海尔战略规划十步法培训

战略规划十步法-海尔集团培训课件,北大纵横管理咨询公司二O一一年三月十六日,客户LOGO,战略管理流程,明确企业愿景和使命,建立长期目标,产生、评价并选择合适的战略,进行外部分析,进行内部分析,衡量评价战略的执行,执行中职能层面问题,执行中管理层面问题,执行既定的战略,在哪里？,怎么去？,去哪里？,战略思考十步法,描述远景及企业使命市场环境及行业结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整,战略思考十步法,第一步 描述远景及企业使命,海尔的使命和愿景？,使命,愿景,战略,?,美好住居生活解决方案服务商?,全球化品牌战略,战略思考十步法,外部分析,行业分析,微观竞争分析,第二步 市场环境及行业结构分析,外部分析,内部分析,行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵,行业总体分析行业结构分析五力模型,技术因素法律因素环境因素,政治因素经济因素社会因素,外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响,行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力,外部环境分析,哪些外部环境因素正在影响行业？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,分析环境影响的PESTEL,政治的对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；,经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,环境的社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响,社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,法律的垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；,外部因素评价矩阵（EFE）,评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,UST公司外部因素评价矩阵应用示例,评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;,行业总体分析,经济特征,驱动因素,风险,技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平,市场规模市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型竞争角逐的地理范围,技术扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低,行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出,行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度,问题,苹果公司IPAD产品与海尔产品的差别高增长行业是高吸引力行业高技术、高创新行业是高吸引力行业,行业结构分析五力模型,每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力五个力量共同决了行业结构稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力对于每一个力量如何影响行业获利能力?力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些因素可以影响力量的强弱?,新进入者威胁,供应商议价能力,买方议价能力,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,新进入者威胁,如果新进入者威胁大，行业内企业会影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无关的现有优势限制性政策预期报复行为,影响新进入者威胁的要素规模经济,现有企业可以形成规模经济，来强化自身地位，巩固进入壁垒什么是规模经济？通过加大产量，把固定成本分摊到更多的产品上，使得单位成本更低，从而产生规模经济,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生 产 运 营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基 本 活 动,辅助活动,需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高“没有人会因采购IBM电脑而被解雇”网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格对我们的启示？比如，苏宁、大悦城,影响新进入者威胁的要素需求方规模效应,转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客户SAP的ERP系统招商银行对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大,影响新进入者威胁的要素转换成本,影响新进入者威胁的要素资本需求,参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进入壁垒就非常高但是，通常对于高回报的行业，投资收益想到那么可观并且有望继续保持下去，投资者就会热情追捧，为新进入者提供必要的资金资金是最大的问题，也最不是问题,影响新进入者威胁的要素规模无关的现有优势,不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在进入者无法获得的成本或质量优势专有技术获得优质原材料的优先权抢先占据最有利的地理位置庞大稳定的渠道成熟的品牌标志高生产效率的经验积累新进入者需要努力回避这些优势招商银行沃尔玛,影响新进入者威胁的要素,限制性政策政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某些行业。如：油脂加工、生化能源等政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究资金等间接方式使行业进入更为容易预期报复行为潜在进入者对现有企业硬度态度的预测，也会影响到他们的进入决策,小结,影响新进入者威胁力量的7个因素规模经济需求方规模效应转换成本资本需求与规模无关的现有优势限制性政策预期报复行为对于进入者威胁力量的分析，可以从两个面进行思考作为业内企业，在制定战略的过程中，应积极思考，对上述各个方面强化优势，提高壁垒；作为拟进入者，要创造性地提出商业模式，避开现有企业的优势，充分分析可能的报复行为，对整个竞争态势、行业获利能力有一个动态的思考,供应商议价能力,强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力决定供货商议价力量强弱的4个因素卖方行业的集中度大于买方行业供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量/利润中占到很大比重，供应商也会通过合理定价来保护行业，并在研发等活动中提供支持行业参与者更换供应商将面临转换成本供应商提供的产品或服务是差异化的，或者鲜有替代品,买方议价能力,强势客户，极强市供应商的对立面，他们可以压低价格，要求企业提高质量或提供更多服务，并跳动行业竞争者互相竞争，从而削弱行业获利能力决定买方议价力量强弱的2个因素买方很少，或者单个卖方的购买量相对单个供应商的规模来说很大行业产品标准化或无差异，直接导致买方不需转换成本就可更换供应商影响买方对价格敏感的3个因素买方购买的产品在其成本结构或采购预算中占很大比重买方群体利润低、现金紧张买方产品或服务的质量不受行业产品影响,小结,供货商及买方的议价能力限制了业内企业的获利能力当供货商或买方的获利能力远高于行业获利水平时，就会发生前后或后向整合这里的获利能力不是指利润的绝对额度、销售回报率、利润增长率等指标。我们始终要关心的是投资回报水平买方可能是个人消费者、B2B客户或其它中间客户。中间客户能影响下游客户的购买决策，因此拥有较大的议价能力,替代品威胁,产品功能的替代糖和甜味剂；视频会议和出差；电子邮件和特快专递当产品定位不同时，替代品也不同中茶的茶叶产品定位为饮料类产品时，替代品是咖啡、软饮、水等定位为高端礼品时，替代品是烟、酒、保健品等不同的产品定位，决定了不同的潜在替代品，也就决定了企业应采取的策略,替代品威胁,对替代品威胁的分析应积极关注相关行业、科技进步带来的影响当下游买方行为发生变化时，会出现新的替代品机票代理、旅行社 VS 航空公司网站、ctrip等旅行网站公寓取代单户住宅，草坪保养服务就被替代了其他行业的变化，出现新的替代品塑料行业对性能的持续改进使他们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁科技进步带来新的替代品Skype等网络电话 VS 固定电话网络视频点播 VS 影像出租，电视,现有竞争对手之间的对抗,对于现有业内竞争对手之间的对抗力量分析应关注两个方面，力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力当竞争者数量众多，规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下，竞争力量通常比较强市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下，比较容易出现价格战竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本:等离子、LCD、LED、3D固定成本高企，边际成本趋低产品具有易逝性,现有竞争对手之间的对抗维度,竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开当所有的竞争者都想满足相同的需求，在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法：在不同维度的竞争在同一个维度上面向不同的市场细分竞争,五力模型分析的典型步骤,界定相关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？竞争的地理范围是什么？确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？,五力模型分析的典型步骤(续),评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面,行业竞争压力图,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在进入者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,总结,市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿,微观竞争分析,第三步（竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立）和第四步（客户群细分及价值链分析）是对现行市场环境下的竞争形势分析，它更贴近于竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入分类客户、区隔市场，识别潜在市场上机遇，挖掘并定位细分市场关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态行业结构性的变化通常是离散的；而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的，需要更细致的信息收集工作，日常的跟踪和积累非常重要,微观竞争分析,分类客户，区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求,不同客户群所在市场吸引力评估,评分:1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,CA服务所有客户群专著单一价值链环节型,1、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？2、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,关键问题,目的,竞争对手信息收集流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它,来源：,文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它,界定行业关键成功因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,技能相关,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,竞争态势矩阵(CPM),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,Formule 1酒店的价值曲线,餐饮设施建筑美感大堂客房大小前台服务的便利性客房的家具及便利设施床位质量卫生客房安静程度价格,产品或服务的要素,相对水平,低,高,Formule 1,普通一星级酒店,普通二星级酒店,美国西南航空公司的价值曲线,西南航空公司的战略轮廓线与短途航空业中的其它也截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处,汽车运输,短途航空,西南航空,思考题,请画出本公司及对手的各产品或服务的价值曲线产品或服务的哪些要素是这类客户最关心的？,战略思考十步法,第五步 企业自我能力分析,企业能力系统,财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,示例,内部因素评价矩阵(IFE),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略,-第2步市场环境及行业结构分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分,阶段1:外部分析,-第5步自身能力分析,阶段2:内部分析,-第6步定位、战略规划,阶段3:匹配,第1步 使命和愿景,战略思考十步法,内部外部矩阵,落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,利用SWOT模型匹配内外部现状,ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,定量战略计划矩阵(QSPM),定量战略计划矩阵示例,战略定位,波特在竞争优势中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个必要条件注重节约的文化Lloyds TSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均比例高达60%产品差异化通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值提升消费者的主观感受（国产MP3产品爱国者、魅族 VS iPod Nano)聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差异化战略,总成本领先战略,新型低成本材料提高采购技术降低成本,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,研发低成本产品新工艺流程的研发,改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制,渠道优化销售费用控制库存管理,通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间,局部方案,整体方案,成本领先,并购竞争对手形成规模经济采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制,产品差异化战略,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,新型独特材料,独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）,改进工艺质量控制个性化定制,服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达,售后服务客户关系管理,一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理,局部方案,整体方案,差异化,战略定位,特里西和威尔斯马等学者从客户的角度也归纳出了三种战略：卓越运营、亲近客户和产品领先卓越运营是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品。最大限度压缩管理费用，取消中间生产步骤，削减交易成本。比如：戴尔亲近客户是指企业尽最大努力确保每位客户都能得到真正想要的东西，注重长久的客户忠诚，追求客户的终身价值，而非一次交易的价值产品领先战略是指始终致力于提供一流的产品和服务。这类企业针对的客户看中产品的新颖性、独特性和稀缺性，对时尚和潮流情有独钟。这样的企业通常有三个特点第一，富有创造力，能够认可和采纳“非本地发明”第二，能够迅速地将创意商业化，其业务和流程是为速度而设计的第三，即便为了解决某个问题而刚刚推出了新的产品和服务，还会寻找更好的解决方案,战略定位,普拉哈拉德和哈梅尔提出了“核心能力说”，这一战略定位旨在发现企业游刃于不同产品、不同业务单元和不同市场中所需的“核心能力”，培养并强化这种能力佳能案例,树根：核心能力,树干：核心产品,树枝：业务单元,树叶：最终产品,战略定位下细化方案,战略思考十步法,战略实施,战略执行所需要的保障,愿景目标,公司战略,运营模式,组织和流程,企业的愿景和使命企业的战略目标,核心竞争力业务价值主张,最佳运营模式模式建设路径,核心能力建设组织和流程平台优化,有别于竞争对手的独特、有利的定位 为客户提供的与众不同的价值主张指导资源配置，做什么和不做什么指导企业协同运作，相互促进具有持久性，可持续的实施性,真正的公司战略需要具备：,关键战略议题框架,战略执行需要各职能的协同保障,战略实施中的管理系统保障,流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作,文化/政策保障系统企业文化政策变革的理念,组织/人员保障系统组织架构人力资源,资源配置系统资源配置,财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值,计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）,研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者,战略执行的可执行性，可评价性,影响,实际状况,通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上财务指标的限制绩效指数重要意义的下降绩效指数和战略目标间没有联系,不考虑将来的趋势忽略顾客问题和市场问题 指标泛滥行动导向性太少对预算这一全面控制工具的过分要求,战略的可执行性，可评价行,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,战略执行的可执行性，可评价性,绩效要求愿景战略目标,绩效结果反馈,绩效提升绩效优化方案连续的改进措施管理,绩效测定有效性效率,整合的绩效管理,战略评价：BSC,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户： 获得挽留满意利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们?,我们怎样支持业务需要?,主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程客户定位 客户获得产品设计,员工能力信息管理企业文化,战略能力方面,产品开发产品生产产品配送服务,财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域 销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率現金流等,平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素,这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率,平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程,这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什