培训教材-绩效管理

2012-6-16,绩效管理体系设计与实战,人力资源管理师，培训师、人力资源管理落地派高级咨询顾问师，高级职业经理人，曾服务于华坚鞋业集团、真明丽集团、金业电子集团、金叶珠宝集团、华众集团等企业。15年人力资源管理从业经历。主要咨询项目：组织变革、目标管理、流程再造、人才梯队建立、绩效和薪酬体系设计、文化建设体系设计、培训体系设计、员工多元化职业发展通道、制度体系构立、7S推行、现场改善等，曾为泰马集团、寰球集团、奇安达鞋服、龚施五金制品、绿发鹏程环保等近10家公司成功进行辅导。,甄保红,先做正确的事，再正确做事。 管理大师彼得德鲁克,3,事实上，我们总是先做了再说，或者是先把事情做好了 再说，不注重战略和过程，做不好事后再找失败责任而 不是改善责任。,做正确的事战略决定方向正确做事方法决定效率把事情做正确过程决定成败,课程大纲,4,1、企业为什么要导入绩效管理2、企业导入绩效管理为什么会纷纷失败3、目标管理与绩效管理为什么目标分 解却很难实现4、“MBK”绩效管理体系导入和设计程序5、绩效考核实战技法分享,课程收 益,1、明确如何导入科学的绩效管理体系，深刻领悟公司战略目标和KPI指标体系的建立与实施2、解决企业核心问题：目标清晰，职责明确，流程高效，执行力强，考核到位，破解目标达成的秘诀3、通过行业最佳实战案例分享，掌握目标分解的方法、技巧、工具4、攻克世界上最难的命题之一“绩效管理”，为何绩效考核总是失败，误区、盲区、瓶颈及关键点5、让你的绩效管理认知和实战水平迅速提升,2018/2/1,6,案例分享,国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，近1000人，集研发、设计、制造、品牌营销一体，近几年业务发展非常迅速。与富贵鸟，乔丹，360度，特步，鸿星尔克，安踏等国内大牌相邻但是，每年不少核心骨干员工纷纷离职，人员流失率20%以上，春节员工返厂率仅30%,2018/2/1,7,管理体系诊断与改善,避免陷入走形式的误区：第一：导入绩效管理体系。弥补企业管理残缺，且成立专业的HR团队第二：让直线部门参与战略目标的分解。认识绩效管理真正目的和绩效指标分解的过程第三：建立相应的考核机构与监管机制。监督直线管理者认真对待绩效考核第四：加强对绩效结果的运用。与薪酬、晋升、人才开发等紧密挂钩,2018/2/1,8,HR解决方案,9,员工离职率从20%降至6%员工满意度管理从40分上升到72分组织执行率从34%上升到70%员工返厂率30%上升到80%人工效率上升了50%战略目标完成117%员工公休增加了，工资增加了，而工厂产能提升了，成本降低了，效益增加了,变革战果,没有做不到，只有想不到；把不可能变成可能， 才是优秀的企业和优秀的人最大的特质。,2018/2/1,10,企业管理的核心是：战略管理的核心是：人力资源管理的核心是：绩效管理的核心是：绩效考核的核心是：,1、企业为什么要导入绩效管理？,2018/2/1,11,1、 组织绩效60%取决于组织氛围2、组织绩效的改善70%决定于管理者3、在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力4、在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力5、在消极性的组织中，员工发挥30%的潜力6、在自然的状况下，员工潜力发挥20%7、在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,企业为什么要导入绩效管理？,中小企业正面临五大瓶颈：,目标模糊员工积极性下降，做事拖沓缺乏战斗力职责不清组织结构混乱，机构臃肿，人力成本上升流程含糊员工工作过程失去监督，导致管理黑洞执行力差生产效率低，利润下滑，企业亏损无法考核目标不能责任到人，干好干坏都一样，人才流失,2018/2/1,12,企业为什么要进行绩效管理？,2018/2/1,13,绩效管理5大循环系统剖析,1:绩效计划与目标：,2:绩效辅导与实施：,3:绩效考核与评估：,4:绩效反馈与面谈：,5:绩效改进与回报：,14,绩效管理理解关键五点,管理者重视，全员参与，PDCA,工作业绩，岗位素质,德、绩、勤、能,计划、辅导、考评、应用、总结,绩：职能、标准、业绩、目标（定制目标）效：行为态度、品德、责任心（实施目标过 程的态度）考：考察、考校、考究（过程）核：核对、评定、审核（结果）,2018/2/1,15,绩效考核解读,绩效考核就是对你（部门）年初制定的目标的完 成情况，做事的态度的一种过程跟踪、校正、监 督，同时对过程和事后的评估。,定义解读,16,指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。 绩效考核关注2方面内容：1、工作结果，即 “任务绩效”2、工作行为，即 “周边绩效/关系绩效”,现象揭秘：把“职责”等同“目标”工作计划考核/工作职责考核/临时任务考核,2018/2/1,17,2018/2/1,18,目标与岗位职责的区别,19,3、企业导入绩效考核为什么会失败？,绩效考核遵循原则和成功秘诀,4,绩效管理应从理念和管理技术入手,2018/2/1,20,1）导入绩效考核前要注意什么？,绩效管理的4大理念1、调动员工积极性，不要控制员工 2、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 3、注重沟通和共识 4、抱定持续改善的信念,绩效考评系统相当是对管理进行了一次革命，这是绩效考评的前提重点转变观念、理解思路和强化导向,1、管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理 和真实的评估2、被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源 部申诉，要求公平和公正3、质疑绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不 是就是为了找员工的不足与缺陷？4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,2018/2/1,21,导入系统后：人力资源总监遇到5大问题,案例分享,1、改变管理者和员工的观念2、设计三级评估体系3、建立绩效评估投诉制度4、实施大规模的绩效评估培训,2018/2/1,22,系统在实施过程中，管理人员对系统 本身认识不足和方法不当。,解决方案,诊断,硬件：企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确、人才队伍建设、薪酬和发展系统是否完善、文化氛围等“组织能力”因素。,2018/2/1,23,软件：一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注？重视绩效的氛围是否已经形成？二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色。,2）绩效管理需要做好硬件和软件准备,“开公司十几年了，没有考核也一样发展很好”“订单也过得去，公司还在赢利”“我们企业小，不具备考核条件”“我们曾经试行过考核，效果不好”,2018/2/1,24,有管理说：,珠三角调查,60%企业曾自己试行过绩效考核，仅18%成功25%企业想尝试,但找不到适合方法和推行者15%企业从未尝试，也不愿考核，安于现状,1:缺乏战略指引与文化支撑,2:职位分析不到位,3:盲目追求指标量化,4:反馈机制不健全,5:相关领导不支持,6:措施不匹配,25,3）中国式绩效管理的6大致命伤,1、考核目标单一：上级单方面决定目标，没 有沟通和商讨，大家情绪不满2、考核目的单一：提薪、评优或发放奖金3、考核指标单一：缺乏变动和针对性，周期 也是固定的4、考核主体单一：仅有上级考核5、考核方法单一：缺乏科学考核技术，中性 定性判断多,2018/2/1,26,绩效考核失败的“5个单一”,绩效考核失败模型,27,5）中小企业绩效考核遵循的原则和成功秘诀：,灵 活 性方法有异，趋于人性 制 度 性奖惩严格，利益挂钩 适 用 性勿求精细，控制成本,人们不会做你希望的事情，只会做你检查和考核的事情人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责你要得到什么，你就检查什么。 IBM郭士纳,秘诀,理念分享,坚持到底,1、能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件（6大前提条件） 2、企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系3、是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧,2018/2/1,28,绩效考核成功模型,成功企业三大特点：,一、前期准备工作（略）1)企业战略管理，明确战略及分解2)岗位分析，建立标准说明书等职务手册3)建立岗位胜任特征模型分享：岗位说明书部门权责说明书,2018/2/1,29,4、绩效管理系统导入步骤和设计程序,2018/2/1,30,MBK绩效管理系统由3个子体系构成：1、绩效指标体系 绩效指标体系的建立 KPI体系建立与绩效管理2、考评运作体系 考评组织体系 考评方式方法 考评程序设计3、结果应用体系 培训体系 薪酬体系 人员配置,1、根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位2、根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI ）；3、根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI ）；4、根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）；5、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI ）。,2018/2/1,31,实战技巧,1、绩效指标体系设计五大步：,1、KPI指标设计：应严格遵循SMART原则：即明确性、可测性、可达成、相关性、时限性 2、KPI库：编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。,2018/2/1,32,实战技巧,2018/2/1,33,1）绩效评估指标的的分类,1、根据绩效评估的内容分类工作业绩评估指标，工作能力/工作态度2、软指标和硬指标3、特质、行为、结果三类,品性业绩,绩效指标体系的建立,2018/2/1,34,2）绩效评估指标的确立,1、选择绩效指标的3大原则： 目标一致性、独立性与差异性、可测性原则2、绩效评估指标选择依据：公司战略和关键领域等3、绩效评估指标设计6大步骤：工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证4、绩效评估指标设计方法：绩效指标图示法、问卷 调查法、工作分析法、经验总结法,2018/2/1,35,3）绩效评估指标的量化权重和赋值,1、权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或在总分中所应占的比重，在整个指标体系中重要性体现。2、确定权重的原则：3、确定指标权重的方法：经验法和权值因子判断法,2018/2/1,36,与目标的关联度工作的紧迫感工作难易程度工作量的大小权重还应根据实际情况的变化而变化,权重分配技巧,销售指标权重分配表,2018/2/1,2018/2/1,38,1、换角度，选择其他指标。市场占有率、员工离职率2、非重要指标可放弃。如：员工能力提升速度、7S 检查、活动开展、制度执行力等3、采用行为量化的方式。不要用“及时”之类的形容词，应用“某日前、延迟天数”等绝对值或比率来准确描述；4、给部门一些定性考核指标的“权重”5、采用周边考核的方法,实战难以量化指标解决方法,2018/2/1,39,3）绩效评估指标的量化权重和赋值,赋值即按照一定的标准，据指标之间的差异 程度，给每个指标赋予一定的分数。1、标准赋值，设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法，有递减赋值和加减赋值二种。2、等级赋值，按照达到指标标准的程度分若干等级，并按给每个等级打分的方法，分为实质赋值与等矩赋值，强性赋值与刚性赋值。3、常规赋值，按照事先的约定，给每个评估指标赋值方法。,木制品车间主任KPI考核指标,2018/2/1,40,标准赋值(加减赋值),生产部主管KPI考核指标,2018/2/1,41,等级赋值(等矩赋值),2018/2/1,42,5）绩效评估指标标准的确立,实战：首先，确定基准值；其次，最大值不超过权重规定值，最小值不要出现负数,（标准赋值法中的加减分法）,2018/2/1,43,规定范围法（KPI）,2018/2/1,44,评估要素,评估标准,评估结果,定性指标的评估标准方法,KPI（Key Performance Indication kPI）即是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,2018/2/1,45,KPI（关键绩效指标）阐述,工作的主要领域,第一,KRA与KPI,目标管理的主要课题,管理人员必须取得成功结果的那些领域,第二,第三,46,2018/2/1,在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域,第四,要取得目标阶段成功，就需考虑的课题所在的领域,第五,KRA（关键结果领域，企业成功关键要素的集合）。,2018/2/1,47,例如：不同管理指标的KRA,指标类型,时间跨度,业绩可衡量性,权重,对有形的结果和无形的质量都进行衡量,以全面评估总体业绩,在重视短期成果的同时,重视长期增长目标,衡量个人业绩,也衡量个人对公司的贡献,以保证一致性,使用不同的权重,以保证重点在最重要的指标上面,KPI的设计5大要点,挑战性,朝着更高的挑战性目标努力,以驱动组织的业绩改善,设计要点,推荐方案,方法：部门指标分解、职责领域分析（职位说明书）、业务流程分析、格里波特四分法,2018/2/1,49,实战：制订职位级KPI12大步骤,职位分析或进行关键成功因素分析,归纳出KRA关键结果领域,分析影响KRA的业绩要素,分析如何衡量业绩要素的指标，即KPI,业务流程分析，确定关键流程中增值活动的责任职位,根据流程关键绩效指标的四个角度，筛选该职位KPI,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,2018/2/1,50,制订职位级KPI12大步骤,定义所选择的KPI,确定所选择的KPI的重要程度，确定其权重,确定KPI信息收集周期及收集部门或职位,确定KPI的基准值、达标值、挑战值,确定KPI计分方法,形成KPI体系,第7步,第8步,第9步,第10步,第11步,第12步,指标分解企业KPI/部门KPI/职位KPI 职责领域分析部门职责和职位说明书中的工作领域和工作职责即确定KPI的依据业务流程分析四个角度：正确、低成本、易操作、高效率来设计KPI鱼骨图特性要因图格里波特四分法将岗位分为四个关键的业绩领域：数量、质量、成本、时效纬度,2018/2/1,51,KPI的设计的5大工具,例：人力资源部经理关键成果领域（KRA）分解,2018/2/1,52,鱼骨图,业务部经理KPI考核计划表,2018/2/1,53,部分KPI考核计划表,PMC部KPI考核计划表,2018/2/1,54,人力资源部管理KPI考核指标,2018/2/1,55,1）考评组织体系（绩效管理委员会及考核小组）2）考评方式方法（重点）3）考评程序设计（考核程序及指标考核程序） KPI由上到下，PRI/PCI自下向上4）考评信息处理系统5）绩效管理制度的建立等,2018/2/1,56,2、考评运作体系,2018/2/1,57,2）考评方式方法： 常用绩效考核方法应用剖析：MBO （Management By Objective）KPI （Key Performance Indicator）BSC （The Balance Score-Card）360 （全视角反馈）,2018/2/1,58,蒙牛从2000多家乳业中脱颖而出,名列前矛阿里巴巴电子商务中的一匹黑马华为成为全球第二大电信设备供应商海尔从民企业到世界500强品牌九阳豆浆机一夜抢占市场80%以上的份额,目标管理与绩效管理,为什么目标都能精准实现？,1、导弹制导系统：导引系统GPS控制系统伺服机构,深圳某公司老板期望2012年销售额在去年1200万的基础上突破到1800万，通过目标分解，员工自订1500万，指标该如何订？,2018/2/1,60,制定计划工具,案例分享：1、目标确定,2018/2/1,61,销售目标1800万,A区350,缺口300,D区300,C区400,B区450,甲客户,乙客户,丁客户,缺口,丙客户,新增客户10家,加强广告,通路强化,产品系列完善,训练销售人员,广告活动,信函,报纸广告,电视广告,第1次分解,第2次分解,1月12月,何电视台,何节目,广告明星,最后成功实现2100万,2、决策树形图,2018/2/1,62,3、公司2012年销售目标达成系统的方法,1)行动步骤及标准措施2)必备的资源3)可能的问题、原因、措施4)合作伙伴所负的责任5)运用甘特图画出总进度表6)确定关键控制点7)明确责任人8)编制支持计划和预算计划9)正式编写“目标计划任务书”,1、如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实 现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。2、下级就应根据上级方针制定自己的目标为“ 提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标 的方针是“开发西部市场”。,2018/2/1,63,案例分享：,将上级的“方针”化为下级的“目标”,2018/2/1,64,参与式决策,目标分解程序,绩效考核目标的设定方法,如何设定考核目标及实战,2018/2/1,65,实战：考核案例分享,2018/2/1,66,考核目标1200万,挑战目标1400万,不奖不罚,惩罚,奖励,绩效发放率的设定,1、以设销售额1200为考核计算标准：销售额A1200万 ，个人奖金 *考核分销售额B =1200万 ，等于个人奖金部分销售额C1200万 ,总奖金*考核分,基准目标1000万,月度奖金的兑现方法：先设定目标完成的百分比作为达标奖励基数：如完成1200万，拿出利润20%作为奖励再设定奖金发放率根据奖金发放率设定具体发放金额然后核定岗位价值系数分配及考核分数分配到个人,2018/2/1,67,KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性KPI只管完成各自的目标，没有横向的配合；考核结果没有效度（结果与贡献）保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，更侧重过程中的辅导和沟通KPI并不是针对所有岗位都适用,2018/2/1,68,适用三定：效益稳定，指标固定，生产健康稳定,BSC模式包括6种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务对业绩评价划分为6个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长多个平衡：财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。,2018/2/1,69,首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标; 再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，不易理解、操作和管理,2018/2/1,70,适用：先进大企业，不适应初创公司和成长型企业重要观点：MBO和KPI是基石，代表不同管理水平,BSC的实施利弊,战略地图分解及绘制,2018/2/1,71,第1步，确定股东价值差距第2步，调整客户价值主张第3步，确定价值提升时间表第4步，确定战略主题第5步，提升战略准备度第6步，形成行动方案,360度1、从本人/上级/下级/同事之间以及终端客户多维度打分,对“德能勤绩”的抽象概念打分缺乏针对性,没有真正反映该岗位对客户（含内部客户）的增值点2、360度其实不是考核，提供的只是信息。3、易操作，过程随意性大，打分随便；工作量大，成本高；且容易导致考核失败，美丽的陷井。4、考核结果没有效度,2018/2/1,72,3种方法：MBO+KPI+360根据目标管理原则进行目标分解，共同确定关键业绩考核指标，同时辅助行为能力考核指标。考核特点：全面、公正、准确计算公式：60%+25%+15%,73,2018/