须与如下两个方面中的任何一个方面相关：公司能够通过出售类似的产品（类似的生产技术）或在类似的市场中出售（类似顾客）。 另外一种观点表明，多元化经营可以实现范围经济是因为“杰出的通用管理逻辑”的存在。,第58页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论所谓横向战略是对既相互区别又相互联系的各业务单元目标和政策的统一协调，包括协调现有业务单元和基于与现有业务单元的关联，从而选择进入新产业。横向战略是对以竞争优势为基础的集团、部门和公司战略的综合。 迈克尔波特 ：“没有横向战略，多元化经营企业的存在就缺乏令人信服的理由” 。,第59页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论（三）多元化与规避行业萎缩理论Rumelt（1974）提出“逃避假说”，认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段。 多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业发展前景的需要。,第60页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论（三）多元化与规避行业萎缩理论（四）多元化与市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺发达，这不是因为多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入了集聚状态。,第61页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论（三）多元化与规避行业萎缩理论（四）多元化与市场势力理论市场势力理论是由Corwin Edwards（1955）首先提出的。Edwards后经济学家们认为企业可以通过三种方式实现市场力量：交叉补贴 、共同克制 、互惠购买。美国学者Gribbin发展了市场势力理论。,第62页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论（三）多元化与规避行业萎缩理论（四）多元化与市场势力理论（五）多元化与资源理论资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营。当企业可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时，多元化经营便成为可能。,第63页,第一节 多元化战略概述,一、多元化的定义和类型 二、多元化的发展和现状 三、多元化程度四、多元化的理论（一）多元化与范围经济（Economies of Scope）理论 （二）多元化与横向战略理论（三）多元化与规避行业萎缩理论（四）多元化与市场势力理论（五）多元化与资源理论资源理论基于Edith Penrose（1959）的企业增长理论。企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定。,第64页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析（一）多元化的利益1协同效应种类：(1).管理协同 (2).市场营销协同 (3).生产协同 (4).技术协同,第65页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析（一）多元化的利益1协同效应2分散风险(1).多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险目的。(2).一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于风险分散。,第66页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析（一）多元化的利益1协同效应2分散风险3增强市场力量，多元化企业可以通过三个机制来实施市场力量(1).掠夺性的价格；(2).互利销售；(3).相互制约.,第67页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析（一）多元化的利益1协同效应2分散风险3增强市场力量，多元化企业可以通过三个机制来实施市场力量4形成内部资本市场与人力资源市场 (1).实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求。 (2).多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。5有利于企业的继续成长,第68页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析（一）多元化的利益（二）多元化的弊端1多元化形成管理上的冲突 (1).管理观念上的冲突;(2).管理操作上的冲突。2新业务面临进入壁垒风险和筹资风险 3原有产业面临削弱的市场风险,第69页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析二、多元化的动因（一）追求股东利益的动机 1实现范围经济,有两种途径： (1).实现共享活动;(2).转移核心能力。2增大市场力量3实现财务经济性,第70页,第二节 多元化战略的动因与价值,一、多元化的利弊分析二、多元化的动因（一）追求股东利益的动机 （二）追求管理层利益的动机1动机的特点：追求的是管理者的目标，而不是公司的目标；维护的是管理层的利益，而不是股东的利益。 (1).实现共享活动;(2).转移核心能力。2形成管理层动机的范围 (1).代理问题; (2).管理层的私利。,第71页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机1关于多元化战略地位的总体观念(1).多元化战略不总是一个必要的战略;(2).多元化战略能成为一个好的战略。2选择进行多元化时机的一般原则 3识别实施多元化的前提条件:(1).企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余，能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行;(2).发散型的行业技术特性;(3).行业生命周期三阶段:新兴、成熟和衰退。,第72页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准(1).吸引力标准;(2).进入成本检验；(3).状况改善检验。,第73页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准2选择目标行业的三种思路 一是外部思路； 二是内部思路； 三是核心能力思路。,第74页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准2选择目标行业的三种思路3相关多元化战略(1).相关多元化战略的特点是进入与现有业务有战略匹配关系的新业务；(2).相关多元化战略的优势在于存在很多将战略匹配关系转变为竞争优势的机会；(3).相关多元化的通常操作方式。,第75页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准2选择目标行业的三种思路3相关多元化战略4不相关多元化战略(1).不相关多元化战略的特点(2).不相干多元化战略的实施方式 资产被低估的公司；财务困难的公司；增长前景光明但缺少投资资本的公司。,第76页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准2选择目标行业的三种思路3相关多元化战略4不相关多元化战略(1).不相关多元化战略的特点(2).不相干多元化战略的实施方式 (3).不相干多元化战略的利益经营风险在一系列不同的行业上得到分散，利润因不同行业处于昌盛、艰难的不同阶段而得到均衡，因为目标企业的利润潜力和廉价而使股东财务增加。,第77页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 1选择目标行业的三条标准2选择目标行业的三种思路3相关多元化战略4不相关多元化战略(1).不相关多元化战略的特点(2).不相干多元化战略的实施方式 (3).不相干多元化战略的利益(4).不相关多元化战略缺点：难于管理；没有战略匹配关系所带来的竞争优势潜力，不能形成协同效应，不能产生范围经济。,第78页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 (1).定义内部开发是一种主要依靠企业所拥有的资源和能力来进入目标行业，在现有公司的基础上创建一家新公司以进入目标行业的多元化方式 。,第79页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 (1).定义(2).具体形式 一是纵向链条裂变；二是独资新建企业和加工厂；三是充分利用技术副产品；其四是充分利用人才。,第80页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 (1).定义(2).具体形式 (3).内部开发方式涉及到三方面的问题一是投资问题；二是进入壁垒问题；三是组织关系网问题。,第81页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 (1).定义(2).具体形式 (3).内部开发方式涉及到三方面的问题(4).内部开发方式优缺点主要的优点：宜于控制。主要的缺点：形成生产力所需时间长，不能利用外部的资源、能力、新观念和新技术。,第82页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 (1).定义(2).具体形式 (3).内部开发方式涉及到三方面的问题(4).内部开发方式优缺点(5).采用内部开发方式的企业需符合的条件,第83页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式(1).具体形式：合并和收购 合并包括：吸收合并 、新设合并 收购包括：资产收购 、股份收购,第84页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式(1).具体形式：合并和收购 (2).优势能够快速地进入新的行业市场；在双方企业的经营领域存在相关性互补的结构时，购并能导致相乘效果发挥，极大促进企业成长；能够获得外部资源、能力和信息，拓宽发展渠道。,第85页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式(1).具体形式：合并和收购 (2).优势(3).缺点加大了管理难度 、收购成本高。,第86页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式(1).具体形式：合并和收购 (2).优势(3).缺点(4).收购面临的两难决策收购一家成功的公司，还是收购一家境况不佳的公司 。,第87页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义战略联盟指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的联合行动。,第88页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式一是松散的关系，包括网络组织、机会性联盟等；二是契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许经营等；三是正式的所有关系，包括联营、合资、合作企业等。,第89页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式(3).合资方式的特殊功效 第一，改变一个企业单独运作时不经济的现象；,第90页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式(3).合资方式的特殊功效 第一，改变一个企业单独运作时不经济的现象；第二，每个合伙人带来了其他人所不具备，但对成功又非常重要的特殊才智或资源，从而每个人都获得了更多的利益；,第91页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式(3).合资方式的特殊功效 第三，与外国合伙人合资是克服进口份额、关税国家政治利益和文化等方面羁绊的最好方式。,第92页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式(3).合资方式的特殊功效 (4).优势和问题 优势：弥补自身进入新行业时的不足之处；取得双方“相乘”的效果 。,第93页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 （一）选择多元化的时机（二）选择目标行业的战略 （三）选择进入方式的战略1内部开发方式 2购并方式3战略联盟方式(1).定义(2).具体形式(3).合资方式的特殊功效 (4).优势和问题 主要问题表现在 ：联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，缺乏相互信任的基础，可能培育出比自己更强大的竞争对手。,第94页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 二、进行多元化之后的战略思考 （一）剥离战略1剥离的必要性(1).再精明的公司也会因为很难预见的一些意外情况，而很难完全精确地预见如何进入新的领域才能产生预期的效果，也可能导致一项将来很难为公司带来利益的多元化决策； (2).即使战略决策可能是合理的，但是也可能因为企业文化而遭遇障碍； (3).再有吸引力的行业也有同样的寿命周期，也有逐渐走向衰退，寿终正寝的一天。,第95页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 二、进行多元化之后的战略思考 （一）剥离战略1剥离的必要性2剥离的方式(1).母公司抽离股本，部分保留或不保留所有权，使之成为独立的公司；(2).将该业务单元彻底卖掉； (3).早期清算。多元化中一个单元的清算不同于企业的破产清算，它删减了组织，但可能使组织因此而变得更富有活力。,第96页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 二、进行多元化之后的战略思考 （一）剥离战略（二）公司转变、紧缩和业务重组战略1公司转变战略2公司紧缩战略3公司重组战略,第97页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 二、进行多元化之后的战略思考 （一）剥离战略（二）公司转变、紧缩和业务重组战略（三）跨国多元化经营战略 1跨国多元化经营战略的特点(1).业务经营的多样性和国家市场的多样性； (2).公司总部的管理任务只是执行财务职能，进行技术转移和出口协调； (3).子公司近乎自治，要符合所在国市场的特殊要求。,第98页,第三节 多元化战略的组织与实施,一、进行多元化之前的战略思考 二、进行多元化之后的战略思考 （一）剥离战略（二）公司转变、紧缩和业务重组战略（三）跨国多元化经营战略 1跨国多元化经营战略的特点2跨国多元化经营战略的优势生产效率的提高远远大于国际运输成本的增加；获得比较优势 ；进行业务整合，设立转移价格 ；利用各国利率、汇率等方面的差异而获得利益。,第99页,企业战略管理,第十二章 企业并购战略,第100页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 企业并购是英文merger and acquisition（缩写为“MA”）的通常译法，它是“兼并”（merger）与“收购”（acquisition）的统称。 （一）兼并定义兼并含有吞并、吸收、合并之意指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业。方法兼并的方法有： (1).用现金或证券购买其它公司的资产；(2).购买其它公司的股份或股票； (3).对其它公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得公司的资产和负债。,第101页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 （一）兼并（二）收购定义收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权行为。收购种类(1).资产收购（asset acquisition）(2).股份收购（stock acquisition）,第102页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 （一）兼并（二）收购定义收购种类企业收购较之企业兼并有如下优点：一是不必因新设一个企业而带来操作程序上的费用、时间和繁琐等；二是不会因整体接管而带来企业的动荡或导致不稳定的情绪；三是不会因更换或重新明确原有的债权债务而产生对原有股票、债券、附带权利和雇员计划另作处理的麻烦等。,第103页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 （一）兼并（二）收购（三）兼并与收购的异同1兼并与收购的区别(1).在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让。(2).兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。,第104页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 （一）兼并（二）收购（三）兼并与收购的异同1兼并与收购的区别(3).兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和 。,第105页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 （一）兼并（二）收购（三）兼并与收购的异同1兼并与收购的区别2兼并与收购的相同点(1).两者实质上都是企业之间自发的经济行为； (2).两者都是企业的一种外部交易活动，是企业交易战略的重要组成部分； (3).两者都可以省略掉企业解散清算程序，而有偿实现企业财产关系和股权关系的转移，进而实现企业的对外扩张和对更多市场份额的占有。,第106页,第一节 并购战略概述,一、企业并购的概念 二、企业并购的主要类型（一）从行业角度划分，并购分为：1横向并购横向并购指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并。 2纵向并购纵向并购是指在生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为