基于战略地图的天津燃气集团战略实施研究1

精品资料基于战略地图的天津燃气集团战略实施研究付宝东（天津燃气集团有限公司输配分公司，天津 300222）摘要：要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，战略地图正是这样的一种管理工具。本文基于战略实施的相关理论，运用战略地图工具，剖析了天津燃气集团从战略主题的形成到战略性衡量项目的确定，再到绩效指标的设定以及战略行动转化的战略实施全过程，为燃气企业的战略实施提供借鉴与参考。关键词：战略地图；战略实施；平衡计分卡；战略行动引言 一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。大量的调查显示，许多公司在成长过程中确立了较高的成长目标，制定了完备的战略，但却往往难以利用战略实现目标。平衡计分卡的两位创始人Kaplan 与Norton指出，真正的问题并不在于“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”。多数企业在战略执行方面是不成功的，原因之一是战略思维与行动之间出现断层。因此，要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，战略地图正是发挥着这样的作用。一、战略地图的基本构成拥有复杂结构的企业往往要承担多重相互矛盾的目标，如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标，而各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正是由于这种原因，在实施战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具，它包含战略主题、战略性衡量项目以及平衡计分卡指标三部分内容。1. 战略主题企业战略是由一组战略主题和由其展开的战略行动所组成的。首先，战略主题是要确定企业的经营重心与总体规划，明确企业的经营活动将向什么方向发展。它折射出了企业战略的逻辑主轴，意在说明企业如何实现其战略定位。其次，企业战略还要实现以与竞争对手不同的方式执行相同的活动，或执行完全不同的活动。而这些活动都要由战略主题展开，且能够与战略主题相匹配。2. 战略性衡量项目战略性衡量项目是战略主题的具体表达，它们是战略的重要组成单元。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。同时它们又是被衡量的对象，是设计平衡计分卡指标的基础。这些战略性衡量项目与平衡计分卡的四个构面一一对应，且与之形成一定的因果关系；而且，每个衡量项目将被展开成为一项或数项关键绩效指标，进一步发展成一个完整的架构。这一架构可以显示出行动的过程，显示出行动对战略主题的支持，从而使管理者可以看出战略实施进程的全貌，也可使员工清楚地了解在达成组织目标的前提下，组织的战略方向和其自身的行动目标为何。3. 平衡计分卡指标战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。衍生于组织愿景与战略的平衡计分卡，透过财务、顾客、过程、学习与成长四个构面来考核组织绩效。这四个构面的相互联结与相互影响，恰好体现了平衡计分卡中“平衡”二字的意义，即短期与长期指标的平衡，财务与非财务指标的平衡，落后指标与领先指标的平衡、外部指标与内部指标以及主观指标与客观指标的平衡。平衡计分卡能够将战略、结构、愿景投射在管理者所注意的焦点上，即围绕组织的战略展开所有组织活动或执行组织活动以实现组织战略。同时，平衡计分卡中包含的传统及非传统的绩效衡量方式，能够使管理者专注于组织的活动，使得组织绩效回归到组织的长期战略与顾客价值上。 二、天津燃气集团的战略地图架构天津燃气集团有限公司是以天然气的开发、利用、销售为主，集燃气输配、城市供热、供气与供热工程设计、建设、施工、燃气表具制造、商贸及中高等职业教育为一体的大型国有独资企业。公司在“为打造生态宜居城市提供清洁能源保障”的企业愿景指引下，确立了顾客安全使用、完整解决方案以及提高运营效率三大战略主题。围绕这三大战略主题，公司基于平衡计分卡的四个构面，形成了一系列战略性衡量项目以及由此展开的绩效指标，用以衡量战略主题的实施。天津燃气集团的战略地图架构如图1所示。技术创新财务构面顾客构面过程构面学习与成长构面战略主题增加净利润成立技术研发小组流程创新组织创新全员创新激励一站式服务系统解决方案优质的上门服务管理层级扁平化相关进修与培训项目加强供应链的协同合作发展后备人才计划有吸引力的薪酬成为可靠的燃气提供者吸引维系核心客户图1 天津燃气集团的战略地图架构顾客安全使用完整解决方案提高运营效率增加营业收入提高资产利用率加强成本控制快速便捷安全的服务强化顾客价值围绕顾客使用安全充分授权良好的工作环境与团队 （一）战略主题1. 顾客安全使用燃气供给服务的效率以及服务的品质关乎燃气消费者的生命以及财产安全，因此确保顾客安全使用燃气是天津燃气集团最基本的战略主题。企业的战略定位应以顾客为着眼点，而非竞争对手抑或利益相关者。因此，顾客的价值主张是企业制定战略时必须考虑的问题。正如Kaplan 与Norton（1992）所指出的，顾客价值主张代表了企业透过产品和服务而提供的属性，其目的是要创造目标区隔中的顾客忠诚和满意度，体现了企业战略的本质内涵。就天津燃气集团而言，安全是顾客的核心诉求，因此顾客价值主张主要围绕对燃气的安全使用展开。2. 完整解决方案安全使用固然是顾客的核心价值主张，基于此，为顾客提供完整的解决方案是天津燃气集团的又一重要战略主题，其折射出差异化战略的本质内涵。所谓完整解决方案，是指公司能够满足顾客围绕燃气产品的所有需求，如为顾客提供安装、调试、检测、维修、咨询等全套产品和服务。完整解决方案战略主题的提出，意在着眼于顾客的完整消费链，针对消费链上的各个环节提供优质的产品和服务，从而增强顾客的转换成本，形成系统锁定的效果。3. 提高运营效率高效运营是企业生存的根本，是发展的动力，是顾客价值实现的保障。因此，天津燃气集团以提高运营效率为重要战略主题，意在强调企业运营的基础性作用，通过改善和加强内部管理，优化产业结构，增强企业资本运作能力，不断提高运营效率，从而推动企业从计划型向市场型、粗放型向集约型、传统型向现代型的转轨变型，实现前述基于顾客价值的战略主题。（二）战略性衡量项目1. 财务构面基于财务构面的战略衡量项目是一种滞后的衡量，常为传统绩效考核体系所采用。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。它能够告诉组织的管理者，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。由于燃气的定价需由发展改革委员会及天津市物价局召开听证会的方式进行调整，天津燃气集团的营业收入不能通过单方面提高燃气价格的方式实现增长，因此只能通过加强成本控制、提高资产利用率以及增加服务项目等方式改善财务绩效。在成本控制方面，集团通过技术创新和流程再造，提高生产技术及运营管理水平，达到优质、高产、低耗、低排放和低成本；在提高资产利用率以及增加服务项目方面，集团通过不断与政府及供应链上的商家合作，突破传统的燃气用途，拓展服务范围。如近期集团与政府、中石化集团共同签署的天然气汽车项目战略合作协议，规划“十二五”期间，建设加气站40座，改燃车辆3万辆，年销气2亿立方米，这样不但能够优化集团资产的利用率、提高天然气清洁能源的利用率，更能实现营业收入的迅猛增长，使集团能够拥有优良的财务绩效。2. 顾客构面顾客构面的目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业或组织，从时间（如交货期）、质量、服务和成本等多个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。在这一构面中，有五大类核心指标，包括市场占有率、顾客获取率、顾客保留率、顾客满意度和顾客盈利率。除了这些核心指标之外，Kaplan 与Norton（1992）还提出顾客价值主张的概念以及相应的指标。两位学者认为，顾客价值主张是提高顾客满意度、获取率、保留率、市场占有率的驱动性指标，是顾客价值的核心所在。天津燃气集团在战略实施过程中，不断强化顾客价值，吸引维系核心客户，在成为顾客可靠的燃气提供者的同时，为顾客提供快速便捷安全的服务。在强化顾客价值方面，集团不但为顾客提供燃气产品，还为顾客提供如产品介绍、安装、调试、维修、技术咨询、培训等各种附加服务，使顾客价值最大化，更好地满足顾客期望。在吸引维系核心客户方面，天津燃气集团虽然具有大型国有独资企业的背景，且在天津市具有行业垄断性质，但是集团仍不断加大其产品的宣传，保证产品质量，提升服务水平，将吸引和维系顾客这两项工作作为其工作重点，实现对集团资产的保值和增值。作为可靠的燃气提供者，天津燃气集团不断加大技术研发和技术攻关，掌握了针对区县的供气技术，实现了对天津市偏远区县燃气的完全普及；且在燃气安全技术方面，通过引进先进的运营管理技术消除了各种不安全因素，天津燃气集团掌握了针对埋地燃气管道泄漏事故的不停气抢修的整套技术方法和应用，最大限度地保障了为顾客提供安全燃气；在服务方面，天津燃气集团不断为顾客提供更好的服务质量，通过降低顾客成本、提高服务态度、增加服务网点等途径，使顾客感受到集团提供的服务质量是可信赖的，满足甚至超越了顾客期望。3. 过程构面过程构面的目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，它反应出企业内部效率的高低，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。它突破了传统绩效衡量系统只关心监督和改进流程的成本、质量和时间的局限，从顾客和股东的期待出发，强调对企业内部流程的绩效要求。Kaplan 与Norton（1993）认为在为企业内部过程设计绩效衡量指针之前，应先分析企业的价值链。天津燃气集团围绕顾客用气安全，专门成立了技术研发小组，建立了全员参与的技术创新激励机制，加大技术创新力度，并积极推广燃气设备新技术，不断增强与替代能源的竞争力度，提高客户的满意度。近年来天津燃气集团参与了多项国家、行业和地方标准的编写，整体技术实力先进性得到了行业认可。先进的技术需要有相应的流程加以实施，对此，天津燃气集团创新了三种服务类型，即：一站式服务，系统解决方案和优质的上门服务，再造了以顾客为导向的管理流程，以客户需求为目标，加大对员工的技术培训，提高员工整体素质，增强工作的预见性和主动性，力争将事后处置转到事前防御上，提高企业的执行力和执行效率。针对技术创新和流程创新方面对组织结构提出的新的要求，天津燃气集团也对组织结构做了相应的创新，成立了流程优化工作小组，对该小组充分授权，加强与供应链的协同合作工作，实现了扁平化管理。4. 学习与成长构面学习与成长构面，其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向了企业未来成功的基础，即涉及人员、信息系统和市场创新等在内的相关问题。不同的企业设计平衡计分卡时，在学习与成长构面可以分成三个主要的范畴：员工的能力、信息系统能力及激励、授权和配合度等，去思考如何建构绩效衡量指标。天津燃气集团注重员工的选材与培养，提供的极具吸引力的薪酬和工作环境吸引了众多高层次技术人才前来发展。集团除了在内部设立了如技术研发小组等相关团队外，还由市燃气集团有限公司主管、市建委主办了高职学院，设有建筑工程管理、建筑设备工程技术、城市燃气工程技术、焊接技术及自动化等专业，主要培养具有合理的知识结构和较高的职业技能，能满足建筑业、房地产业、市政工程、环境规划、公用事业等行业需求的高层次应用型专门人才，具备了较强的培养和选拔后备人才的能力。此外，集团员工也可以根据岗位需要构建培训和学习体系，营造学习型文化氛围，建立团队学习机制，不断提升员工知识水平，为集团持续的创新能力奠定了基础。（三）绩效衡量指标卡普兰和诺顿两位学者认为，组织在建立了高瞻远瞩的愿景，确定了已达成共识的战略目标后，如果没有一套游戏规则来衡量战略的效果以及具体的行动，那么战略往往会成为一纸空谈。因此，在前述战略地图中展示的战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦就使得管理层必须将以创造价值为导向的战略转化成特定行动方案，并通过平衡计分卡中的绩效衡量指标，了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。天津燃气集团的平衡计分卡如表1所示。表1 天津燃气集团的平衡计分卡指标构面战略性衡量项目平衡计分卡指标标的行动方案财务构面增加净利润增加营业收入提高资产利用率加强成本控制市场价值年增长5主营业务收入年增长8各项业务营收增长率固定资产利用率运营成本管理成本顾客构面可靠的燃气提供者快速便捷安全的服务吸引维系核心客户强化顾客价值服务顾客数安全生产责任制单次上门服务时间顾客关系管理系统单户上门服务频率质量管理系统顾客满意度调查过程构面技术创新组织创新流程创新年度创新建议数量数据实时跟踪系统创新建议实现的效率提高率成立技术研发小组创新建议实现的效果评价分值全员创新激励管理人员比重一站式服务计划管理人员的管理幅度上门服务计划顾客一次问题解决比例管理层级扁平化、充分授权学习与成长构面发展后备人才计划相关进修与培训项目良好的工作环境与团队有吸引力的薪酬年度进修经费信息管理系统年度进修人数维修人员培训进修人员取得学历或资格证书数技术研发人员培训在岗技能培训时数公正的晋升制度在岗技能培训人数能岗匹配制度人员晋升数量考核匹配薪酬体系人员保留率人员满意度表1为我们展示了基于平衡计分卡的四个构面，从消防部门的战略主题转化为可操作的行动方案，再依靠绩效衡量指标衡量组织行动是否能够达成，战略主题是否实现，从而最终形成的从愿景到战略行动方案的完整计划。表中的预算项是指行动的费用支出约束，标的项则是指绩效衡量指标的标准值。此两项在表中仅举例说明，意在说明相关内容须根据燃气集团具体情况设定。此外，还需说明的是，绩效衡量指标的确定须遵循以下原则：1. 能够联结战略主体、战略性衡量项目与战略行动：能够反应某一行动的绩效指标可能很多，因此应当选择表现力最为优异的，能够在战略主体、战略性衡量项目与战略行动间建立关联的少量指标，促成组织战略的实现以及绩效的获得。2. 建立在数据可得基础上的指标量化：绩效衡量指标必须可以量化，这样才能够对绩效结果进行统计计算，即使对于某些质化指标，也要能够通过问卷调查、评分的方式予以量化处理。而量化过程的实现，还应建立在对可得数据的收集基础上。3. 指标平衡在设定指标时，应注意各种指标的平衡，注意财务指标与非财务指标的平衡、领先指标与滞后指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡等。如在顾客构面强调为顾客提供快速便捷的服务，还应从财务构面控制成本的增加，从而实现财务指标与非财务指标的平衡。4. 形成共识平衡计分卡的主要目的是要组织搭建内部沟通的平台，因此其绩效衡量指标的确定应当注意在组织内部形成共识，而这一目标的实现有赖于对每一个指标的清晰界定。三、天津燃气集团战略地图指引下的战略行动方案1. 安全生产责任制针对燃气介质的危险性主要表现在易扩散、易燃烧、易爆炸、易中毒、易窒息、膨胀比大等方面，集团始终坚持“谁主管，谁负责；谁在岗，谁负责”的“两谁”工作原则，规范内业管理，健全安全规章制度、安全操作规程，建立了培训教育、监督检查、市政配合、占压资料、统计报表、巡线计划、设备管理等基础管理档案。针对工程和商业顾客，集团在确保管道燃气安全供给的基础上，重点监护施工现场，全力消除安全隐患，确保工程和商业顾客安全使用。针对居民用气，制定专门的检查时间表，不间断对各街道的正规瓶装燃气供应站（点）进行安全巡查，建立巡查台账，登记安全隐患并跟踪整改。此外，集团还开展安全用气宣传工作，联合各街道城建办（科）、各燃气企业在全市范围内分发“安全用气须知”，并通过报纸、广播、电视、车体广告等形式广泛宣传用气知识。2. 数据实时跟踪系统在为顾客提供服务时，可以对所有顾客需求进行实时定位，并追踪到集团服务人员的巡检轨迹，并实现对巡检质量实现由人工管理到电子化管理的转变，进行考评，保证巡检工作的正常开展。在对顾客及集团的设备检修时，对其运行状态和运行数据，实现实时的上传，记录，保存，并自动对数据分析和挖掘，对设备的运行状态和使用的情况做统计和分析，最终为设备的维护和更换做辅助决策。并且针对燃气行业管线及其附属设施的管理要求，管理者可以通过系统解决方案对顾客的管线、调压器、阀门，牺牲阳极等设施的检修实现科学化的管理，在办公室内足不出户即可通过各类电子报表掌握巡检的实施质量和设施的运行状况。3. 信息管理系统天津燃气集团确立通过引进和建设先进的信息管理系统，将集团各项信息进行整合，重新设计和规划业务流程，并以平衡计分卡的形式向不同用户提供关键绩效指标（KPI），使数据更加准确清晰灵活安全，运行更加稳定可靠，燃气相关业务数据更加安全，不但极大的方便了用户缴费流程，而且还帮助推动提高了集团的运营效率。四、结论要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，近年来颇为流行的战略地图正是这样一种管理工具。战略地图的作用是把战略转化为行动，如果将战略地图在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略地图的核心是平衡计分卡，平衡计分卡作为哈佛商业评论认定的，75年来最具影响力的管理工具之一，以“只有能够测量，才能够管理”为出发点，具有操作性强、信息量丰富等特点，它好比飞机座舱中的仪表盘，可以使管理者在极短的时间内发现复杂的信息，为其科学的管理决策提供依据。平衡计分卡所呈现的全面架构，将组织的战略主题、战略目标，展开为具体的行动，进而转化成一组连贯的绩效指标，形成了较为完整的战略逻辑。同时，将顾客、内部流程、学习与成长与财务衡量整合在一起，突破了传统财务测评的局限，实现了多个层面的“平衡”，使得管理者能够更为全面地考量组织的战略目标，更专注于组织的行动，形成结构行为绩效的管理范式，并实现最终绩效的提高。参考文献：1 Kaplan, R. S. & Norton, D. P. The balance scorecard: measures that drive performanceJ. Harvard Business Review, 1992: 7179.2 Kaplan, R. S. & Norton, D. P. Putting the bala