项目沟通管理实例ppt课件

.,1,现代项目沟通管理,联想集团：王强毅,.,2,个人简介,联想集团工作11年，曾历任联想研究院项目管理经理、产品链项目管理高级经理等职位，现LenovoMobileBU主要负责研发战略管理、portfolio管理、预算及运营管理等工作。是国内首批通过PMP认证的资深项目管理人士，曾亲自参与笔记本、台式机、服务器、加固机、phone&tablet等产品的研发及项目管理，在项目管理、研发管理及战略管理等方面积累了丰富的实战经验；近期成功项目：联想智能手机K900，VIBEZ(K910),.,3,Contents,什么是项目沟通管理,1,项目沟通案例,2,他山之石,3,4,.,4,项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。,定义,.,5,Contents,什么是项目沟通管理,1,项目典型沟通案例,2,他山之石,3,4,.,6,为什么要选择这个案例,第一款自主研发的旗舰产品项目，掌控产品运作和整体研发、生产等工作涉及多部门、多地域的横向合作（软件/结构-北京、硬件-深圳、生产-上海、测试-成都），是典型的跨部门合作项目项目过程中出现的跨部门合作实例值得总结和借鉴,.,7,项目背景,开发一款适用于野外复杂环境下应用的、具有较强的环境适应性、高可靠性的笔记本产品；L公司自主研发大客户业务销售Dep1、Dep2、Dep3、Dep4等多专业team联合研发技术预研1年；1年后，产品项目启动，原计划12年3月产品上市；实际进展：12年7月完成PVT1生产，13年5月PVT9,迄今未大批量生产；,目标,1,开发模式,2,销售方案,3,Team构成,4,项目历程,5,.,8,项目组织架构,项目计划执行情况,开模10-16,9月实际情况,11月实际情况,CphaseClosed12-19,Cphase,立项,备案,APhase,用户跟踪,结项,T211-02,Gerber6-19,ID5-15,开模7-31,结项3-31,Bphase,Assembly7-15,ID5-17,Kickoff4-27,Kickoff4-27,T110-18,Gerber6-15,Assembly7-30,ID8-18,Assembly9-18,T21-24,T112-09,5月立项目标,PVT3-20,结项4-20,开模11-28,T1组装2-12,T1测试3-22,PVT6-30,T2组装5-15,.,10,案例再现,.,11,场景1：EVT阶段-开模前，第一轮手板完成；根据客户反馈和产品方需求,决定变更ID,第一波：变更ID，手板计划未达成共识第一轮手板出来后，产品经理提出需求，要变更ID。项目经理承接了此需求，并承诺对已完成的结构设计不做任何调整，只是变更ID，所有工作可以在2周内完成；ID负责人认为合理的ID/ME工作和完成新手板需要2个月时间；硬件/工程负责人认为2周内可以完成目标；为确保时间点，项目经理决定由HW/工程负责人负责相应的ID调整设计；,第二波：手板质量未达成共识ID变更后，乔峰团队设计出的图纸，在由慕容复检讨中发现存在多处Bug，认为图纸无法发出做手板；而乔峰认为不是问题，无需修改。为了赶项目进度，PM认为不影响工程化和模具设计，决定发出制作手板。,第三波：开模前结构设计问题争议在后续的开模前阶段，技术争议未停止过；一方观点：进度需要保障，可以带着风险往下走。如果认为不是大问题，应该承担这样的风险；另一方观点：必须大部分设计问题都解决后，再启动下一步工作；,.,12,场景1：EVT阶段-开模前，第一轮手板完成；根据客户反馈和产品方需求，决定变更ID,第一波：变更ID，手板计划未达成共识第一轮手板出来后，产品经理提出需求，要变更ID。项目经理承接了此需求，并承诺对已完成的结构设计不做任何调整，只是变更ID，所有工作可以在2周内完成；ID负责人认为合理的ID/ME工作和完成新手板需要2个月时间；硬件/工程负责人认为2周内可以完成目标；为确保时间点，项目经理决定由HW/工程负责人负责相应的ID调整设计；,第二波：手板质量未达成共识ID变更后，乔峰团队设计出的图纸，在由慕容复检讨中发现存在多处Bug，认为图纸无法发出做手板；而乔峰认为不是问题，无需修改。为了赶项目进度，PM认为不影响工程化和模具设计，决定发出制作手板。,第三波：开模前结构设计问题争议在后续的开模前阶段，技术争议未停止过；一方观点：进度需要保障，可以带着风险往下走。如果认为不是大问题，应该承担这样的风险；另一方观点：必须大部分设计问题都解决后，再启动下一步工作；,从团队合作和沟通的角度，我们会问：当项目计划或需求出现变更，如何和团队沟通并目标一致？项目经理对专业技术判断不了时，如何和专业技术负责人沟通并达成共识？谁来做决策？项目经理的职责是技术拍板，还是75%90%的精力用于沟通？,.,13,场景2：EVT阶段-开模前，有/无风扇的争议,问题来了：一方，在成都进行了测试，测试结果表明无风扇方案大大可行。但另一方不认同这个测试结果，认为测试环境有问题；因此项目组又在深圳新环境下重新进行测试，发现无风扇方案无法达到产品规格要求；项目经理左右为难。,背景：项目组从项目立项之初，就一直在讨论是采用有风扇设计还是无风扇设计一方观点：出于加固产品特性考虑，上无风扇是最安全和可靠的设计，能更完美的解决在结构、防尘、防水、防盐雾等问题，产品更有竞争力；另一方观点：业界类似的加固产品都没有实现无风扇的设计，我们又是第一次做，从产品稳定性及可实现性来考虑，先做有风扇更加务实；从用数据说话的角度，项目组决定通过测试对比来支持决策；,.,14,场景2：EVT阶段-开模前，有/无风扇的争议,问题来了：一方，在成都进行了测试，测试结果表明无风扇方案大大可行。但另一方不认同这个测试结果，认为测试环境有问题；因此项目组又在深圳新环境下重新进行测试，发现无风扇方案无法达到产品规格要求；项目经理左右为难。,背景：项目组从项目立项之初，就一直在讨论是采用有风扇设计还是无风扇设计一方观点：出于加固产品特性考虑，上无风扇是最安全和可靠的设计，能更完美的解决在结构、防尘、防水、防盐雾等问题，产品更有竞争力；另一方观点：业界类似的加固产品都没有实现无风扇的设计，我们又是第一次做，从产品稳定性及可实现性来考虑，先做有风扇更加务实；从用数据说话的角度，项目组决定通过测试对比来支持决策；,从团队合作的角度，我们会问：当专业技术出现不同的观点，如何高效沟通并达成共识？如何建立起相互信任的团队氛围和做事风格？,.,15,场景3：沟通管理中的信息共享-保密文档共享,背景：此项目的板子设计都由乔峰在深圳Dep4团队完成，原理图和详细设计源文件都属于高度保密文档存储在深圳服务器中，按该部门保密规则是严格控制的（有些经过审批可以共享，有些就根本不允许外流）,问题来了：Dep3北京团队需要对相关部分的设计进行审核，向Dep4深圳团队提出获得PCB设计源文件的需求。但Dep4因为部门保密规则要求，只能提供只读文件，表示无法提供源文件；Dep3北京团队不能理解这种反馈，为什么同是一个项目组，我的文件都可以给你，而你的却不能给我？此事争议最终上升到项目领导小组。,.,16,场景3：沟通管理中的信息共享-保密文档共享,背景：此项目的板子设计都由乔峰在深圳Dep4团队完成，原理图和详细设计源文件都属于高度保密文档存储在深圳服务器中，按该部门保密规则是严格控制的（有些经过审批可以共享，有些就根本不允许外流）,问题来了：Dep3北京团队需要对相关部分的设计进行审核，向Dep4深圳团队提出获得PCB设计源文件的需求。但Dep4因为部门保密规则要求，只能提供只读文件，表示无法提供源文件；Dep3北京团队不能理解这种反馈，为什么同是一个项目组，我的文件都可以给你，而你的却不能给我？此事争议最终上升到项目领导小组。,从团队合作的角度，我们会问：每个部门都会有体现本部门专业特点的管理规则，在项目中遇到此类问题应该如何沟通？如果对方有正当明确的共享需求时，如何做到既能保密又能实现必要的共享？,.,17,场景4：相互欣赏vs.相互指责,问题：在多团队合作过程中，部分成员有一种倾向：坚持自己团队工作成果的正确性，而看不上别的团队的工作；在和外部厂商沟通过程中，有意无意的抱怨对其它团队的不满或表述其它团队能力不足，导致外部厂商产生负面的看法；,.,18,场景4：相互欣赏vs.相互指责,问题：在多团队合作过程中，部分成员有一种倾向：坚持自己团队工作成果的正确性，而看不上别的团队的工作；在和外部厂商沟通过程中，有意无意的抱怨对其它团队的不满或表述其它团队能力不足，导致外部厂商产生负面的看法；,从团队合作及沟通的角度，我们会问：为什么大家常常看到的是对方的问题或缺点，而不是优势？如何建立起跨部门团队以及部门内各团队间互相欣赏的工作氛围？,.,19,Contents,什么是项目沟通管理,1,项目沟通案例,2,他山之石,3,4,.,20,F2F电话邮件QQ/MSN/微信其他,采用正确的沟通方式,.,21,建立完善的日常沟通体系,对上,对下,对内,对外,StaffmeetingDecisionmaking,Roundtable