丰田的人才培育

人材培育,分享内容,1.丰田的人才育成理念,2.人才可以成就企业,3.对现状台湾企业的感想与未来人才如何培育,4.TPS的创新价值流(TOYOTAWAY),丰田的人才育成理念,人间性尊重,尊重,团队合作,人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。丰田英二最高顾问,丰田的人才育成方式,OJT是基本方式(OnTheJobTraining)透过职场中的实际业务来进行人才育成不仅受到上司的影响，同时也会受到下属的影响(丰田英二)工作是和部下的一种斗智(大野耐一),上司前辈,部下后辈,有好的人才企业才可以成长!.没有教育人才的企业会?,人才可以成就企业,商品开发与企划,找出课题,进行改革与改善,操作设备,输入情报,等等,在公司内进行教育,技术面的知识(专业知识)商品开发的提案对部属而言，要具备甚么样的能力水平,人才育成的思考方式-例-,有什么样能力到何时想做怎样的发展,有什么样的能力延伸到那样的水平,上司,部属,对话认可,个别面谈OJT集合教育职场训练自己启发,升迁面谈(升迁申请年度)挑战面谈成果发表会依水平评价表来评价(各部门别能力评价表),评价办法,升迁调薪,反映,人才育成手法,活用有效率的道具(手法),残留课题再改善,活动进度活动结果,现状调查改善活动,计划方案实行方法,善加利用道具(手法),使课题/问题点显在化,改善计划,P,改善活动,确认结果,问题点处置,D,A,C,-活用道具的例子-,培养可以善用道具(手法)的人才,目的,例:公司内人才育成的课程内容,1H,4H,4H,8H,4H,8H,4H,8H,4H,1H,4H,4H,4H,4H,1H,1H,1H,1H,1H,公司部门内固有技能的清点,各部门应具备的熟练技能有哪些?做整理!,各部门所需要的技能之重要度给予明确A:没有就无法作业B:有这技能会更好,技能习得所需期间,现状不足的人员在今年中列入培育之所需人员,依作业考虑指技能必备人员需要几位(轮调也要考虑),教育训练个人别水平一览表,:技能取得:取得计划(预计日期),针对个人的培育计划,守：意思是保护。重复执行工作直到合乎标准，并学会基本原理。,破：意思是拆解。富有创意运用原则，不过仍要严守标准规范。,离：意思是自由创造。规则与行为已植入心中行为已浑然天成，可重新思考自己的理解，并且改进所学。,守、破、离,目的:1.新进人员对生产之产品的认识训练2.员工对产品与质量价值提升,目的:1.新进人员对生产之产品的质量特性认识与对质量感官敏锐度训练2.员工对产品与质量意识的提升与重视,质量教育道场,产品教育道场,设备保全道场、道场等,其他道场,目的:1.新进人员安全教育训练2.全体员工安全意识向上,安全训练道场,-例-教育训练道场的设置,道场建置目的看公司的需求,-例-经营企划课人才盘点调查表,-注记-1.评价方式:个人能力核对参照经企室机能别能力开发目标基准2.组织性辆:人员适任性,能力开发计划,进行挑战时的面谈,1.我将来要成为2.因此，我想要接受教育,1.职场将来要变得2.因此，对部属实施教育,年度评价与面谈(2次/年),能力开发计划,决定如何培育,决定今年要挑战的课题,上司,部属,人材的活用,1.掌握员工的能力与资质，给予适当的职务2.透过教育及OJT，来开发员工的潜在能力3.不要只注重工作的成果，也要注意到工作进行中的过程及想法(有逻辑性思考的人),1.专业能力在分配到各职场后也可以养成，但个性与人格要在职场中改变是困难的2.不能只是由上司单方面的进行OJT，还要多听部属的意见3.依照环境条件的不同，顺势与逆势会影响到工作的成效,适才适用,注意事项,参考:用人(培育人才)的要件,态度,品德,能力,-用人之道-宁可求其无才无德之愚人，而不愿用有才无德态度又差的小人。,-如果失败了就会遭到责骂，所以总是继承以前的作法-失败了不要责骂，反而要对尝试去挑战给予肯定,对部属的教育与OJT,1.问部属是否比昨天进步了一点?,-只是按照上司指示的去完成工作-由部属自己思考，进行部属本人也能认同的工作,-实施日程太短!投资太少!所以才会失败-让部属提议要如何弥补失败，下次要如改进,2.问部属是否可以认同自己的工作成果?,3.与其听部属找借口，还不如让部属提供下次改进的方法,不要全部都教给部属,-打造一个部属可以自我思考主动自发性采取行动的环境-,生产线,培养发现问题的动机,一整天站在旁边观察生产线,主动发现问题并自动自发的进行改善,立即行动,培养发现问题及解决问题的能力让改善的架构可以定着化,教导原理原则,-QC活动、TPS活动、PM活动的基础教育-(管理者的责任),管理者,监督者,?,从三现主义中培育理想的管理人材,经常抱持疑问和现地、现物、现认、实情、实态对峙，用自身的五感来体验，仰赖继往的经验，不是用头脑来思考，而是手脑并用来思考，直到能理解、接受、认同为止。,想到的话，就要立刻执行。劣拙品要修改。做不到要下功夫坏掉的要修理。没有的要创造。,发现问题探究问题的人,制物的思考、制物的人,人才是从持有问题意识开始:,职场是真的有很多问题，现场是浪费的宝山。问题大概都带有不字。不良、不合理、不满、不安全、不舒适、不干净等。,看到问题的人与看不到问题的人,这些都是心不在此、则视而不见、闻而不闻所带来的结果，亦即要看这个人的心态而定，心即是问题意识也。,探索问题的人,连问题都不想的人,不探究问题的人,在生产现场构建出自律神经,例:现场管理人材,现场管理的人材=熟悉引导生产现场的领导人=1.协助部下理解并熟悉地将成果展现出来2.现场的权限委让、派任3.正确的指引现场,如何使现场活性化并产生附加价值,具备现场正确导引的资质,现场体质弱化现场道德观念低落,减少物的停滞、提高、改善附加价值使物的流动规律化培育对业务改善有挑战力的人材质量水平向上改善,生随产时现在场改是变,制作个年度的评价对象一览表制作简介与布置场地,人才评价与待遇,-人才育成委员会-,委员长:总经理,事务局:人事部,-组长:事业部长-每年度进行挑战性面谈每年度进行能力评价面谈,-组长:人事部长-每年度进行评价者育成制作评价者育成资料,-组长:认定部长-决定人才评价的方法每年度进行人才评价面谈,评价者培育组,人才育成组,人才评价组,副委员长:副总经理,要支持!,想法改变,设定工作目标自己启发/OJT轮调制度,人材评价的方法,-人才培育评价体系的确立-,上位方针,实行,方针管理,设定业务目标值,实行,部门内评价,必要能力,职场的职责,人才培育评价制度,培育者,加薪奖金升等升格,待遇,部门内的人事评价整体企业的人事价,评价,1.教育/人才培育制度2.个别的挑战卡3.个人能力评价,业务评价,各部门业务实施计划,人事评价的对象,-人事评价的原则-,-5W1H-何时开始何时结束,期间的原则,-在团体生活中自然形成-文化职业面的能力,-可考虑个人能力与环境-即使是同样的结果，但要因应个人的程度来评价(顺势&逆势也要考虑),范围的原则,方法的原则,严禁凭印象与抽象的事实来评价依据事实与具体的事项来评价,应征面试时考虑的事情,气质个性基本能力感情-幼儿时期形成-,-人事评价的项目-,-人事评价的项目-,要设立对于培育的成果可以确实地进行评价的体制与架构-为了可达到自我评价，评价基准要透明化-,-人事评价程度-,人事评价项目中各项目的程度如下,第一级对于工作内容，可以照上司或前辈所教导的，正确的执行反复作业,第二级已经具备工作上的基本知识，并能参阅工作手册/工作要领书，独力完成,第三级可以发现工作上的异常/问题点，并主动进行处置及改善,第四级可以对工作尽心尽力，并改善业务程度，使其大幅提升,第五级完全熟悉自我的工作，并成为公司内首屈一指的人选，对部下进行指导/培育,工作态度既是最基本的人才培育,工作态度的基本(必须做的事，要做到言而必行)1.礼节(应有的职场伦理观念)2.4S(整理、整顿以不要的东西全部浪费为准)3.报连相(好的事情问题点也要报告联络相谈)4.5W1H,工作的指示(做什么向谁到何时如何做),1,2,改善的方法(为什么有必要?为了什么目的?为什么?为什么?反复的提问),报连相至少要做到这点!为何正确的报告、连络、相谈是必要的呢?这是为了发挥公司100%的实力,1.先简洁的把结果报告出来2.耗时常的工作要中间报告3.错误或客诉要尽早报告,1.不要觉得麻烦2.不是有没有说过，而是确认有没有传达到3.不要忘了报告结果与道谢,1.重新整理需要商谈的内容2.不能太紧迫，要有足够时间商谈3.不要忘了报告结果与道谢,报告=义务,连络=替对方着想,相谈=问题解决,对方想知道的事在他想要时传达,我,上司,同侪部下,他部门,重点,借助他人的力量给自己成长机会,重点,上司关注的事情总结起来报告,重点,客户,客户希望100%的回应,报告、连络、相谈,现场管理最需要的人才,您的公司需要哪一种类型的人才?,自己培育,身为管理干部应有的观念与想法,企业绩效是干部们自己成长的寒暑表。吝啬于人才教育时间、劳力、费用支出的企业，其员工的能力甚低，尤其不了解基本事项的干部很多，所以企业的发展是有限度的。企业间的竞争是全公投入的总体战，期绩效关系着干部每一个人的成长。没有干部的变革就没有公司的发展。经营就是与变化战斗，对过的常识或成功的故事无法舍去的干部，只会执着于过去而独善其身。要完成事物，执念固然是必要，“执着的心”就反而变成其害。心、技、体此一顺序是重要的。心变时行动也会变。行动变时技术会变。技术变时组织会变，组织变时企业也会变。名为干部者，日常应戒之事项，该牢记在心。,TPS的创新价值流-丰田流(TOYOTAWAY),知识与改善,一.确实地将问题点抽出反映至公司年度方针、部课方针二.依问