如何做好企业的人力资源规划方案

如何做好企业的 人力资源规划,第 一 讲,认识人力资源管理,中国人力资源管理思想追溯,孔 子 ：我国人才管理思想的奠基者吕氏春秋：第一部系统研究人才问题的著作人 物 治：第一部人才学理论专著,西方古典经济学对人力资本理论的研究,著名的古典经济学派代表亚当斯密的国富论，提出了初步的人力资本概念； 英国经济学家艾尔弗雷德马歇尔的经济学理论，提出了人力资本是最重要的一种资本； 在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管理的主体来源。,传统人事管理与现代人力资源管理的不同,1、传统：人力资源各职能之间不配套 现代：初步形成了完善的人力资源战略体系 2、传统：人力资源体系与组织战略相分离 现代：人力资源战略支持组织战略目标 3、传统定位：人力资源管理专业知识 现代定位：企业经营管理全面知识 4、传统：人力资源管理开发对象单一 现代：人力资源管理开发对象宽泛,人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理,人力资源系统的构成:,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬与福利,员工关系管理,人力资源管理,组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障,工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工,规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工,培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力,薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励,绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一,员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展,人 力 资 源 管 理 开 发 体 系,企 业 的 竞 争 能 力,绪论：理论、观念、认识、思路、方法,引导机制,竞争机制,约束机制,激励机制,组织设计；任职资格；绩效目标；文化,薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化,任职资格；绩效目标；控制系统；文化,竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退,人力资源管理与开发的机制,企业人力资源管理责任,现有直线职能管理体制下，各部门、车间主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,第 二 讲,人力资源规划的内容及操作,人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,案例,一公司在所处行业中是一家品牌知名度较高的大型企业，然而其所处行业的环境近年来发生了较大的变化，由于行业生产能力严重过剩，竞争异常激烈，行业平均利润率急剧下降，整个行业进入了微利时代，该公司在行业中的地位也正在被削弱。为应对竞争威胁，该公司CEO制订了一项新的战略计划。,新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面: A、研发部门过分追求设计的完美而对进度重视不够 B、采购部门对原材料采购往往多方比价，以致新品 生产进度无法保证 研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销售形势严峻： A、各营销分支机构已习惯于中低档产品的销售 B、营销部门总部对各分支机构的业绩考核主要是 关注销量，因此各分支机构不愿花较多精力在 高附加值产品的市场推广和销售上，毕竟高附 加值产品的市场推广需要投入，且短期内难以 支撑销售量产品成本有所下降,战略计划,提高效率，加快市场反应速度， 先于对手推出新产品投放市场， 抢占先机 优化产品组合，增加高附加值 产品的销售 降低产品成本，以应对产品 市场价格的下降,大半年后,上述案例中企业战略执行偏差可从回答如下问题来探求偏差根源：,1,2,3,4,企业的战略意图、业务目标是否由高层清晰、准确地层层向下传递到了企业组织架构的底端？,企业内部从上至下是否制订有明确、可行的措施来驱动战略及业务目标的实现？,企业是否有相应的激励措施来鼓励、引导员工实施与企业战略、业务目标相一致的行为,企业是否建立了对战略及业务目标的进展进行跟踪、监控及预警机制，以便及时发现偏差并及时纠偏。,执行偏差,上述问题在人力资源规划中如何体现？,组织整体目标,产业单元目标,部门目标,个人目标,分,子,分,子,子,子,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,总,组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。,战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。,人力资源规划的环境,人力资源计划编制,工作分析解决以下6个问题：,1、员工完成什么样的体力和脑力活动？2、工作将在什么时候完成？3、工作将在哪里完成？4、员工如何完成此项工作？5、为什么要完成此项工作？6、完成工作需要哪些条件？,工作分析形成的最终结果是岗位说明书,工作岗位分析与设计,工作分析的作用：,工作分析,岗位要求,工作说明,任务,责任,职责,知识,技能,能力,招聘与配置,培训与开发,绩效评价,薪酬与福利,劳动关系管理,任务,培训与开发,责任,任务,培训与开发,职责,责任,任务,培训与开发,职责,责任,任务,培训与开发,职责,责任,任务,培训与开发,人力资源计划,基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境,岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则,工作设计的基本原则,岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化,工作设计的内容,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,人员评估,能力体系的发展,人才战略：吸引/激励/留用,岗位胜任能力与员工胜任能力,员工胜任能力是企业达成战略目标的基石,劳动定员管理,企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人中所预先规定的限额。,定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订,人力资源需求预测,人力资源预测的内涵预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提。供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。预测与规划的关系,人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献,准备阶段,构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理,预测阶段,岗位分析确定职务编制和人员编制进行盘点，统计超编、缺编以及任职资格与部门管理者进行讨论，确认现实的需求统计预测期内的退休人员，可能离职的人员数量根据企业发展规划，确定结构及人员的未来需求现实需求，未来流失及未来需求的汇总,编制计划,计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工 总数+计划期内自然减员员工总数核算方法： 生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准。 各职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准,SWOT分析法,竞争5要素分析法,企业人力资源的总量预测,企业人员总量预测趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,企业专门技能人员总量预测定员定额法劳动生产率、定额工时回归分析法产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,企业专门技能人员结构预测回归分析法各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法,内部供给预测,自然流失：伤、残、退、亡内部流动：晋升、降职、平调跳槽：辞职、解聘,外部供给预测,影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职人员,企业人力资源供给分析,供给预测的步骤,分析企业调整政策和员工数据，统计调整比例,盘点现状,了解可能出现的人事调整状况,所有数据汇总，预测人力资源供给量,分析影响外部人力资源供给的各种因素,汇总外部人力资源供给预测，得出供给预测,内部供给预测的方法,人力资源信息库,管理人员接替模型,马尔可夫模型,技能清单管理才能清单,岗位层级图,是分析组织人员流动的典型矩阵模式通过发现组织人事变动的规律，推测未来人员的供给情况,能力要求,企业人力资源供给与需求平衡,人力资源规划,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,录用保持发展考评调整,企业的发展,员工的发展,岗位研究,供求平衡,某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。,案例分析,请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？,（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a技能清单b管理才能清单管理人员接替模型,马尔可夫型,（2）应对企业人力资源短缺的措施：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 制定聘用全日制临时工计划。,何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：-公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人-统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？,明年人员补充规划,现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。,（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法