领导力与员工管理服务总监经理精

0,领导力与员工管理,1,学习目标,学习完这个培训单元后你能够:,认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。认识到成功的领导力的几个方面。在领导力方面各种问题的处理方法。成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。,领导力：成功的领导能力,学员手册第1页,2,成功的领导能力；定义和任务；影响（成功的领导能力）的几个因素；领导力的手段；领导力任务；达成目标、授权、激励和监控。,模块内容,领导力：成功的领导能力,学员手册第1页,3,成功领导,领导力的成功不是总能明确地被确定出来：成功通常指几个能够相互加强、相互对立或相互独立的变量；成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法而决定；成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响；成功受各种外部因素影响,而经理是不能完全监控或控制的。,.,领导力：成功的领导能力,你是怎么理解“成功”的？,学员手册第2页,4,领导概念领导指导和影响组织成员为实现组织目标的工作努力和艺术。领导充分体现管理者的个性和管理艺术。领导者能够影响他人并拥有管理权力的人。领导职能含领导艺术、激励和沟通三项内容漫谈刘备的领导艺术刘备三顾茅庐，摔刘阿斗，白帝城托孤,5,领导性质（3要素）1,领导者必须有下属或追随者；2,领导者必须拥有影响追随者的能力或力量；3，领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。李嘉诚学习当领导。“范蠡”心胸，价值观，远见，为人,6,管理者与领导者的区别管理建立在合法、有报酬和强制性权利基础上。领导建立在合法、有报酬和强制性权利基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长和模范作用的基础之上。领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。,7,领导力的几个方面和基本任务,领导力的几个方面,领导力的任务,创建服务的指导原则,设定目标,规划/决策,组织和授权,帮助解决问题,监控,激励,领导力：成功的领导能力,在服务中的指导原则,把人们联系在一起的主要理念,领导哲学/风格,在经理和员工之间建立关系,基本哲学、行为,领导技巧,领导行为和领导手段的具体规则,通过就目标达成一致的领导能力,学员手册第3页,8,领导能力的性质和成功受多种因素影响。我们对其中最重要的一些进行了总结。,影响（成功的）领导能力的几个因素,领导能力,领导力：成功的领导能力,学员手册第3页,9,领导能力的性质和成功受多个因素影响。我们对其中一些最重要的因素进行了总结。,影响（成功的）领导能力的几个因素,综合财务情况,员工,老板,工作地点/经销商,个人价值,个人情况,公司价值,市场,竞争,环境,区域因素,员工职权/权力,以前的领导经验,经理职权/权力,领导力：成功的领导能力,领导能力,学员手册第3页,10,领导如何领导？,领导力：成功的领导能力,学员手册第4页,11,领导任务“设定目标”,设立目标可以提供工作方向、创建新的活动领域、促进对未来考虑，并寻求问题解决方案和措施。,对目标进行清晰、正面的描述说明；目标必须是可实现的；目标必须是可理解的；结果必须是可考量的；一个目标必须与其他目标相吻合；进度和结果必须进行监控。,工作目标指正在进行的业务项目目标超越熟悉的界限发展目标领导行为、沟通、资格,目标分类,达成一致目标的前提,领导力：成功的领导能力,学员手册第4页,12,领导任务“授权”好处,使用现有的知识和经验,认可与赞赏,通过承担新的挑战性任务对员工进行个人培训和发展,经理有更多的时间从事策略与/或领导任务,对改进有刺激性的意见和建议,领导力：成功的领导能力,学员手册第5页,13,选择有余力的员工确保熟悉员工的技巧和知识分配相应的职权一步一步地分配新任务,1.,3.,5.,7.,尽早的授权（而不是在一天的第11个小时）提供精确完整的信息不要只授权给顺从的或有经验的员工表示出对员工的信心,2.,4.,6.,8.,领导力“授权”各种步骤,领导力：成功的领导能力,学员手册第5页,14,监控,根据以下原则,必须公开进行监控宣布监控日期坚持清楚的结果和反应确认或矫正结果在需要的地方提供支持指导如何处理,领导任务“授权”业绩监控,领导力：成功的领导能力,工作方法态度行为结果阶段目标和成果推迟,学员手册第5页,15,管理方格理论（俄亥俄模式）,关心任务,关心人,123456789,987654321,1,1贫乏型,9,1任务型,5,5中庸型,9,9团队型,1,9乡村俱乐部,16,领导连续统一体理论,经理的自由领域,下属的自由领域,1，经理作出决策，下属执行。,2，经理作出决策，并向下属适当解释。,3，经理作出决策，并向下属有问必答。,5，经理提出问题，征求下属意见，作出决策。,4，经理作出决策，交下属讨论修改。,6，经理规定界限，在限定范围内，由下属作出决定,加强下属的权力与影响,加强下属的权力与影响,17,我的领导风格,评估你的领导风格。首先把适合你的框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中的哪三项。,时间：20分钟,领导力：成功的领导能力,个人任务,学员手册第6页,18,请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。找一个不会被别人打扰的安静地方。自己散散步。认真分析自己的工作方式和领导风格？课程前后对自身改进空间的认识？,我的领导风格：认识,时间：15分钟,个人任务,领导能力：成功的领导能力,学员手册第6页,19,我的员工是如何看待我的领导风格（1）,你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如：如果你认为下面这句话1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为员工/同事会打的分填在下表中！,时间：20分钟,个人任务,领导能力：成功的领导能力,学员手册第7页,20,我的员工是如何看待我的领导风格（2）,个人任务,领导力：成功的领导能力,学员手册第7页,21,我的员工是如何看待我的领导风格（3）,个人任务,领导力：成功的领导能力,学员手册第7页,22,评估：请填写每一项的得分,总分100,我的员工是如何看待我的领导风格（4）,个人任务,领导能力：成功的领导能力,学员手册第8页,23,培训师评估信息,领导力：成功的领导能力,如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。这种情况下：从51分开始=令人满意的领导风格从60分开始=良好的领导风格从65分开始=非常好的领导风格75分=结果待核查。问题,学员手册第8页,24,个人领导能力概念（1）,请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）,时间：20分钟,领导力：成功的领导能力,个人任务,学员手册第9页,25,个人领导能力概念(2),领导能力：成功的领导能力,个人任务,学员手册第9页,26,激励概念激励引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。（调动人们的工作积极性）目的寻求组织与个人在目标和行为上的内在一致性。激励过程,未满足的需要,紧张,动力,行为,需要满足,紧张消除,27,人要自我激励（5个步骤）1，设置目标；2，面对挑战性工作；3，争取优异成绩；4，自我奖励；5，目标滚动。激励满足欲望的动力；满意欲望满足后的满意度。激励方式物质激励，精神激励，竞争激励，事业激励，困境激励，。,28,激励理论1,内容型激励理论马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论。2,过程型激励理论期望理论；公平理论；强化理论3，基于对象的激励理论4，基于生命周期的激励理论,29,内容型激励马斯洛需求层次理论,A.H.Maslow，HierarchyofNeedstheory人的需求分5个等级：生理、安全、社交、自尊、自我实现。,人的需求多样性、层次性、潜在性和主导性。,自我实现,尊重,社交,安全,生理,30,过程型激励公平理论,EquityTheory基本观点当个人因工作而取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。通过比较来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响他在今后工作中的积极性。公式：个人所得他人所得个人投入他人投入,?,31,期望理论（ExpectancyTheory）,弗隆认为，某一项活动对某人的激励力量取决于他所能得到的全部预期价值乘以他认为实现该结果的可能性（期望概率）。公式：MVEM（激励力量），V（效价），E（期望值）公式表明，某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两个因素共同决定。该理论的应用价值,32,简化的期望模式,A,B,C,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A努力绩效的联系（）,B绩效奖赏的联系（）,C吸引力（）,E,V,M,33,强化理论（ReinforcementTheory）,无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动。这种行为将产生一定的结果，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。正强化，负强化，自然消退连续强化和间隙强化要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方法。,34,基于对象的激励理论,面向普通员工的激励把握普通员工的需要奖励内容：金钱；认可；赞赏；带薪休假。激励原则：渐进式；情景适当；公平合理。面向管理人员的激励金钱、成就和权力需要奖励内容：经济报酬；授权；精神奖励；晋升。,35,管理人员和普通员工对需要的排序（美国）,36,面向经营者的激励激励方法：1，提高个人社会地位和声望；2，合理的报酬结构；3，引入竞争机制；4，加强对经营者的监督。面向群体的激励激励方法：1，奖励工作绩效高的群体；2，树立先进群体；3，给优秀群体更多的自主权。,37,基于生命周期的激励理论,人生心理发展周期理论概念基于生命周期的激励1，青春后期和成年早期关心员工的个人发展；重在精神奖励。2，成年中期弹性工作；稳定和和谐环境；晋升；授权；参与管理。3，成年晚期和老年早期物质奖励为主；善于利用他们的经验和智慧。,38,案例：评选最差营业员,一、背景资料20世纪90年代初，大多数商店为国营企业商品短缺，许多商品需要凭票，营业员服务态度差二、评价最差营业员为了督促营业员改善服务态度，有的商店采取“评价每周最差营业员”的措施，即要求消费者对营业员服务态度打分，根据评分排序。将最差营业员的条幅，挂在倒数第一者的的柜台上方三、讨论与分析1，评选最差营业员是否有效？为什么？,39,案例：坦丁姆计算公司,一、公司背景詹姆士于1970年创建年销售额达到3亿美元，计划到10年以后的销售量达到10亿美元生产第二计算机继续工作系统，地处硅谷竞争激烈二、詹姆士的独特管理方法他为职工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的橄榄球场地和游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会，宴会。,40,案例：坦丁姆计算公司,举办由女职工为裁判的男职工健美比赛。允许职工拥有选择工作时间的自由。要求每个职工制定公司五年期战略计划。让每一职工都了解公司，对公司有强烈的感情和责任心注意运用经济因素激励职工，定期拍卖本公司的股票。该公司职工已经拥有该公司10万美元股票。詹姆士为人随和，喜欢以非正式的身份进行管理。他对干部、技术人员和职工，都能平等对待。讨论问题：，坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？，上述激励方法是否有效？为什么？,41,领导力：情景领导,42,领导力：情景领导,学习目标,完成本培训单元后，你将能够,改变自己的领导风格以适应不同的情况认识需要进行情景领导的典型状况实施流程导向的情景领导改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为,学员手册第10页,43,领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应服务部门的情景领导有5种典型的情景需要进行情景领导在不断变化状态下的领导领导变化典型员工行为和情景领导,领导力：情景领导,内容一览,学员手册第10页,44,作为情景决策的领导,优秀经理人并没有标准的配方，他们对于每种状况下的核心要素有着敏锐的感觉,将领导行为与状况匹配起来情景领导,领导力：情景领导,迅速识别出典型的员工行为迅速明白典型状况,学员手册第11页,45,通过情景领导灵活地做出反应,领导力：情景领导,学员手册第11页,46,在不断变化状态下的领导,没有一种“正确”的领导风格能够适应所有的领导状况。在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。尽管如此，在对待富有挑战性和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。,领导力：情景领导,学员手册第12页,47,领导阶段的发展,领导力：情景领导,变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队：,（“明星”）,明确的目标和程序指导迅速决策极少需要讨论可能获得超出平均绩效的成功员工担负极少的责任,员工极少发展出权威复杂任务的解决潜力仍然很低主动性和创造性几乎表现不出来压力下的绩效遵守规章展开工作有能力的员工出走,好处：,缺点：,学员手册第12页,48,领导阶段的发展,领导力：情景领导,变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。,成功地发展。授权任务处于员工的能力范围内。目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。,学员手册第13页,49,领导阶段的发展,领导力：情景领导,可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空地带。,通过授权的领导过度拓展了员工。他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。,学员手册第13页,50,领导阶段的发展,领导力：情景领导,变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。冲突发生。,通过详尽指令和指示进行的领导给员工带来的挑战性不足。有能力的员工感到受限制。这些员工做出反抗、抵制或离职。,学员手册第13页,51,领导阶段的发展,领导力：情景领导,变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。团队自主工作,员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。这种状况是长期发展后的理想状态。,学员手册第14页,52,领导变化因素,领导力：情景领导,学员手册第14页,53,新来员工（1）,典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第15页,54,新来员工（2）,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第15页,55,新来员工（3）,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第15页,56,有意愿的员工（1）,与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第16页,57,有意愿的员工（2）,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第16页,58,有意愿的员工（3）,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第16页,59,自弃型员工（1）,这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，-例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第17页,60,领导力：情景领导-员工行为,自弃型员工（2）,学员手册第17页,61,领导力：情景领导-员工行为,自弃型员工（3）,学员手册第17页,62,专家型员工（1）,这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心-也就是“自觉性”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第18页,63,领导力：情景领导-员工行为,专家型员工（2）,学员手册第18页,64,领导力：情景领导-员工行为,专家型员工（3）,学员手册第18页,65,反调型员工（1）,这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。,领导力：情景领导-员工行为,学员手册第19页,66,领导力：情景领导-员工行为,反调型员工（2）,学员手册第19页,67,领导力：情景领导-员工行为,反调型员工（3）,学员手册第19页,68,实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来,典型员工行为,领导力：情景领导,学员手册第20页,69,服务部门的情景领导,奥迪服务部门员工.,一个.,一个,.,.,一个,.,一个,.,.,时间：15分钟,1.,2.,3.,4.,5.,描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况,领导力：情景领导-领导状况,.,.,小组任务,学员手册第20页,70,服务部门的情景领导,奥迪服务部门员工.,.,.,.,.,.,.,.,.,小组任务,时间：15分钟,1.,2.,3.,4.,5.,描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况,Leadership:情景领导-领导状况,接近你并想要进行赞扬，报怨客户,你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度,服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱的状况,服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。,服务部员工总是迟到,学员手册第20页,71,员工类型在服务部门内,新聘用者，新来员工动机积极的员工自弃型员工专家型员工反对者型员工,第1组：第2组第3组第4组第5组,小组任务,分类型领导,领导力：情景领导,小组作业,学员手册第21页,72,分类型领导,时间：30分钟,领导力：情景领导,与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员工类型。首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页-类型描述）。然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。使用精确的术语来定义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为的建议。,小组任务,学员手册第21页,73,新聘用者，新来员工（1）,典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。,领导力：情景领导,学员手册第22页,74,新聘用者，新来员工（2）,领导力：情景领导,学员手册第22页,75,新聘用者，新来员工（3）,领导力：情景领导,学员手册第22页,76,动机充分的员工（1）,与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。,领导力：情景领导,学员手册第23页,77,动机充分的员工（2）,领导力：情景领导,学员手册第23页,78,动机充分的员工（3）,领导力：情景领导,学员手册第23页,79,自弃型员工（1）,领导力：情景领导,学员手册第24页,80,领导力：情景领导,自弃型员工（2）,学员手册第24页,81,领导力：情景领导,自弃型员工（3）,学员手册第24页,82,专家型员工（1）,领导力：情景领导,学员手册第25页,83,领导力：情景领导,专家型员工（2）,学员手册第25页,84,领导力：情景领导,专家型员工（3）,学员手册第25页,85,反对者型员工（1）,领导力：情景领导,学员手册第26页,86,领导力：情景领导,反对者型员工（2）,学员手册第26页,87,领导力：情景领导,反对者型员工（3）,学员手册第26页,88,领导力：通过目标实现领导,目标管理,89,学习目标,完成本培训单元后，你将能够,领导力：目标管理,采取与基于目标的领导密切相关的行为模式自信地商定目标在协商目标时主持有建设性的讨论,学员手册第27页,90,成功经理们所采用的行为模式通过协商目标实现领导：成功的4个步骤具体的绩效指标,模块内容,领导力：目标管理,学员手册第27页,91,目标管理概念（MBO）ManagementbyObjective概念将总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。（德鲁克，1954年）3个强调强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的参与式管理。,92,成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来,领导力：目标管理,学员手册第28页,93,成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来,领导力：目标,学员手册第28页,94,定义目标和任务,成功的经理.为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。与员工商定目标而非下达命令。清晰地解释任务和项目。为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。针对达成目标分派职责并授予必要的权力。监测结果。充分解释问题及问题的原因。准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。,领导力：目标管理,学员手册第28页,95,项目目标的有效性,SMART项目目标,Specific具体的,Measurable可测量的,Achievable可实现的,Traceable可跟踪的,Relevant相关的,96,广告宣传和支持,成功的经理.更多地做出赞扬而非批评。协助和支持员工实现自己的目标。在员工中传播较高个人期望和自信。为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。在目标制订和决策过程上让员工参与。,领导力：目标管理,学员手册第29页,97,评价绩效,成功的经理.鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。与员工定期讨论绩效进步和成果。巩固自己员工的出众绩效。总是在事件过后立刻进行表扬和批评。将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。,领导力：目标管理,学员手册第29页,98,发展员工和组织机构,成功的经理.为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。根据绩效评估而得出发展计划。举行会议以鼓励团队工作并做出决策。鼓励员工独力实现目标。在实现目标过程中展现亲身全力投入。以身作则地实现自己希望员工做到的行为。,领导力：目标管理,学员手册第29页,99,服务部门的具体绩效标准,经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.,时间：20分钟,尽量公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例：每月销售额从100000人民币增加到120000人民币。生产能力利用率从75%增至80%。,领导力：目标,团队作业,学员手册第30页,100,通过商定目标来实现领导：成功的4个步骤,领导力：通过目标实现领导,学员手册第30页,101,核查清单-定义目标,领导力：通过目标实现领导,所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。每项目标都应当设立最后期限。员工自身必须能够影响到目标的实现。目标或部分目标必须在中短期内达成。-短期成功能够鼓励长期的全身心投入！积极的目标会召唤出积极的形象/理念（神经编程原理）！,学员手册第31页,102,让员工做好商定目标的准备工作,员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。员工应当制定相应的措施。员工应当在讨论之前写下自己的目标。员工应当考虑并证明自己为什么、如何以及何时想要实现自己的目标。,领导力：通过目标实现领导,员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作为合作伙伴。,学员手册第31页,103,商定目标讨论的进展,员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑为什么是必要的。参与者讨论如何很好地实现目标以及确定其优先等级。员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。,1.,2.,3.,4.,5.,6.,领导力：通过目标实现领导,学员手册第31页,104,协议目标的核查清单,描述出所想要的结果（而不是工作过程）。要量化，从而可以考量。制定时间表。在适当情况下定义细分目标。注明达成目标的最为重要的条件和需求。,领导力：通过目标实现领导,作为一条规则，协议应当包含不超过3个目标，而且.,学员手册第32页,105,建设性监督行为的技巧,一定要采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。反对自发性的监督。在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。定期检查目标的完成情况。有建设性的员工监督要作为标准，而非“警告”。立刻讨论监督结果。向员工提供反馈！修订后的目标必须一定要与员工达成一致。,领导力：通过目标实现领导,学员手册第33页,106,服务部门的具体绩效标准,时间：20分钟,领导力：目标,经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。,学员手册第33页,107,人格发展:时间管理,108,学习目标,经过该单元的培训，你将能够,自己认真检查自身的时间管理情况制定时间表。你知道时间管理的原则分辨使你浪费日常工作时间的事物隐藏在哪里了解造成时间浪费的事物是怎样产生作用的以及如何避免造成时间的浪费创建一个日常生活时间表并确定优先性运用有用的规则制定你的时间规划制作你自己的“压力消除卡”,人格发展：时间管理,学员手册第34页,109,时间管理原则浪费时间的事物帕累托原则时间规划的基本规则ABC-分析你的个人产出量曲线组织机构的日常实际技巧,课程内容,人格发展：时间管理,学员手册第34页,110,时间管理的原则简介,检查你的时间用来做什么尽可能经常地授权在头天晚上为每天做出安排计划创造时间段(不会受到干扰)规定明确的优先原则利用自由时间从事其它活动,人格发展：时间管理,学员手册第35页,111,时间管理的原则简介,创建时间板块(6个10分钟大于1个60分钟)有灵活性(时间表可以不遵守，但有了时间表，可以帮助实现你的目标!查看是否某些活动能够完全取消通过工作准备将你的实际工作时间细分不要忽视能够产生长期效果的某些活动(即，继续教育)养成你自己的工作风格,人格发展：时间管理,学员手册第35页,112,浪费时间的事物:原因和措施(1),人格发展：时间管理,学员手册第35页,113,浪费时间的事物:原因和措施(2),人格发展：时间管理,学员手册第36页,114,浪费时间的事物:原因和措施(3),人格发展：时间管理,学员手册第36页,115,浪费时间的事物:原因和措施(4),人格发展：时间管理,学员手册第36页,116,浪费时间的事物:原因和措施(5),人格发展：时间管理,学员手册第37页,117,浪费时间的事物:原因和措施(6),人格发展：时间管理,学员手册第37页,118,帕累托原则,人格发展：时间管理,学员手册第38页,119,时间管理的基本原则,艾森豪威尔原则,艾森豪威尔规则根据重要性和最终期限(=紧急程度)评估所有的任务.,A立即完成任务。B做出完成时间表，并亲自完成这些任务。C请求同事/实习生/领导的支持或干脆取消。D废纸篓!检查或取消其它任务,C+D领域非常重要:听从或请教上级的意见!,人格发展：时间管理,学员手册第38页,120,时间规划的基本规则,(60:40规则),大约60%预定的活动大约20%无法预见的活动(用于时间安排的缓冲和未预定的活动、突发干扰活动以及，浪费时间的事务)大约20%自发的活动(领导性活动、创造力时间，社交和沟通活动),工作时间表,60%预定的20%无法预料表20%自发,根据对你工作的描述和独特性这些价值会有所不同(通过个人工作和时间分析数据，你能够获得更详细的信息)在做时间规划时不要使自己忙于工作的时间超过60%，将你的时间的40%保留出来作为解决无法预测的自发的事件的缓冲时间!,人格发展：时间管理,学员手册第39页,121,将更多时间用于完成重要任务上(1),65%20%15%,15%20%65%,A-任务,B-任务:,C-任务,ABC-分析,人格发展：时间管理,分配率%,分配任务量,学员手册第39页,122,将更多时间用于完成重要任务上(2),在对你的任务进行ABC分析过程中你可以采取如下方式进行分析:将所有在各自时间段(周、天等)等待解决的任务列出按照重要等级排列你的任务的优先性，并按这些任务对你的重要性排序。根据ABC等级评估你的任务:,人格发展：时间管理,前15%的任务是A-任务(极端重要，对于完成该项活动具有极大的重要性，不可授权的)接下来的20%的任务是B-任务(重要、有意义并且可以授权他人来完成)所有任务中的剩余的65%是C-任务(不是很重要、有意义，显然能够授权),学员手册第40页,123,将更多时间用于完成重要任务上(2),在对你的任务进行ABC分析过程中你可以采取如下方式进行分析:根据A任务，检查你的时间计划表，确保分配的时间也符合任务的重要性:65%的时间(即，3小时)用于A-任务20%的时间(即，1小时)用于B-任务15%的时间(即45分钟)用于C-任务。必要时花时间进行更正。通过将你的时间安排表重心转向A-任务，你自然就会缩减分配给不那么重要的，但“很耗时”的C-任务时间，使此时间与其重要程度相符。检查B任务和C任务是否能授权给别人。如果C任务基本上是必要的，但是需要许多(不多)重要的准备工作、后续处理工作的和日常例行工作，应确保将C任务与A任务和B任务一同来完成。,人格发展：时间管理,学员手册第40页,124,每日进度表,A最大值:3小时，B/C最大值:1小时,合计最大值,7:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:00,已完成,责任,备注,优先性ABC,任务,时间,人格发展：时间管理,学员手册第41页,125,根据你的个人产出曲线规划你的一天,一个积极的开端几乎总意味着积极的一天：成功促进成功的取得!这是一个老的但是却有效的经验之谈。如果预定的活动能够在分配的时间内完成，成功将非你莫属!,人格发展：时间管理,学员手册第41页,126,关于个人工作方式的实际技巧,某项工作只有一次开始，不要停下来，直到一项新的活动的开始集中精力开展某项活动，在完成一项工作之后再开始另一项工作从重要的事情(尽管可能令人感到不悦)开始，只做那些必须马上立即完成的事情。连续落实相类似的任务为所有的交流过程做准备,人格发展：时间管理,学员手册第42页,127,关于个人工作方式的实际技巧,用书面形式为每件事情做出计划，并使你的计划形象化，同时使没有完成的任务能够显现出来当你的产出曲线已达到最低点，执行日常例行任务在头天晚上为第二天的工作做计划你的任务不需要完全由自己来完成，所以将你的同事和上级纳入你的规划!学会以一种建设性的方式说“不”尽量避免打断,人格发展：时间管理,学员手册第42页,128,关于日常工作的实际技巧(1),早上已一种良好的心情开始一天的工作吃一顿好的早餐按时开始一天的工作制定子目标(充足的时间)在早上完成复杂和重要的工作,人格发展：时间管理,学员手册第42页,129,关于日常工作的实际技巧(1),白天避免重复行动实施好的工作准备直接解决问题确定并观察固定的最终期限在一天中的任何时间查看你的日程表适当休息来提高你的创造力适当休息来放松一下将注意力集中于重要的事情上(见日常产出曲线),人格发展：时间管理,学员手册第43页,130,关于日常工作的实际技巧(2),续上页白天避免冲动的活动!完成你已开始的工作!以一种适当的速度进行工作连续完成小的任务计划安静的时间(包括结束时间),人格发展：时间管理,学员手册第43页,131,关于日常工作的实际技巧(2),晚上完成未完成的任务检查结果并自我检查填写你第二天的时间表以一个好心情回家每天都应该有它的重点工作,人格发展：时间管理,学员手册第43页,132,关于每日工作回顾的实际技巧,已完成了什么?为什么?障碍在哪里?为什么?什么没有取得成功?为什么?未来能够做哪些改进?我哪些工作做的不错?为什么?我得到了什么特殊的经验?我能够从这里得出什么推论?我明天必须完成什么任务?,人格发展：时间管理,学员手册第44页,133,关于实现目标的实际技巧,从一个真正紧急的问题开始不要想着一次完成太多的工作，要现实不要试图在短期内完成得太完美宣布变更不要担心被其他人施加压力将你的计划与你的同事们进行协商，设法从一开始就使他们参与进来。为你自己设定最终期限随时检查你自己,人格发展：时间管理,你每天都能够开始!,学员手册第44页,134,对你制订时间规划有用的规则,确定结果(最终状态/局面)，不仅仅是活动为你的活动确定持续时间和最终完成期限(不是“立即”/“尽快”)并且避免优柔寡断和延时按照优先性规划授权选项保留你的一部分工作时间用于进行规划和准备，以及未来的培训使你的活动丰富多样，在长期和短期项目之间建立一种平衡，独自工作并出席会议,1.,2.,3.,5.,4.,人格发展：时间管理,学员手册第44页,135,制作一个“压力消除卡”并把它放在只有你自己能够看到的桌子上某处,决策问题,行动,到底为什么?,为什么是我?,为什么是现在?,为什么以这种形式?,消除,授权,日程表,合理化,人格发展：时间管理,学员手册第45页,136,领导者:业绩评估,137,学习目标,经过学习该培训单元之后，你能够,领导者：业绩评估,执行在奥迪的业绩评估体系认识进行定期业绩评估的需要理解业绩评估是一个流程加速公司内部业绩评估和晋升的过程,学员手册第46页,138,业绩评估是公司取得成功的策略支持做定期业绩评估的论据奥迪公司的业绩评估业绩评估的结构业绩评估的过程统一员工对目标和责任的认识的手段,模块目录,领导者：业绩评估,学员手册第46页,139,业绩评估是公司取得成功的重要手段,公司的成功,通过统一目标发挥领导核心作用,业绩评估,晋升,公司战略性目标,领导者：业绩评估,学员手册第47页,140,评估体系和协议目标，大大提高对相关人员的激励作用,领导者：业绩评估,学员手册第47页,141,与员工的交往变得更强烈、更有个人针对性和目的性,领导者：业绩评估,学员手册第48页,142,对服务的积极作用,领导者：业绩评估,学员手册第48页,143,评估职责按经销商组织结构