直觉、归因、决策.ppt

第三章知觉、归因与个体决策Perception,Attribution传统习惯势力的影响;社会权威的观念。,台湾大学生对各国人的刻板印象,影响社会知觉的因素刻板印象,影响社会知觉的因素投射（projection）:将自己的特点归因到其他人身上的倾向投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是根据被观察者的真实情况进行知觉。(以己度人),影响社会知觉的因素自我实现的预言(Self-fulfillingprophecy)“Pygmalioneffect”人们的期望会大大影响认知者的行为,使被期待事物真的发生的可能性大大增加,社会知觉中的归因,归因的概念指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释和推测。归因理论的假设我们试图理解我们的世界我们一般将人的行为归结为外部因素我们会以相当符合逻辑的方式进行归因。,归因理论维纳的归因理论:成功与失败的原因主要有四种因素：努力的程度、能力的大小、机遇的好坏、任务的难易程度。F海德的归因理论凯利的归因理论：认识人的行为原因需要了解三方面：区别性、一致性和一贯性。,你如何面对成功与失败？,在工作中和在家里，人们对同一件事情会作出同样的归因吗？为什么？,归因错误基本归因错误在对他人的成功进行判断时，高估外部因素的影响而低估内部或个人的影响自我服务偏见倾向于把自己的成功归因于内部因素（如能力或努力），而将失败归因于外部因素（如运气或条件不好）,美F海德的归因理论情景归因和个人倾向归因海德认为，人的行为是有原因的，其原因或者决定于外界环境，或者决定于主观条件。如果判断个人行为的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖赏或惩罚、运气、任务的难易等，称为情景归因。如果判断个体行为的根本原因是个体本身的特点，如人格、品质、动机、情绪、心境、态度、能力、努力及其他一些个体所具备的特点，称为个人倾向归因。,美H凯利的归因理论,凯利认为，人的行为的原因十分复杂，仅凭一两次观察难以判断，必须在类似的情境中做多次观察，根据多种线索做出内部或外部归因。三度归因理论的维度：区别性（Distinctiveness）：指个体在不同情景下是否表现出不同行为。一致性（Consensus）：个体的行为表现与其他人是否一致。一惯性（Consistency）：指个体行为的发生是一贯的还是偶然的。,三度归因理论模型,观察,解释,外部,内部,外部,内部,区别性,一惯性,一致性,个体行为,高,高,低,高,低,低,外部,内部,归因,小练习,我庆幸自己遇到了一个好老板，他教会了我好多东西我真的不行，我太笨教师教得不好哪有什么天才，我把别人喝咖啡和牛奶的时间都用在写作上了运动员：我这块金牌的取得完全是党和人民培养的结果教练：他的身体素质特别好，而且脑子很灵，他训练非常刻苦,知觉在管理中的应用,1、招聘面试：人员招聘面试中，选择性知觉、首因效应、刻板印象、对比效应等常常发挥重要影响。2、知觉对员工绩效期望的影响管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由于可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉和期望值。3、管理者与员工的知觉差异,管理者和员工的知觉差异,个体决策决策的概念决策指为解决某一问题、实现一定目标，通过认真调查研究和资料分析，对可能出现的种种结果进行论证与评估,从中选出最有效的解决方案,并付诸实施和完善的过程。,决策的程序（1）发现问题、确定目标问题=理想状态现实状态（2）收集资料、拟定方案（3）分析评估、择优完善（4）方案实施、反馈调整,决策模型理性决策模型有限理性决策模型直觉决策模型,理性决策模型客观理性的含义是，行为主体通过下列途径，将自己的所有行为融合成一个完整的模式：（1)决策前从全局的角度来看待各种备选行动方案；(2)考虑每种决策所导致的全部结果；(3)使用价值系统作为从所有备选方案中选出一个最佳方案的决策准则。,理性决策模型的假设目标取向最优化模型假定假定决策者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。所有选项已知最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准并能列出所有的可行性方案，有足够的能力对标准和备选方案进行评估。偏好明确决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好来排序。偏好稳定具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的。最终选择效果最佳按照最优化模型，理性决策者将选择评估分数最高的方案，从而获得最大效益。,决策案例：如何选择合适的大学,选择大学的标准及分配权重,决策案例：如何选择合适的大学,根据理性决策模型评估备选方案,有限理性决策模型赫伯特西蒙（HerbertASimon）认为由于人类信息加工水平的限制，以及组织过程中各种因素的相互影响，决策者不可能根据理性模式去决策。基于“有限理性(boundedrationality)”的概念，西蒙建构了他的有限理性决策模型。西蒙认为单一个体的行为不可能达到完全理性的高度，因为他必须考虑的备选方案的数量太大，评价备选方案所需要的信息太多，所以就算要达到近似的客观理性也难以想像。个人的种种决策是在“给定条件”的环境中发生的，所谓“给定条件”就是被决策主体当成个人决策所依据的前提条件，行为只能适应这些“给定条件”所设置的限度。这些“给定条件”就是决策的心理环境。另一方面，组织中的个体要受组织环境的制约。组织的一项职能就是，将组织成员安排在某种心理环境中，组织成员会根据环境情况制定出最终能实现组织目标的决策，这种环境也为他们提供正确决策所必需的信息。,“有限理性”决策模型的三个命题：第一，人们的决策行为通常并不是考虑所有的选择，而是只考虑其中的部分选择；第二，人们对不同选择之间的考虑不是像理性模式所说的那样同时加以比较评判，而是按循序成对的方式进行的，即人们在某一个选择与下一个选择之间加以比较，两者之间择一。如果两者均不满意，则保留两者之中较好者再与下一个方案比较，如此双双重复比较下去，而不是对所有选择同时加以比较；第三，人们进行选择的原则不是“最大化原则”，而是满意原则，即一旦在循序成对比较中找到“满意”的目标，搜寻过程即告结束。,人的理性是有限的1,如果有两个匹萨，它们的配料和口味等其它方面完全相同，只不过一个比另外一个更大一点，你是不是愿意为大的匹萨支付更多的钱？答案似乎毫无疑问是肯定的。人应该都是理性的，对于好的东西和坏的东西，人们总是愿意为好的东西支付更多的钱。可是，在现实生活中，人的决策却并不总是如此英明。美国芝加哥大学奚恺元（ChristopherHsee）教授于1998年发表的冰淇淋实验验证了这一点。现在有两杯哈根达斯冰淇淋，冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋B有8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？,如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多，如果人们喜欢杯子，那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。可是实验结果表明，在分别判断的情况下（也就是不能把这两杯冰淇淋放在一起比较），人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱。平均来讲，人们愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66美元买8盎司的冰淇淋。人的理性是有限的。人们在做决策时，并不是去计算一个物品的真正价值，而是用某种比较容易评价的线索来判断。比如在冰淇淋实验中，人们其实是根据冰淇淋到底满不满来决定给不同的冰淇淋支付多少钱的。1/Media/m26.htm,直觉决策模型直觉是对事物的直接觉察、领悟、理解、体会，它是一种心理现象，也是一种思维方式，是一种可以通过学习得到锻炼和提高的解决问题的方法。利用直觉做决策，就是直觉决策。直觉决策往往惜助于灵感，而灵感的出现具有突发性。直觉决策的特征:跳跃性；快速;创新性,直觉决策模型管理者在以下情况下最可能使用直觉决策：不确定性水平很高时；几乎没有先例存在时；难以科学地预测变量时；事实有限,不足以指明前进道路时；分析性资料用途不大时；当需要从几个可行性方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；时间有限，而又有压力需要做出正确决策时。,新闻中的组织行为学：Hotmail值多少钱？,萨比尔巴迪亚（SabeerBhatia）出生于印度，从斯坦福大学毕业后，进入苹果公司工作。为了方便的与同事杰克史密斯（JackSmith）进工作行联系而不被上司发现，巴迪亚萌发了建立了免费电子邮件服务网站的念头。1995年，他与杰克史密斯（JackSmith）两人共同创立了Hotmail电子邮件系统，1996年7月4日正式对外营运。当时，巴迪亚的梦想就是两年内微软能以4亿美元收购Hotmail。他做到了，不仅仅是靠新的概念，也是由于他头脑冷静而且聪明，善于使用直觉。,巴迪亚构建Hotmail系统想法来源于直觉。在工作中他们发现，有不少人想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦。如果能建立一套独立的网络邮件系统，这套系统能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号，并可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱，必然会吸引一些的商业人士。他们的这个判断最终得到了证实。,巴迪亚的谈判直觉则来源于他的印度文化背景。一年后，当微软提出有兴趣收购Hotmail时，巴迪亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高层管理者大为恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起开始谈判，而且在后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴迪亚最后提出以5亿美元成交，对方气急败坏地说巴迪亚疯了。但是巴迪亚知道这种愤怒只不过是一种战术。最终，当微软提出以3.5亿美元成交时，巴迪亚的管理团队中除了巴迪亚之外，所有人都投票表示赞同和接受。巴迪亚后来说到：“对3.5亿美元成交额说不时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。”然而，在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美元的微软股票。,个体的决策风格模型高对模糊分析型概念型性的容忍程度指导型行为型低理性直觉思维方式,DecisionStyleModel,ToleranceforAmbiguity,RationalIntuitive,组织对个体决策行为的影响1.组织在成员之间进行劳动分工，安排每个成员完成一定的任务，从而将成员的注意力引导并限制在个人工作上。2.组织确立了组织制度和工作惯例。3.组织建立起绩效评估标准与薪酬系统,决策者的决策深受绩效评估标准与薪酬系统的影响。4.组织建立起权威和影响体系，使之能够沿着组织层级向下（向上或横向）传达各种决策。包括正式和非正式影响体系。5.组织提供了四通八达的沟通渠道，供决策信息流通。6.组织对组织成员进行培训和教育。经过培训和教育的组织成员，掌握了一定的知识、技能,形成了组织忠诚感，他能在组织需要时独立制定决策。,组织决策中的道德伦理EthicalDecisionCriteriaUtilitarianismSeekingthegreatestgoodforthegreatestnumber.RightsRespectingandprotectingbasicrightsofindividuals.JusticeImposingandenforcingrulesfairlyandimpartially.,道德困境：假设你是一家拥有千人公司的中层管理者，在面对以下情境时，你会如何决策？1在与一位潜在的大客户谈判一项合同时，该公司的业务代表暗示你，如果由你方全额付费让他夫妻去加勒比海旅行一次，那么你十有八九能做成这笔生意。你知道该业务代表的公司并不允许这种“受贿行为”，不过你手里有使用这笔支出的决策权。你会怎么做？2.你有机会从公司窃取10万美元，而且有绝对的把握不被任何人发现，你会怎么做？3.公司对你的出差就餐补助政策是：全额报销花费，但每天不能超过60美元。公司不需要你提供发票，你说多少就是多少。你出差时般只到快餐店吃饭，一天的花费很少超过15美元。你的大多数同事提出的补助要求每天为40-50美元，不管他们的实际花费是多少。你会要求多少就餐补助？4.另一位高层管理者也在你所在的工作团队中，人们常常可以闻到他身上的酒气。你注意到最近他的工作没有达到标准，并且因此会影响到你们团队的工作绩效。不过，此人是公司经营者的女婿，而且很受经营者的器重。你会怎么做呢？5.你发现自己最好的朋友在工作中盗窃了公司一大笔钱。你会怎么做？什么都不管，还是不和这个人交谈就直接报告经营者？或者在采取行动之前先和这个人谈谈，目的是说服他归还这笔钱？,关于决策的寓言有一户人家的主人早晨总是起不来，于是，他从集市上新买回一只公鸡，想让公鸡早晨打鸣叫醒主人起床。对于公鸡而言，任务无疑就是打鸣；关键在于时机选择，即在早晨几点打鸣。回答这个问题，首先要定义什么是正确的决策，什么是失败的决策。在这里，所谓正确的决策就是适时打鸣，恰合主人心意地叫醒主人；而错误的决策就是不适时地打鸣，不符合主人的心意。然而，公鸡选择时机的难点在于主人心理打算几点起床是没法告诉公鸡的；而公鸡第一次到主人家，也根本无从学习。于是，时机选择便需要公鸡自己凭直觉去悟