质量部新员工入职培训手册(家电企业）

海尔冰箱合肥制造中心,冰箱合肥制造中心质量管理2011.05.26版,新员工入职质量培训手册,2,目录,一、海尔公司简介,海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践人单合一双赢模式，通过倒三角的组织创新和端到端的自主经营体建设，实现从卖产品到卖服务的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。,1.1海尔集团公司简介,海尔loge（中英文）,海尔吉祥物,海尔集团形象用语:真诚到永远,汉字海尔是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。,这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。,3,1.2海尔冰箱合肥制造中心简介,合肥海尔电冰箱有限公司创立于2007年，隶属海尔集团，是海尔集团成立的家用无氟电冰箱产品生产基地。公司地处国家级经济技术开发区，厂房总占地面积155000平方米，截至2011年2月，公司所辖员工近5500人，其中专业技术人员600余人，公司一期工程在2007年9月份破土动工，并实现当年规划立项、次年竣工投产，至2010年4月，实现三条生产线投产，日生产能力12000万台。二期项目于2010年7月兴建，目前已投产2条生产线，第三条生产线正在施工中。竣工后合肥制造中心可实现年生产能力700万台。合肥海尔电冰箱有限公司是目前冰箱制造行业中自制工序最多的工厂，零部件的外购转自制，使得合肥冰箱的产品材料成本极具竞争力。公司的5500多名员工在集团“人单合一”双赢发展模式的指引下，以创新的精神不断创造用户需求、满足用户需求，实现海尔创全球化品牌的目标。2010年事业部实现销售收入34.2亿元，工业总产值48亿元。2011年我们正在向更新、更高的目标迈进。,合肥海尔冰箱中心口号：,合肥冰箱 永争第一,一、海尔公司简介,4,二、海尔集团企业文化,2.1企业文化,海尔质量理念（优秀的产品是优秀的人干出来的），用人理念（人人是人才，赛马不相马）海尔的管理模式是（OEC管理法），它的三个原则（闭环原则）、（比较优化原则）、（不断创新的原则）,它的三大体系 是( 日清体系),(目标体系),(激励机制)。海尔管理的三种方式（TQM）（OEC）（SST）或（全面质量管理）（日事日毕日清日高）（索酬索赔跳闸）,整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。漆见本色、铁见光等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。,2.2 6S定义,5,2.3 海尔质量小故事,砸冰箱的故事,1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。1999年9月28日，张瑞敏在上海财富论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。,6,三、合肥制造中心质量战略,三年规划：2011年，完善基础质量体系2012年，实现一流标准2013年，达到第一竞争力,战略目标：实现行业第一质量竞争力,7,四、合肥制造中心生产产品介绍,4.1产品结构介绍,冰箱爆炸图,8,4.2合肥事业部生产的冰箱系产品系列和型号,210DCX水晶红,226SDCX钻石白,215SCX钻石,195KHCX,216SDX,206LE,215SX,195LJN,合肥制造中心5条生产线在产型号101个，其中电控系列占所有型号的近30%左右，根据投产规划，后期投产重点在电控系列产品上；,9,4.3合肥制造中心生产工艺流程图,10,4.4制冷原理示意图及介绍,制冷剂以气态形式由压缩机吸入，压缩后成为高温高压的过热蒸气从排气管排出，经过排气管进入冷凝器，制冷剂将热量散发给周围空气中，由高温高压的气体冷凝为高温中压的液体，然后经过干燥过滤器进入毛细管。制冷剂进入毛细管后，因其通道细长受阻，而被节流降压，之后进入蒸发器汽化。在蒸发器中，低温低压的制冷剂液体吸收大量外界热量而汽化为干饱和蒸汽，从而达到向外界吸热制冷的目的。在吸气管中制冷剂变为低压过热蒸气后被压缩机吸回。,11,五、合肥冰箱质量管理简介,5.1质量管理三步曲在合肥的实施,质量改善时需要质改室模块经理、现场工艺经理、质量经理及全员参与的一个过程，由质改室模块经理、工程技术工艺经理及生产经营体质量经理开展，现场问题研究、生产人员培训、过程生产质量体系搭建等基础质量控制工作的开展；,质量管理三步曲指质量策划、质量控制和质量改善,质量策划主要由新品处及质改室负责，新品经理主要负责新产品的质量策划和评审问题闭环，保证上市产品的质量水平达到目标要求，质改室负责批量生产产品的质量目标的确定；,质量控制主要由合肥现场质量经理、工艺经理、检验体系及全员参与的质量控制；通过 现场员工的操作技能的培训，检验体系对问题的把关和基层管理者对质量的检查等方式保持生产产品质量的稳定,12,5.2现场质量管理基础知识,三品指“正品、不良品、废品”，三件指“首件、中间件、尾件”,正品指流水线生产的冰箱正常下线的合格品不良品指在生产过程中存在缺陷，通过返修维修合格，符合质量标准的产品称为不良品废品指不能够通过返修手段对产品进行维修达标质量标准，此类问题称为废品，出现此类问题后报废送入大修区；三件是质量控制的一种手段，取三件是指在正常生产的批量产品中，对第一台下线的产品进行评审判定，合格即开工生产，不合格即进行停产整改，直至首件评审合格为止；中间件指中午饭后下线的第一台冰箱，尾件指当班次下班前所取的冰箱；,六开三停,六开：每日开线前，终检员核对首件、人、机、料、法、环等是否合格，否则不能开线；三停：不良缺陷第一次出现时，报告生产班长整改；同一缺陷第二次出现，报告线长整改；同一缺陷第三次出现，报告经营体长、检验处长，停线下发书面停检单，措施到位事业部部长确认后方可开线；,两不带、三不做,两不带：部件不带病上线，产品不带病下线。三不做：不接收不良品、不制造不良品、不下转不良品,三品和三件的管理,13,前工序就存在的不良品 关键词：不接收,自己造成的不良品 关键词：不下转,外协不良造成的不良品 关键词：不使用,5.3不良品处理流程,14,5.4重点工序管理,重点工序控制是整个冰箱生产过程中的生命线，重点工序存在问题直接影响冰箱的性能效果，此部分是整个冰箱生产线质量控制的核心；,5.1重点工序分布,下图为一条生产线体的重点工序分布图，合肥冰箱共计6条生产线，重点工序共计47个，分布在53个站点；,黄色部分为重点工序站点位置,15,5.2重点工序管理基础知识,a.发泡压粘合控制站,16,5.2.2 .2重点工序管理基础知识,b.发泡质量控制站,17,5.2.2 .2重点工序管理基础知识,c.洛克环焊接控制站,18,5.2.2 .2重点工序管理基础知识,d.钎焊焊接质量站,19,5.2.2 .2重点工序管理基础知识,e.抽空灌注质量站,20,正面案例A,六、典型质量案例,6.1正面案例,创新点：现场生产的新品5KA M的安装门封需在门衬里面，生产时把门封放在托盘上面，易造成门封变形，而且还影响了现场6S，通过认真研究，在门封工位上面增加了一个门封存放支架，改善了现场6S还避免了门封变形的问题。该创新获得优秀员工，发了100元的小礼品激励员工的创新才能；,门体员工姚舜在自己的工作中发现门封叠放，很容易造成门封变形，并且容易造成脏、影响现场6S等问题，他不断的琢磨终于发明了工装将门封挂气,21,2011年5月19日凌晨4点，发泡C线检验人员巡检发现预装C1线压粘合设备坏，压粘合员工曹凤对此不能及时上报，而是用手拍着下转，导致批量事故产生，给事业部造成严重损失。,案例内容,问题剖析,对此问题现场进行调研，操作工曹凤发现设备坏后未能第一时间通知班组长及检验人员将问题暴露出来，而是用手拍就下转，也从另一个层面说明了他不知道这样操作会带来什么质量隐患所以才敢这么做，没有一点质量意识；,2011年5月20日上午9:00BC经营体停线整改，召开了全员警示大会，BC经营体负责人于冼勇对本工序产生的质量事故进行警示教育；,责任人曹凤下岗处理，并写反思承诺，班长李涛负激励200元，针对此事对重点工序人员及班线长签订重点工序监控承诺，如有违反按承诺处理。,问题纠偏整改,责任人处理,反面案例B,案例内容,问题剖析,问题纠偏整改,责任人处理,2011年5月19日制造中心举行阳光审核，总装D线开箱出现抽屉推进不到位问题，现场对社返问题控制不到位任其自由下转，放抽屉、整管工位对市场反馈问题不闸口；,每个人在生产过程中都有可能犯错误，用户因为抽屉推不到位问题已经不买退