大唐移动企业文化诊断报告2017-华夏基石.ppt

大唐移动企业文化诊断报告,2008年9月，北京，中国,2018/2/1,2,篇前语（1）：致谢,感谢以真董事长和谢总为核心的企业管理层对项目的有力指导与支持！感谢所有参与访谈、座谈和问卷调查（北京总部、 上海子公司、西安分公司）的各级管理者以及广大员工，谢谢他们的积极配合！同时，由于访谈、座谈及问卷调查给他们的工作带来不便表示致歉！感谢人力资源部领导和同仁的周密安排和组织协调！感谢网络部对问卷调查顺利实施提供的帮助！,2018/2/1,3,篇前语（2）：调研工作回顾,2018/2/1,4,篇前语（3）：华夏基石企业文化诊断模型,2018/2/1,5,篇前语（4）：华夏基石企业文化诊断工具,基于奎因模型的文化解构,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,2018/2/1,6,四个象限不同的企业文化内涵,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,参与性,一致性,适应性,方向性,方向性员工群体在多大程度上了解、理解公司的目标，对公司目标实现充满信心，由衷地被这些目标所激励和鼓舞适应性员工群体在多大程度上适应外部环境提出的挑战一致性员工群体在多大程度上“心往一处想，劲往一处使”参与性员工在多大程度上将自身的潜力投入到企业工作之中,2018/2/1,7,文化关系函数均衡,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,参与性,一致性,适应性,方向性,执行力欠缺,活力不足,自我中心保守倾向,群龙无首分散主义,2018/2/1,8,成功文化的8大维度,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,参与性,一致性,适应性,方向性,学习变革,以客户为中心,愿景激励,战略引领,绩效导向,提升技能,价值观共享,协同导向,2018/2/1,9,一,优 秀 文 化 梳 理,二,当 前 形 势 与 任 务,三,问 题 与 挑 战,四,未 来 文 化 前 景,2018/2/1,10,1、大唐移动至今的发展，经历了三个主要阶段,开发TD-SCDMA技术并使之成功列入国际3G标准之一,推动TD商用化成功,市场运作成功，扩大市场分额,孕育价值,证明价值,实现价值,2018/2/1,11,2、十年磨一剑：1998-2007,我们成功地孕育出TD-SCDMA，并证明了这一技术的商用可行性,1998年，大唐向ITU（国际电联）提交TD-SCDMA技术提案2001年，TD-SCDMA标准被3GPP正式接纳2002年，大唐移动通信设备有限公司挂牌成立2004年初，推出全球第一个TD手机解决方案，基于该方案推出第一款TD手机2004年11月 大唐移动控股公司天碁科技成功打通全球第一个基于ASIC 芯片的 TDD-LCR商业手机参考设计平台全网络电话2006年，成功推动TDSCDMA小规模网络试验2007年，成功推动十城市扩大规模的试点网络建设，获得36.68%的市场分额,孕育价值,证明价值,实现价值,2018/2/1,12,TDSCDMA对于大唐移动人来说，是一项壮志凌云的伟大工程,它的意义，可以媲美：空中客车：上马大飞机项目，避免世界市场为美国所垄断索尼：为改变日企产品在国际市场上等同于“质次物廉”的形象而不断创新（20世纪50年代）IBM：投资开发要不大获全胜，要不一败涂地的360系列大型电脑（20世纪60年代）,背景当时欧洲内部和来自美国的质疑声也是不绝于耳。1952年的索尼是个只有不到1000人的小企业。IBM为此制造了6亿美元的生产库存，而必须动用紧急贷款以支付员工薪水,TD的成功预示着大唐移动与这些企业一样的锦绣前程！,2018/2/1,13,不仅如此，我们还取得以下瞩目成就：,产业价值链推动了TD 产业平台的整体发展，基于TD平台的产业价值链日臻完善。技术人才培养了一大批技术骨干群体，这批骨干群体是大唐移动进一步发展的宝贵财富。盈利基础积累了大量TD-SCDMA 领域的知识产权以及系统、终端等产品开发的成果和能力，再加上一定规模的TD-SCDMA 产品在市场上正在得到应用，为公司快速开发适合市场需求的产品并开拓更广阔的市场创造了有利的条件。企业运作平台建立和完善以市场竞争为导向的市场、客服、供应链体系，完善企业运作平台。核心能力继续掌握着TD 未来技术TD-LTE 的核心知识产权、继续主导着TD-LTE 的国际标准，为TD 产业和公司的长远、可持续发展打下了坚实的基础。,2018/2/1,14,然而，我们不能忘记，大唐移动是在怎样的环境下取得这些成就的,国企 有国企的体制性弊病 无国企的垄断性资源,民企 有与民企一致的市场压力 缺乏民企的机制活力,“国企的好处都没有，例如分房子、用工制度；民营企业的风险我们都有，风险很高。”,在夹缝中生存与发展（1）,2018/2/1,15,创新 信产部等国家部委对大唐自主创新期望甚高,盈利 国资委提出盈利的要求,既担负着自主创新的使命任务，又承担着盈利和资产保值增值的压力。,在夹缝中生存与发展（2）,2018/2/1,16,2018/2/1,17,3、应当引起全体大唐移动人思索的问题：,我们靠什么取得这些令世人瞩目的成就？,2018/2/1,18,3.1 靠的是发扬“敢为天下先”的创业精神,动力,1、崇高的使命感（建光荣的国家队，做自豪的大唐人），以自主创新推动中国通信事业的发展2、不怕输，不服输3、创新冲动4、证明自我（付出了就希望看到结果）5、成就动机,风格,1、奉献（为求未来，甘于付出，不计较一时一事的得失）2、创新（视创造为赢取未来的方式）3、坚忍不拔，执着追求4、在开放中合作、在合作中学习、在学习中突破自我5、团队协作（不分彼此，不计得失）,2018/2/1,19,“敢为天下先”的创业精神动力篇,2018/2/1,20,“敢为天下先”的创业精神风格篇,2018/2/1,21,3.2 靠的是“创新导向”的组织环境和文化氛围,正是浓郁的创新氛围留住并培养出大批公司发展所需要的栋梁之材，推动了“以我为主导的TD事业”的发展。,创新导向,事业留人,自主发挥,能力成长,支持共享,传帮带,2018/2/1,22,“我来这里工作就是因为大唐做TD这个事。在学校看到的都是国外的东西，想在这里为民族的事业做点事。”“大唐的文化里有一股事业精神。这是吸引我们这些年轻人的地方。几代人前赴后继地追求TD和自主创新的事业精神我认为是大唐最宝贵的精神遗产之一。”“有事业精神就敢于创新。”“在xx（企业名），工作就是挣钱；但在大唐，我们还可以体验到做事业的价值。所以我希望以自己在跨国公司工作的一些经验，为大唐的TD事业尽自己的绵薄之力”,大唐移动成功地营造出了人才乐于投身TD事业的氛围，使大家充满参与感、自豪感和创新精神。,创新氛围之一：事业留人,2018/2/1,23,“公司在内部调动上工作选择上有灵活性，在公司很多同事有转岗的机会。个人来说在不同岗位上经过技术管理回到技术，各方面都有提高，给个人的拓展有帮助。”“我的感觉是在获得合适的机会的时候，会发现活动空间非常大。”“许多年轻人来大唐工作，是因为这里给个人的空间比较大。在xx、xx（企业名），因为企业管理比较规范，给个人的空间反倒少了。”,大唐移动脱胎于科研型组织，鼓励员工放手去做，员工的自主发挥空间比较大，这是大唐移动形成良好创新氛围的关键因素。,创新氛围之二：自主发挥,2018/2/1,24,创新氛围之三：能力成长,“从技术工作角度来说，在公司提供的机会比较多，很多东西要自己摸索，难度比较大，做的过程中可能很苦恼，做完之后就发现很有成就感。”“大唐给个人的机会很多。我们几个刚毕业来到大唐，就遇到与ASB的战略合作谈判，当时我们都深度参与了这个过程。谈判结束后，大家都觉得个人能力得到了飞速的提升。”“我来到大唐的前几年，成长的特别快，各个技术领域的内容都能接触的到。”“大唐移动能够吸引年轻人的主要一个原因是，年轻人的能力、经验在这里能够得到很快的提升，得到的培训机会也比较多。”,大唐移动居于TD产业链的最核心，技术本身的先进性和良好的技术工作环境有助于吸引技术人才；公司处于创业阶段，员工可以相对自由地穿行于多个工作领域，有助于他们较快地提升自己的能力。,2018/2/1,25,创新氛围之四：支持共享,“大唐的内部风气在管理上比较注重公平，大家不像xx公司那么急功近利。人情味比较浓，有些员工因为这个留下来。与研究所的相对封闭有关系，不像有些公司手腕那么狠。”“公司一直以来管理比较人性化，那个时候很困难，一切也都不明朗，要把这批技术人才凝聚到一起，确实需要靠一些人性化的管理方式。（不过长期这么下来，也产生一些消极影响，就是把人给宠过头了。现在一些干部员工就老虎屁股摸不得。）”“同事之间感觉还是比较单纯，交流和配合比较好，比如说相互不懂的可以讨论和交流，不限于自己职责范围内，比较大的归属感和这个有关系，朋友比较多。”“比较满意大唐移动的氛围，不是特别的功利性，人与人之间不至于因为出现抢单、抢业绩而相互算计的现象。不像xx缺乏安全感，同事之间也像防贼一样。我觉得这个跟大唐移动是国有企业有一定关系。”,国企属性、员工素质较高、创业环境等因素共同造就了人际关系和谐，沟通顺畅，支持导向的内部氛围，也有助于创新精神的发挥。,2018/2/1,26,创新氛围之五：传帮带,在大唐移动发展的初期阶段，队伍规模还比较小，这种密切、坦诚、传帮带的合作关系有助于凝聚人心、整合队伍并提升能力。,“孕育TD技术的时候，许多骨干和中层干部都是公司领导的学生，师生之间比较坦诚，研发过程中相互坦诚研讨、传帮带的氛围相对浓厚。” “在TD研发初期，研发队伍就是以大唐电信研究生部毕业生为骨干的学生队伍，在时间紧、任务重、经验少的情况下，对他们边培养边工作，完成了TD技术标准的研发。如今，大唐移动的研发团队在产业化中也继承了这一传统。”“大唐移动的一些管理者是研究院的导师，研发人员跟他们是师承的关系。大家在一起，既是工作，更是学习，氛围也比较融洽”,2018/2/1,27,3.3 靠的是正确的“政府主导战略”,推动TD产业联盟的成立协助政府整合及协调产业资源，营造良好的经营环境第三代移动通信技术试验TD走出实验室，与欧美标准一较高下，坚定政府信念规模网络技术应用试验推动政府作出决策：由运营商主导，面向实际运营的网络环境的TD大规模组网实验，培育运营商信心50亿元的国家投资引导并依托政府支持，打造产业发展平台 ,大唐移动的每一步发展，都有意识地与国家的产业发展思路相契合，顺应趋势，引导政府，营造良好的经营和舆论环境，推动产业价值链不断走向成熟。,2018/2/1,28,4、进一步看，独特的企业家精神是大唐移动成功之源,崇高的使命和责任感 “建光荣的国家队，做自豪的大唐人”创新思维与务实作风合一追求自主创新务实地制定“政府主导战略”：大唐的优势在于离政府近、科研能力强，所以没必要与华为、中兴在市场的红海中搏杀，而可以通过技术、标准的创新以及与政府结成利益共同体，来取得独特的生存与发展权全力以赴、执着追求、孤注一掷的事业精神借钱搞“研发”“自主创新是你大唐该做的事吗？”顶住经营压力，营造创新导向的氛围，率领全员“十年磨一剑”,2018/2/1,29,我们应当永远铭记,创业期间：公司领导领着员工在极其简陋的实验条件下挥洒汗水在“自主创新是大唐该做的吗”式的质疑面前，公司顶住压力，借钱搞“研发”企业帐上现金不到100万元，公司领导讨论停发自己的工资为了准备TD小规模试验网招标，各条业务线上的员工连春节都没有回家,无独有偶的波音案例20世纪70年代初，波音747的销售比预期缓慢，公司遭受沉重打击，大约60%的员工离开了公司。在这段艰难困苦的岁月里，有人在西雅图5号州际公路附近树立了一张广告牌，上面写着：“谁最后离开西雅图，请把灯关了好吗？”,2018/2/1,30,小结：大唐移动优秀文化,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,参与性,一致性,适应性,方向性,2018/2/1,31,2018/2/1,32,分析方法,实现价值,企业发展阶段,机遇,战略定位,文化挑战,文化要求,十字路口,做数一数二的TD设备供应商,从资源特性，到能力策略，再到文化挑战。过去成功的文化在新的环境下是否依然适用，是否应当有所补充？新环境下，各方利益相关者对我们的信心如何？,？,2018/2/1,33,1、当前，大唐移动所面临的新任务是，如何抓住TD产业化的历史机遇，最大化地持续获取市场收益，实现自我价值,收获市场，实现价值TD产业化成为现实！大量的订单（中国移动TD第二期招标近在眼前）如何获取尽可能多的订单，实现大唐移动推动TD事业的价值？,孕育价值,证明价值,实现价值,2018/2/1,34,2、大唐移动面临着千载难逢的推动TD事业发展，实现价值的机遇,信息来源：真董事长访谈,2018/2/1,35,3、在如何实现自我价值问题上，大唐移动已经确定了清晰的战略定位：,做数一数二的TD设备供应商做大：市场规模做大。做强：持续保持和提升大唐在技术标准及后续演进方面的核心竞争能力，同时努力提升市场运作能力，以具有竞争力的产品和服务为大唐后续发展奠定基础。做专：围绕TD技术标准及其后续演进和网络设备供应，实施专业化运作。,TDSCDMA,大唐移动在大唐集团战略中的定位TD航母的发动机集团核心业务专业化，负责搭建TD产业舞台知识产权保有者居于TD产业价值链的核心价值，控制产业价值链,信息来源：真董事长访谈和大唐移动战略规划,2018/2/1,36,4.1 在新的战略定位下“实现价值”，我们需要审视企业的资源特性能力策略文化要求,2018/2/1,37,大唐移动的许多资源特性正在发生重大的，甚至转折性的变化,2018/2/1,38,因应这些资源特性的变化，大唐移动需要调整原有的能力发展策略,2018/2/1,39,能力发展的策略，决定企业文化提升的方向！,2018/2/1,40,4.2 在新的战略定位下“实现价值”，过去被证明为有效的东西，今后是否依然有效？,2018/2/1,41,“敢为天下先”的创业精神是我们应当始终葆有并发扬光大的优秀文化，但在新的时代条件下，组织应强化以下方面：,2018/2/1,42,2018/2/1,43,4.3 在新的战略定位下“实现价值”，大唐移动主要的利益相关者信心如何？,2018/2/1,44,政府对大唐的信心中国通信设备行业成功的企业不少，我们如何持续获取政府的信任？客户对大唐的信心对中国移动来说，诸如爱立信、诺基亚、华为、中兴等供应商的产品与服务能力都是被验证过的，大唐则尚未被充分验证，我们如何获取客户的信任？资本市场的信心大唐进一步发展需要融资，我们如何获取资本市场的信任？员工的信心在创业阶段，员工付出了长期不懈的努力，我们如何获取员工的信任，使其继续留在大唐并作出贡献？,我们考察影响大唐移动经营的四个主要利益相关方的信心：,2018/2/1,45,持续培育上述信心，要求我们：,总体上讲，应当持续塑造诚实正直的品质。这是我们取得各方利益相关者信任的基础。强化信心经营的思维方式。全员都要认识到，公司和我们个人的一切行为都关乎这些利益相关者的信心！具体来看：政府信任=不断推动TD后续演进和自主创新，满足政府对大唐移动的诉求客户信任=以客户为中心+快速响应+不断改进产品质量+持之以恒的服务质量（有信心而不委屈，有耐心而不急躁，多沟通消除疑惑，勤汇报聆听意见）投资者信任=善于达到上述两类客户的满意=持续盈利能力=投资者信任。员工信任=利益共同体+事业共同体+以员工为中心的领导风格=员工信任。,2018/2/1,46,5、大唐移动面向未来的文化需求,2018/2/1,47,关注外部,关注内部,注重灵活,注重控制,参与性,一致性,适应性,方向性,2018/2/1,48,2018/2/1,49,一、概要地说，大唐移动存在6大消极文化现象，不能适应新的战略定位下“实现价值”的要求（主要依据于人员访谈信息）,2018/2/1,50,1、“熊猫”心态内涵,“熊猫”心态，反映的是大唐移动部分干部员工因为不能适应市场竞争新环境和新任务的需要，而保留的某些消极心态： 对环境变化的敏感度相对差，响应速度慢 依赖政府和企业的心态 讨论技术时相当自信，遇到挫折就信心不足的脆弱心态（表现在客户关系上，就是时而忽视顾客需求与体验，我们说是什么就是什么；时而惟客户是从，客户说什么就是什么，缺乏对客户的有效引导） 在研究技术方面学习精神强，在适应市场竞争方面学习和变革比较差,2018/2/1,51,“熊猫”心态表现,2018/2/1,52,“熊猫”心态典型,2018/2/1,53,“熊猫”心态影响,难以适应市场竞争新环境的要求，是制约我们成功实现“掉头”的基础性心态因素对外，造成我们对市场和客户需求的变化反应迟缓，难以有效地提供客户满意的产品与服务。对内，破坏企业管理的正常秩序：“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”“给是应该的、必须的；不给就有怨言”,“被宠坏的孩子”,2018/2/1,54,“熊猫” 心态根源,传统的、单纯的科研模式大唐移动脱胎于科研机构，工作环境相对封闭，与市场接触较少。单纯的政府支持长期以来，政府是大唐移动唯一的投入方，关心和支持的力度比较大，部分干部员工可能滋生出一定的依赖心理（潜意识层面的）。缺乏市场化洗礼大唐移动尚未经历过完整的产品周期，有待在市场竞争的洗礼中突破并提升自我。以往偏向于温情的管理文化一直以来大唐移动身处比较不利的外部环境，从稳定队伍、凝聚人心的角度出发，公司在管理上严格要求确实少了一点；将就、纵容的倾向多了一点。内部来看，研究院传统的管理导向也偏软一些：情理法的排序，而不是法理情的排序。,2018/2/1,55,“熊猫”心态差距,大唐移动是中国TD事业的引领者和先锋力量，但如果我们抱着“熊猫”心态不放，不能适应企业发展新环境和新任务的需要，就可能“先锋”沦为“先烈”：“熊猫”文化，不利于大唐移动人在新的企业环境下：（1）敏锐地感知并快速地响应客户需求；（2）进而提供适应客户需求（功能和质量等方面）的产品与服务；在新的企业环境下，大唐移动人应当培育：（1）健全的危机意识，既有危机感（自身习惯与能力不能适应新的战略定位下“实现价值”的需要），又不至于因为危机感、挫折感而丧失信心；（2）进而强化放低姿态虚心学习的导向，在竞争与合作过程中不断学习，不断突破自我，不断提升能力。“熊猫”文化的现状，与这些要求存在显著的差距。,2018/2/1,56,关键咨询建议（1）,1、员工“市场化改造”计划到市场（销售和客服）一线锻炼的机制外部借鉴华为把大学生改造成“狼”鱼翅消费的好处高尔夫参与工作也要“行头”的配套拜访客户的“闭门羹”客户是“衣食父母”，领导也得听客户的客户的反馈成就感的终极源泉,2、市场压力传递机制销售和客户反馈的信息没有充分传递给研发人员（丰田的看板管理）市场和竞争信息简报市场讲座,3、公司管理和领导行为都要强化“体验”导向企业管理和领导行为都要强化“体验”导向。只有被员工体验到的组织行为和领导行为，才是有效的。忽视“体验”导向，就如“衣锦夜行”。,2018/2/1,57,2、“样机”习惯内涵,“样机”习惯，反映的是大唐移动部分干部员工在处理自我与客户之间的关系上，所表现出的“扭曲”式的思维与行为习惯： 出发点：以自我为中心，而不是以客户为中心。 角色意识：习惯于做红花（TD的“明星”）而不愿做绿叶；习惯于做专家而不愿做服务者；习惯于埋头做事而不愿抬头与人（外部客户和内部客户）打交道 做事方式：“狗熊掰棒子”式的创新，忽视持续改进 成功标准：满足于技术解决、课题结项，满足于样机成功，而不是以达到客户满意为归宿,2018/2/1,58,“样机”习惯表现,“以前我们在TD研究方面是领先者，所以技术人员出去就象专家，捧者如云。现在要把TD变成可以盈利的产品和服务，我们技术人员的心态就变得很复杂。”“技术人员不乐意去外场，既与出差补贴有关，更与不喜欢与客户打交道，规避伺候人的心态有关。”“研发人员遇事有发邮件的习惯。”,“一个非常有意思的现象是，我们的产品在功能实现方面问题不大，反倒是在一些业内常识性的问题上经常出错。有时客户预先担心的我们没问题，客户不担心的反倒有问题” “2003年底打通了第一个物理层电话，全公司大庆祝了一番。以后每次取得类似的进展，都要庆贺。第一次庆贺是应该的，但每次都这样的话，就可能强化样机文化。”,“技术人员往往自我中心的意识强一些，这是根深蒂固的。”“很多研发人员有自己不会错的思维习惯，出了问题就责怪一线没有正确地表达客户需求，或者，甚至抱怨客户不懂。内部客户的导向也比较弱，比如，不重视测试数据，认为测试人员不一定代表客户需求”,出发点：以自我为中心，而不是以客户为中心,角色意识：研发人员习惯做红花不愿做绿叶、习惯于做专家不愿意做服务者、习惯于做事不习惯跟人打交道,“我们的东西不停地在改，新产品和老产品没什么关联，没什么积累，弄得苦不堪言。” “有时候感觉大唐很浮躁，永远想做最新的东西，最前沿的东西。” “技术人员的思维模式是不停地追求创新，不断地求新，但对产品质量的持续改进关注得少”,做事方式：狗熊掰棒子似的创新，忽视持续改进,成功标准：技术解决，课题结项；满足于样机，而不是以达到客户满意为归宿,2018/2/1,59,“样机”习惯典型,产品的技术不错，但“打开门就关不上，关上了就打不开”。总在客户和竞争对手都没有预料到的地方出现“低级错误”。,为“样机”而欢呼/庆祝，而不是在客户满意中体验成就感！,2018/2/1,60,问卷信息“样机”习惯的本质是没有“以客户为中心”,达标值3.4（注）,注：达标值的确定根据华夏基石数据库（60%的施测案例能够达到的分值）；另，优秀值（3.8）的确定亦根据华夏基石数据库(20%的施测案例能够达到的分值),下同,2018/2/1,61,“样机”习惯影响,“样机”文化的本质，是部分大唐移动干部员工还不能适应市场化竞争和转型的要求，尚未形成基于客户价值实现的价值观和成功标准。造成：自己很满意，客户不满意；样机一大堆，平台却没有；技术是很强，产品却很弱；名声是很大，效益却很差。,全体大唐移动人都应反省自我，克服以自我为中心，摒弃“样机”文化；树立“以客户为中心”，培养产品、服务、质量和持续改进的思维与行为方式。这可能是一个痛苦的过程，但必须实现转型。,中兴公司北京客服副总监：“大唐移动呀，我觉得是看起来很美”！,2018/2/1,62,“样机”习惯根源,单纯的科研模式大唐移动脱胎于科研机构。在科研模式下，“样机”确实是工作完成、价值实现的标志。久而久之，在组织内部容易形成“样机”文化的群体惯性。环境和任务变化在孕育价值和证明价值阶段，“样机”习惯在很大程度上推动了新技术的提出和产品化过程。一定程度上，那个阶段里以“样机”习惯为主导是具有历史合理性的。但是，当企业进入“实现价值”阶段，“样机”的思维与行为方式就不再适应环境需要了。技术人员习惯思维技术人员自身的思维和行为方式中或多或少地带有“样机”文化的惯性，例如以自我为中心，重创新轻改进，重核心技术轻客户体验（因创新与核心技术能带来成就感，围绕客户需求的改进则太过细碎，不容易体验成就感）等等。许多市场化程度高的企业，都在一定时期里持续地强化对技术人员的市场化“改造”，以扭转这种思维惯性。过去少数技术出身的管理干部，将这种思维模式习惯性地带入管理工作中，更进一步助长了“样机”习惯。,2018/2/1,63,“样机”习惯根源（续）,绩效评价导向在执行中走样公司的绩效评价导向，其制定的出发点可能是基于客户价值实现的。但在执行过程中，受“样机”心理（各层级的管理者大量地出身于技术体系，其中的一部分自身就带有“样机”思维）的影响，不知不觉就变异为“样机”导向了，愈加强化了员工群体层面的“样机”习惯。,2018/2/1,64,“样机”习惯差距,在新的战略定位下“实现价值”，要求的不是“样机”习惯，而恰恰是它的对立面“以客户为中心”的文化：以客户为中心，而不是以自我为中心的意识。关注产品和服务，满足客户在功能和质量等方面的需求，而非停留于“样机”层面；执着地改进产品质量，而不仅仅执着于创造新东西。不断巩固和提升客户对产品和服务的信心，达成客户满意和忠诚，而不是自我满意。在新的战略定位下“实现价值”：要求的是以实现客户价值为核心的绩效观，而非仅仅作出“样机” ；要求的是赢利的意识，而非仅仅攻克技术难关，完成课题；要求的是以最低的成本满足客户对产品的功能、质量和服务需求，而不是为了作出“样机”，不计成本。要求的是在开放中合作、在合作中学习、在学习中突破自我的学习精神，而不是固步自封，自视甚高而其实不然。,2018/2/1,65,关键咨询建议（2）,基于客户价值实现的业绩评价体系,公司追求的市场绩效,驱动因素,按组织和流程责任分配,市场占有率,一级驱动因素A,一级驱动因素B,一级驱动因素C,二级驱动因素A,二级驱动因素B,二级驱动因素C,部门,部门,部门,2018/2/1,66,3、“攻关”文化内涵,“攻关”文化，反映的是大唐移动的运营在相当程度上依靠例外式的“攻关”，而非体系化、流程化的状态： 个人工作层面：强调创意和自由，忽视目标、计划和控制 业务运作层面：靠得不是体系化（计划、协调、控制等）运作，而是群众运动式的“攻关”，其本质是“例外方式例常化” 企业管理层面：流程在一定程度上是为了应付贯标而建设起来的，执行中经常存在实用主义（于己有用就执行，否则就束之高阁）的倾向，有的人甚至从不关注流程。所以流程很难实现对运营的有效监控，不能及时暴露问题,2018/2/1,67,“攻关”文化表现,“技术人员的一个特点是随意性强，比如在工作中，来感觉了，可以干到头昏脑涨，吃饭都忘记了随意性强，计划性自然就弱。”“任务导向突出，明天要交活了，就加班干到天亮；没任务的时候，宁愿睡大觉也不愿花点时间补补加班攻关时拉下的技术文档。”“我们需要考虑怎么能把经验这种东西凝固下来，让有些经验变成流程。”“计划的严肃性方面做得不够好，计划做的不细致。”,个人工作层面：强调创意和自由，忽视目标、计划和控制,“一切都在应急，市场在应急，研发应急，生产采购都要应急。”“公司提倡矩阵化管理，但并没有把它理顺。计划做的不清楚。大家都在做紧急的事情，但不一定是重要的。”“公司阶段性的使命和工作重心，经常在调整。”“我们缺乏一些站的比较高，看的比较深，对市场了解深，很好的规划。我们之前的规划都是很不成功的。”“都是靠运动的方式来解决企业的效率问题。反映在企业总体的运行上，也是一个项目。 ”,业务运作层面：靠得不是体系化（计划、协调、控制等）运作，而是群众运动式的“攻关”，其本质是“例外方式例常化”,“从来没有追究责任的风格。现在是出了问题，召集人攻关，最后庆祝攻关成功，没有人有责任。” “过程流程控制不住，最后到客户端暴露出来问题。流程就是虚的，事实的流程与书面流程都是走样的。没有操作性，用的不爽，不爽就不用了，不用还没有人管，对我不利的时候还可以用流程说事。”,企业管理层面：流程在一定程度上是为了应付贯标而建设起来的，执行中经常存在实用主义（于己有用就执行，否则就束之高阁）的倾向，有的人甚至从不关注流程。所以流程很难实现对运营的有效监控，不能及时暴露问题,2018/2/1,68,“攻关”文化典型,自己编的代码， 隔了一年，都看不懂了！,因为我总在犯错误，又总在加班加点地“持续改进”我以前的错误，所以我成为“专家”了！,“会战”代替了流程，流程成了“聋子的耳朵”，无法实现对运营的及时监控,有的管理者自己就不重视流程/规则，甚至破坏流程，加剧了“攻关”的群体心理。,2018/2/1,69,“攻关”文化影响,本质：以自我为中心，图方便，不习惯按规矩做事。是我们的市场理解能力、把握能力、应对能力还很不足。消极影响：对外：难以高效率地、以持续改进的方式提供满足客户需求的产品与服务。对内：可能造成“个人英雄主义”，甚至把一些庸才塑造成了“英雄”，造成“奖得不公平，罚得没道理”。案例1：以往写文挡往往没有做标注的习惯，出了问题只能找当事人；当事人在解决问题过程中可能又出一些纰漏；事后又只能找他来解决。久而久之，这样的人反倒成了“英雄”。案例2：平时工作做的好的反倒默默无闻，不断在“攻关”中纠正自己前期错误的人反倒成了“英雄”。,2018/2/1,70,“攻关”文化根源,传统的科研模式传统的科研模式重攻关、重会战，适应市场竞争需要（效率导向、成本导向、分工与协同导向）的基础管理体系相对薄弱。技术人员习惯思维部分技术人员习惯于按自己意志行事，害怕流程的束缚。少数技术出身的管理者自身就不重视流程，甚至不自觉地破坏流程，进一步滋长了“攻关”文化。创业阶段形成的习惯思维大唐移动长期处于创业的状态。在创业阶段，绝大多数企业的流程和基础管理均相对薄弱，实用主义的导向、群众运动的导向相对突出。改变这一状况需要一个较长的过程。公司的一些管理导向比如“攻关奖”，在客观上强化了“攻关”文化。,2018/2/1,71,“攻关”文化差距,在新的战略定位下“实现价值”，要求大唐移动不断强化：各个业务系统的专业化运作能力，同时基于专业化相互支撑，达到协同；完善以客户为中心的组织与流程体系，以提升运营效率，降低运营成本，控制运营风险；基于内部客户导向，不断完善内部服务机制，最终实现外部客户价值。要求大唐移动干部员工：注重平时的常规性工作，在日常工作中化解问题而不是依赖“攻关”从自身做起，严格按照流程操作，杜绝随意性总之，以体系化、流程化的运营创造客户价值。当前，“攻关”导向的运营模式的本质恰恰是“例外方式例常化”，不利于大唐移动的市场化转型和最大化地“实现价值。”,2018/2/1,72,乾坤关系基于专业化的支撑与协同,关键咨询建议（3）,以客户为中心的组织与流程和内部服务机制,2018/2/1,73,4、“忽悠”体验内涵,“忽悠”体验，反映的是大唐移动部分基层管理者和普通员工的消极组织体验： 这些管理者和员工的感知（甚至是根深蒂固的观点）是，公司在不停地忽悠（承诺），但总是开空头支票，总是没有兑现（或没有完全兑现），所以自己先是充满希望，继而失望，最终绝望。 无论造成这种消极体验的原因何在，摆在我们面前的问题是，这些基层管理者和普通员工因为“忽悠”体验，而出现以下心态：对个人在公司的发展机会和前景逐渐失去信心。想离开又于心不忍（个人价值在大唐尚未实现，依然对TD的市场成功怀有信心）；不离开又抱怨和牢骚甚多。应付差事的想法，激情和积极性、主动性、创造性在衰退。,2018/2/1,74,“忽悠”体验表现,“麻袋装钱论”：“领导说，以后大唐移动员工都得用麻袋来装钱！谁曾想，搞了这么多年，口袋都没装满！”“根据新劳动法要求，公司制定了加班加点的补偿规定，我们都按照这个规定做报表，但人家跟我说，没办法按照这个规定执行，因为没有钱！搞得我们还没法跟员工解释。你不给加班费也很正常，行业就这个状况。但你别忽悠。”“有一次说要涨奖金，之前有小道消息，领导也说了，就都信了，可是后来没有涨，就很失望。”“真正想做奖励的话就明说。留任奖部门经理以内部邮件通知，后来才发现只兑现了一部分。”“每次人力资源部发邮件涨薪，主管领导和没有涨薪的人没有沟通，人力资源部都发邮件，本年度涨薪已完成，看了这种邮件很郁闷。”,“不停的承诺，无数次失望”,“我觉得没有远景，这个远景是虚幻的。”“公司拿制度开玩笑，领导拿承诺开玩笑，员工就拿工作开玩笑。”“目前，员工往往会表现出对公司管理层的不信任。”“公司做的承诺不是让大家放心。04年总经理说我们两年之内独立上市。但是现在都08年。我们现在对公司根本没有期望。”“员工没有感觉到与公司一起分享成长。”“公司如果成功了，我们能不能分享到，导致员工一点信心也没有。去年投标成功，员工没有看到一点变化，导致员工走的非常多。大家对公司的认同感比较弱。”“招标成功后，对研发的打击挺大的。当时我们看的比较清楚，研发系的人，往前线冲的很猛，但最后的反馈，没有达到大家都预期。这个阶段，同样又面临招标，大家会认为企业的成功和员工的成功没有绑定到一起。”“看不清楚自己的发展是否和公司绑定在一块。”,在对收入的预期破灭后，员工感到被“忽悠”，所带来的直接后果是：心态封闭、悲观、失望，对公司失去信任，甚至产生对立情绪,2018/2/1,75,“忽悠”体验典型,咱们以后钱多得要用麻袋来装！,校园招聘会现场,应聘者：公司提供宿舍吗？ 招聘者：提供的。 应聘者：宿舍离办公室远吗？ 招聘者：不远，坐公共汽车才1块钱，1块钱能坐几站呀？ 应聘者到了北京,2018/2/1,76,“忽悠”体验佐证满意度调查中，我们发现员工对公司前景普遍看好，但对个人发展机会的看好度相对较低。这一差距很可能与员工被“忽悠”的体验相关,问卷数据,2018/2/1,77,“忽悠”体验根源,国有企业体制上的制约因素大唐移动是国有企业，管理机制的变革往往受到内、外部各种复杂条件的限制。部分管理激励机制长期不能到位，以至员工造成被“忽悠”的感觉。实践中，身为国有企业的大唐移动往往自觉地遵行国家相关法律的要求，并据此调整内部人力资源管理的相关政策，但管理激励资源的极度有限性甚至不能保证这些政策的充分兑现，这一矛盾的不断积累可能强化员工被“忽悠”的感觉。“人治”和情理法排序的倾向健全的公司管理重视组织承诺。组织承诺讲究理性，在充分结合实际和广泛征求意见的基础上作出决策。创业过程中的大唐移动在决策和执行中都更多地依赖个人，尤其是一把手。个人作出承诺时就可能有非理性的成分，兑现过程又必然受到许多外在于个人的因素制约。一旦难以兑现，必然强化“忽悠”体验。以往少数领导的随意性承诺，或随意性激励，也是“忽悠”体验形成的重要因素。案例1：“麻袋装钱”论案例2：TD一期招标后的奖金风波,2018/2/1,78,“忽悠”体验差距,在新的战略定位下“实现价值”，就内部而言，巩固并不断提升员工信心是至关重要的。为此：公司必须不断强化管理机制创新，拿出既对调动员工积极性、主动性和创造性有效的，又切实可行能够兑现的短中长期激励方案；必须进一步强化基于客户价值实现的业绩导向，建立起“面向市场、面向经营、面向结果、面向成果”的业绩评价体系，避免“奖的不公平，罚的没道理”；必须加大力度塑造“诚实正直”的领导干部职业品质，养成“以员工为中心”，“以诚信为标准”的领导风格。由此，方能在根本上扭转员工被“忽悠”的主观感受，巩固大唐移动与全体员工的“利益共同体和事业共同体”。,2018/2/1,79,关键咨询建议（4）,领导行为评价系统诚实正直的品质档案诚信的领导行为评价,有效且可行的管理激励体系短、中、长期物质激励精神激励（荣誉体系）“TD二期招标都马上开始了，对以往做出贡献的人，首先要在荣誉上有个交代”,2018/2/1,80,5、“官本位”内涵,“官”文化，反映的是大唐移动存在一定的权力崇拜、等级观念以及由此派生出的各种消极思维方式与行为方式： 对上负责，揣摩领导 拉帮结派（局部或个别的） 职能管理就是当官 封锁信息（包括问题），人为地造成“神秘主义”和权威崇拜 以当官的思维办企业 “官”文化，既是部分干部员工不能适应市场竞争要求的根源和表现，又是制约内部积极性、主动性和创造性的深层因素。 案例1：“圈子文化”与“自己给自己画圈子” 案例2：“尽管研发人员工资甚至比经理还高，但不给个官既自己内疚，人家也觉得没有体现价值。”,2018/2/1,81,“官本位”表现,“秘书去职能部门办事，扛着领导的牌子，很快就搞定了，要是普通员工，少说得十天半个月。”“我们有些同事做事全看领导，领导不点头，不张嘴，可干可不干的事不干。”“五楼的卫生间明显比其它楼层干净多了。”“现在我们不是面向市场工作，是面向领导工作。” “个别部门的行政助理都很牛，内部同事找她办个事，爱搭不理的；领导一招呼，则雷厉风行。”,对上负责，揣摩领导,“预算管理是有严格规范的。比如，要部门要追加预算，首先应该先报到财务，由财务提出意见或建议供领导决策参考。现在的情况不是这样的，都直接去找领导。领导不一定了解财务状况，就给批复签字了，再拿到财务来，那就只剩一件事：付钱了！” “公司规模不大，层级简洁，却要搞个组织法。把各类人员的等级划分得清清楚楚，那待人处事必定是要讲究等级的。”,崇拜权威，讲究等级,从以往大唐集团继承下来的某些“官本位”文化，个别干部用政治的方式搞企业，造成一定程度上的“圈圈文化”和山头主义。“个别领导与下属是单线联系，整的跟地下党似的。” “有的领导喜欢用学生；某领导则提拔干部时有地域倾向，给人感觉就是在搞派性。” “站队”心理。,圈子文化，拉帮结派,2018/2/1,82,“官本位”表现（续）,“领导往往掌握更多的工作信息，但他不一定与你共享，而是经常利用这些信息给你造成一种他总是正确，总是高瞻远瞩，总是棋高一着的感觉。后来慢慢才知道，并不是他有多强的能力，而是因为他掌握了相关的信息” “某些经营信息，比如财务数据，应当在高层或适当的范围内开诚布公，否则难以激发大家的危机意识，不利于培养成本概念。许多干部的成本概念极其缺乏，同信息不公开是关联的。” “移动公司的OA是点对点的。这个系统在最初设计的时候，就是以限制而不是共享信息为导向。” “在移动公司，你可以看到，领导的办公室都是关着的，为什么要这样呢？”,封锁信息，人为地造成神秘主义和权威崇拜,当官而不是服务,“有的领导公开宣称，我只在某某时间段内签署文件。如果你也这样搞，我也这样搞，那企业的流程效率能不低吗？” “内部服务意识比较差，不是以员工为中心，而是事事只关注管控。我们XX部门定位自己的角色，第一是服务，第二是管控，第三是价值创造。其实每个部门或领导都应把服务放在首位。” “职能部门的人就像当官的一样，有个什么事情找你，一个电话电话打过来，命令式的口吻，没有什么商量的余地。”“职能部门，哪敢评价他们说不好呀。否则你去办个事，十天半个月可能都没个结果。”“有时候就算他们在都不给你办事。很多时候站在对立面上，我们去问一件事情，让我们回去自己看邮件去。”,2018/2/1,83,“官本位”典型,你怎么有资格和我站在一块？咱们是一个等级的吗？,领导,客户,这个事情咱们清楚就行了，不要在外面说,现在要了解基层在想什么实在不容易，为什么他们都不,2018/2/1,84,“官本位”典型（续）,如果你在圈子里，业绩差点都好说；你要是不在圈子里，怎么做都是白搭！,奖得不公平，罚得没道理“谁叫你没在我们这个圈子里？”,2018/2/1,85,“官本位”佐证问卷信息表明，大唐移动存在较高的权力距离,问卷信息表明，大唐存在比较高的权力距离，这是“官”文化的重要体现。,服从权威 等级清晰 决策依靠上级或权威人士,提倡独立思考 扁平化，关系平等 下级的意见和建议充分反映在决策中,服从权威 等级清晰 决策依靠上级或权威人士,提倡独立思考 扁平化，关系平等 下级的意见和建议充分反映在决策中,现状评价,未来期望,2018/2/1,86,“官本位”根源,国企的体制性因素国有企业传统的一些体制性因素是造成“官本位”的主要根源，例如，企业的行政级别制度。传统文化中的“官本位”意识中国传统文化中的“官本位”意识影响深远，看人首先看权，做事惟领导是从等等思维和行为方式在干部员工身上或多或少地存在。过去，个别管理者倾向于用“政治”的思维和方法实施企业管理，显然是受传统文化中的“官本位”思想的深刻影响。以往我们的一些做法是在强化这种文化“技术优则仕”：以往，大唐移动在干部晋升方面“技术优则仕”的做法，客观上滋长了“官本位”的导向。 资源过于集中，当官能控制很多资源，物质的、精神的、工作分配、技术决策等。 主观上看，公司也没有刻意地引导员工端正认识，鼓励走专业化的职业发展道路。,2018/2/1,87,“官本位”差距,在新的战略定位下“实现价值”要求大唐移动人：牢固树立以客户为中心，而不是惟领导是从，仅仅对上级负责的意识，惟有如此才能真正完成市场化转型（管理者首先要做到，以客户价值实现作为履责的标准，而不是领导的意志）；以有利于创新氛围培育为导向，尊重个性，平等沟通和共享，坚决反对“唯等级”观和揣摩上级的心理；恪守公平、公正、公开，对事不对人，反对各种因为“官”文化而造成的人际关系复杂化的倾向；强化专业化导向，完善基于专业化的职业通道和技术管理体系，推动全员提升与市场竞争和岗位工作要求相适应的专业技能，解决“人人走官道”和关键人才流失的现实问题；建设高度职业化和共享价值观的领导干部队伍，为公司“法治”奠定基础。杜绝“以当官的思维办企业”，避免“强势的领导可以破坏规则”的现象。,2018/2/1,88,关键咨询建议（5）,领导行为评价系统公平、公正（对事不对人）致力于人际关系简单化“五湖四海”式的用人行为模范地遵守规则发扬科学精神，鼓励基于专业能力的畅所欲言,基于专业化的能力通道体系和技术决策体系专业化的能力发展通道和职业生涯技术民主制见下图（示意）,建设基于专业知识、经验、技能、行为等四个维度的任职能力等级；不同等级对应不同的能力工资，形成专业化能力提升和职业发展通道系统,2018/2/1,89,6、“揽权推责”内涵,“揽权推责”，反映的是大唐移动部分干部员工在对待责权利关系上的一些错误认识和不当行为： “集体负责，都不负责” “求稳，避险” “揽权、弄权”而非绩效导向、效率导向 “揽权推责”，在一定程度上与“官”文化有关，但又独立存在，主要体现为责权利关系方面的消极文化，是制约内部积极性、主动性和创造性的又一深层因素。,2018/2/1,90,“揽权推责”表现,“决策链条长，部门间扯皮。”“协作和沟通问题，是大唐移动的一个关键问题。自发的交流，行政的影响，部门本位，在这个企业中大量存在。”“几乎大小的事情，需要通过会议来解决。流程，或简单的交流解决的情况很少。大量的情况需要会议的形式，来沟通信息。” “大唐移动的机制，实际上仍然是不疼不痒的机制，众人都背的责任就没责任了。”“流程多，不了解情况也得签字。”“流程一制定，办个事，一个字签俩月签不完。”“邮件多，一个邮件发过去责任就过去了；邮件还是免责的证据。”,“集体负责，都不负责”,“少数管理人员习惯于绕弯子，而不是直截了当，直奔主题，效率导向。”“有的干部有权就要抓。”“职能部门本来是提供服务的，可人家不