麦肯锡：某上市公司人力资源咨询报告

,公司人力资源咨询报告（中期）,麦肯锡200503,前言,人力资源是社会中最活跃的资源，也是企业最核心的资源。人力资源管理是社会科学中的管理工程，是一种分析问题、解决问题并能够促进事物发展的手段。人力资源管理是企业中所有管理的基础环节，懂得如何选人、用人、激励人以及培养人，才会以最便捷的、最务实的途径解决我们日常经营管理中的主要矛盾，促进我们具体业务工作的开展。,关于人力资源管理系统的思考公司的人力资源战略因地制宜地实现我们的人力资源战略,目录,第一部分、关于人力资源管理系统的思考,让我们思考一下,要求：每一个小组讨论后，用图画或图形的方式表示，不能出现文字；图画或图形可以是一个，也可以是多个；每一组选出一名代表发言；每次发言不超过分钟。,让我们动起来！,企业中人力资源管理者的角色是什么？,谁能改变系统？,IN-OUT,OUT-IN,视野决定思路思路决定方法方法决定出路,如果我们想站在小车里推小车，那将是不可想象或是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,人力资源管理新角色的定义,谁才是人力资源管理的主管与责任人？,直线经理是人力资源管理的第一主管总经理是公司人力资源第一责任人；部门主管是本部门人力资源第一责任人。企业80%的人力资源工作由经理人承担。企业的人力资源管理水平，不单指人力资源部门的专业化水平，更重要的是指各级经理人在日常工作中所运用的人力资源管理水平。人力资源部门是各级主管部门的人事顾问，为各级主管提供咨询和技术处理办法，以各级主管为内部客户，为主管服务。同时，承担一般性的人事行政事务，以全体员工为内部客户，为全体员工服务。人力资源部门管理的重心，要从处理一般性行政事务，逐步过渡到为企业管理提供增值服务上来。,基于战略的人力资源开发与管理系统模型,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,绩效管理与价值分配（考核与薪酬）,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,企业战略,使命追求,人力资源开发与管理体系,核心理念,绩效：人力资源管理的根本任务就是如何将员工绩效、团队绩效最大化，并与组织绩效紧紧结合，从而实现组织最大绩效。,第二部分、人力资源战略概要,战略目标,促进企业的战略目标达成，促进企业的各项业务实现和管理提升。使员工的目标与企业目标相一致，从而达成员工与企业的双赢。,与企业战略同步的人力资源战略,企业角色：IT应用服务运营商,对人力资源管理的要求,服务广度,商务网络优势商务团队强大,业务运营效率,标准化流程运营周期控制管理信息化,服务品质,服务标准化服务及时性管理信息化,资源集中,集中组织形式专业管理支援,服务深度,技术研发领先整体解决方案产品上市快速,企业战略目标,为企业随时随地提供便利的、可带来增值的IT应用服务，成为中国最大的IT应用服务运营商,评价指标,关键成功因素,商务资源,拥有庞大商务网络拥有强大商务团队,产品/技术,技术领先、产品快速上市不断推出吸引客户的产品,与预测对比的市场份额商务人员数量核心商务人员所占比重人均销售额增长比例,规定时间内推出新产品新产品销售额所占比重,客户服务,高品质的客户服务客户增长服务与经营,客户流失率客户投诉量客户重复购买率,内部运营,高质量的生产成品高效率的运营流程,单位生产成本每千分订单的不合格/返工率单位生产工期,人力资源,人力资源绩效最大化员工学习与成长员工工作环境与激励,人力成本占营业额比重关键岗位平均在职时间员工流失率人均受训时间,如何实现企业战略目标,财务,我们以何种形象展现给股东/投资者？,学习与发展,我们的员工感觉如何？,内部流程,我们的经营效率如何？,客户,我们以何种形象展现给客户？,远景与战略,我们尝试应用一种企业战略目标绩效管理的通用方法，即通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个指标之间相关驱动的因果关系实现企业战略实施、重要绩效目标。即一方面通过财务指标保持对企业短期效益的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的使用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效，展开企业的战略轨迹。,财务层面,遵循从上至下的顺序，从最上面的股东价值开始,增加股东价值,收入增长策略,#投资回报率,效率提升策略,开创新的收入来源,增加客户价值,#新的收入来源,#提高现有客户的获利率,改善成本结构,提高资产,#降低单位成本,#现有资产,#增加的投资,创造股东价值是任何企业战略所追逐的目标。企业应选择一个最主要的指标作为长期成功的标志。一般可选择的指标有：投资回报率资本运用回报率附加经济价值折现现金流量.,客户层面,根据企业提供给客户的价值定位和目标顾客来确定客户层面的需求,不同的价值决定了不同的差异化因素，从而决定客户层面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为考核点。,价格,成本领先,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,顾客至上,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,产品领先,时间,性能,品牌,产品/服务特性,关系,形象,竞争的差异化因素,基本要求,内部运营层面,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并快速地使该产品上市,产品领先,策略,成本领先,顾客至上,创新流程,顾客管理流程,作业流程,技术/发明产品发展产品上市速度,/,/,/,发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务,/,/,/,供应链管理高效率运作产能管理,必须具有优异的客户管理流程,强调作业流程的成本、品质、周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商配送流程的速度和效率,学习与成长层面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产之开发和利用。学习与成长层面一般包括三个主要项目：,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识。战略性技术：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和信息网络。行动氛围：在战略前提下所必须的企业文化转变，以及激励、授权及整合团队。,战略性能力,战略性技术,行动氛围,技能,知识分享,战略技能的完备率,最佳业务分享,基础架构,技术系统,战略所需的资讯技术的完备率,策略认知,整合,对策略的了解率,与记分卡目标的整合率,意愿,关键岗位平均在职时间,激励,员工士气（满意度）员工合理化建议制度（授权）,第三部分、人力资源战略实施策略,收入增长策略,效率提升策略,降低单位销售/运营成本人力资源配置合理化公司运营支出控制流程再造资产有效利用人力资源绩效最大化实现资产、资金投资人力资源投资策略实施,一、商务系统的人力资源绩效提升,商务系统提升目标与策略,扩大市场网络：开设新分公司更多的销售渠道：人员直销、网络直销新业务：合作、拓展、收购合并新产品：技术研发投入、产品开发周期、产品上市周期新客户：客户服务意识，客户经营的理念客户深挖掘/经营：客户顾问设立、大客户部建立客户增值服务：标准化、规范化客户服务,缺乏系统的绩效导向体系无法正确引导商务人员向公司所需要的方向发展。,商务人员能力与公司业绩的不断增长,商务人员的工作能力,商务人员的工作态度,商务人员的合作性,客户数量与维护情况,其他销售指标：回款额、费用、人力成本、毛利、产品结构等,商务人员对照检查不足之处挖潜，提高,销售量（额）指标商务团队结构,商务人员对照检查不足之处，修正努力,引导并激励商务人员的合作精神,商务人员明确销售努力方向，分析自身并激励其进一步努力,引导商务人员进行以客户为中心的服务营销,商务人员分析自己完成情况，引导激励其挖掘自身最大销售能力,CE现状,丢失的增长,简单的绩效导向只能任由商务人员自由发展,A,B,C,A,C,C,C,个人发展设想,公司对商务人员的引导,稳步扩大商务网络与团队,新建分公司稳步增设商务部员工流失率,提高新员工培养速度与质量,新商部设立新员工训练手册晋升标准的提高新员工流失率控制,提高核心商务人员比重,核心商务人员的职业发展纳入经理人绩效考核中商务团队结构的逐步优化进阶培训体系,培养符合市场需求的商务人员,大客户设立增设客户顾问岗位职级提供直接引入有一定经销售人员的可能客户经营方面的系统培训,商务人员专业水平提高,统一销售行为规范加强销售违规人员的监察力度产品、销售专业培训体系,经理人的素质与管理水平提高,商务干部储备机制商务训练营尝试商务干部进阶培训体系,搭建公平竞争平台,分公司级别、员工职级与待遇直接挂钩同一级别分公司的各项评比在同一起跑线上,客户服务规范与增值,客户服务与管理纳入各级别商务人员绩效考核中销售流程规范、标准将续费等客户辅助性经营逐步转至客服人员,加强专业、系统地培训,培训转型，专门服务于商务不同岗位、职级的培训体系培训逐步作为职级评定、晋升的重要依据产品序列、专业技能培训体系,二、客户服务与经营,客户资源开发,公司为客户提供一站式的IT应用平台。客户不需要付出更多的设备、资金、人力等资源，就可以享受IT应用服务带来的便利、增值与盈利。公司对客户关系建立统一规划与资源整合，构建客户关系管理体系，筹建客户呼叫中心。客户资源开发策略建立客户呼叫中心运营与客户服务分流，做实客户服务总部确定标准化的客户服务规范并推广全面推进客户经营策略（比如逐步将稳定续费业务转至客户服务部门来做）构建全面客户关系管理体系，建立企业与客户双赢局面,三、业务运营流程再造,业务流程整合目标,合理的资源配置,一站式服务推进,减少沟通成本,降低单位成本,业务运营流程整合,以客户为中心，按照工序服从的原则进行业务流程整合,提高运营效率,市场,销售,培训,产品,生产/业务处理,售后服务,增值经营,网站订单处理,公司主要业务系统,目标通过整合相同或相同专业系统内的资源以达到集中优势资源争取达到企业快速发展而带来的业务、管理专业化需求。,总部专业化职能的打造,公司内部运营流程整合,理清以客户为中心的售前、售中(包括生产)、售后服务流程售前规范客户经营意识销售基本技能(商务谈判、签约、合同管理等)加强对商务人员的销售支持商务培训支持市场宣传与支持提高生产/运营效率整合翻译、质检资源取消跟单岗网站订单的项目经理制（设计师服务提前）加强售后服务，增强IT运营功能高质量客户回访客户服务标准化客户增值服务增强,业务运营、客户服务单元划分,售前,合同审查,设计,发布,制作,售后服务,审合同,分配任务,设计确认,验收确认,质检,上传,售前的技术支持和销售规范,售前,修订合同,销售专业规范,技术支持提前,产品目录得统一规范销售建议书得规范化客户售前需求得收集,修订合同，使之：符合新服务流程的要求和客户承诺更方便商务人员使用和公司管理更易于签订规范的合同,设计师承担网售前支持提前了解、分析、引导客户需求售前售中业务连贯衔接,售中的生产工期控制（网站订单）,下单,设计,发布,制作,订单生成,分配任务,设计确认,验收确认,1个工作日,15个工作日,513个工作日,1个工作日,质检,上传,指导工期为30个工作日,所有的工期要求均为管理指导工期，实际工期要求以与客户约定的为准，考核亦如此关键节点建立监控机制，出现问题及时处理运营部经理成为任务的分派人和监督人，设计师成为业务的首要责任人重视对整个过程的跟进和记录，以最终完成、客户满意为目标,首次沟通,设计初稿,客户审核,设计确认,是,否,修改,接到任务后的1个工作日,5个工作日,5个工作日,标准周期15个工作日,确认需求及资料,设计师是项目经理（网站订单）,售后的客户服务与经营,标准化的客户服务流程与规范，统一对外服务的态度、行为。客户资源开发策略运营与客户服务分流，做实客户服务按照总部既定的客户服务规范进行基础客户服务完善客户档案，加强客户分析逐步落实客户经营策略，开展稳定续费业务的跟踪在商务部门的基础上进一步推进客户关系建设,商务系统提升商务干部培养与管理能力提高商务代表流失率降低合格商务代表培养效率提升销售行为规范客户关系维护增强重点客户与产品的关注人均产能提高*人力资源管理水平提高部门主管的管理水平提高经理人储备与培养人事工作向人力资源增值职能的转变控制与监察职能增强财务由总部直属管理，加强控制与风险管理(已经完成)合同审查、管理职能加强加强监察职能（飞行监察、纵深监察,带来的管理变化,公司人才观,发展IT和知识产业，最重要的资源就是人才；我们重视人才、尊重人才，致力于为人才提供最适合发展的舞台；我们强调企业与员工之间的双赢，相信企业目标的达成，必然基于员工个人事业得到发展；我们选拔才干的标准是：诚信、敬业、专业、职业；我们对管理人员的要求是：敬业、专业、职业、服务；我们对员工的基本要求是：责任、勤奋、专业、创新；我们对人才的承诺是：帮助每一位员工成功！,员工职业发展,见习商务代表,普通商务代表,高级商务代表,销售工程师,客户顾问,高级销售工程师,高级客户顾问,初级商务经理,中级商务经理,高级商务经理,初级商务总监,中级商务总监,高级商务总监,区域商务总监,全国商务总监,助理,专员,主管,初级经理,中级经理,高级经理,初级行政总监,中级行政总监,高级行政总监,区域行政总监,区域总监,商务系统,综合服务系统,专业路径,管理路径,分公司总监,岗位匹配、评价与价值分配,企业对员工的需求是什么？部门核心价值与职责员工自己的追求与发展方向是什么？个人职业生涯规划,员工评价与绩效管理,价值分配与薪酬,岗位匹配程度（干部储备、培养、任用）（岗位任职或晋级标准与条件）多元化职业发展路线绩效考核体系（