购物中心核心能力及现场管理PPT课件

购物中心的核心竞争力及现场管理能力提升,谢君（SimonTse）RECENERGY高级顾问、高级培训师美国百货专业学会会员、日本流通协会会员、香港零售专业协会会员、美国管理专业协会（AMA）资深会员、美国人力资源管理协会会员、香港培训专业协会会员、美国富兰克林柯维公司授权导师、ACHIEVEGLOBAL授权导师、DDI公司授权导师、HKSYNERGY授权讲师、美国GEC教育集团高级培训师、美國培訓認証學會(ACCTP)資深會員及中國認証人阿什蘭企業培訓研究所(中國)代表處首席課程研發師和首席培訓師導師,交大特聘教授及MBA职业导航师谢先生近二十年来致力于发展零售业营运管理及人力资源发展项目，曾历任外资零售企业营运经理、大中国区人力资源发展总经理。拥有多年的管理顾问经验,他是众多项目的项目顾问和项目总监,由其主导过的项目如：n东方商厦/第一八佰伴/群光百货/欧米茄/施华洛世奇水晶常年营运品质监察项目总监n新华联商厦人力资源系统顾问n百联集团百货经营项目顾问n新华集团下属新华广场营运及培训体系设计总顾问nELLE品牌营运标准流程建立与实施顾问n南方航空服务流程建立与实施常年顾问n日立绩效管理系统常年顾问服务客户及学员分布：n日本高岛屋，日本伊势丹百货、日本西武百货、三越，韩国乐天百货，韩国新世界、台湾太平洋SOGO、沃爾瑪(中國)百联集团、香港新世界、大商東方商廈第一八佰伴，百盛，新华联，群光百货華地金鷹苏宁电器新华广场可口可乐百事可乐柯達(中國)均瑶瑞安房产、麦考林李锦记乐百氏維他(光明)生力啤酒雀巢箭牌華潤(上海)中国邮政南方航空广州地铁寶供物流廣州恆鑽珠SWATCHOMEGATISSOTLONGINESRADOITALINAMARYKAYAUTASONCANALI、IMAGINEXSwarovski,EXR,怎樣學習？,學與思的結合,有容乃大,投入的態度,組建一家购物中心,起個什么樣的好名字?設計一個代表我們的標志!選個頭儿!谈谈你的购物中心有何特色?（定位，服务，卖场规划，商品组合，营销手段。）,第一单元购物中心的核心竞争力,课程大纲,什么是购物中心购物中心和其他业态的分别中国购物中心未来的发展与变化中国购物中心的经营现状的劣势购物中心的核心指标和核心能力购物中心的核心能力之一：集客力购物中心的核心能力之二：服务力购物中心的核心能力之三：整合力购物中心的核心能力之四：规划力购物中心的核心能力之五：应变力,什么是购物中心,购物中心的经营特征,“国际购物中心协会”的定义：在一个毗邻的建筑群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列的零售商店、服务机构组织在一起，集购物、休闲、娱乐、饮食和各种服务为一体，为顾客提供一站式购物和一站式休闲娱乐的零售形式。,购物中心的要件,综合国际购物中心协会（ICSC）、美国购物中心协会、日本购物中心协会等单位对购物中心的定义进行总结，整理出购物中心的要件如下购物中心是由零售商店及其相应设施组成的商店群体，其中通常包括一个或多个的主力店铺购物中心的规划、开发、经营管理都应在统一的组织体系下运作为适应经营管理的需要，购物中心的物业产权应统一归属，不可分割购物中心的经营管理，系由经营者及协力厂商基于共存共荣、永续经营的愿景，共同推动购物中心需拥有足够数量的停车能力，能方便顾客购物来去购物中心具备复合性的机能，能提供顾客消费多样性的满足,购物中心和其他业态的不同,服务的特性,购物（商业）广场五星级酒店电影院超级市场国美/永乐电器连锁百货公司批发市场网购菜场废品站自动贩卖机Outlets,现代消费者对购物中心的要求,百货公司与购物中心的比较,不过不同的业态形式在中国处于不同的发展阶段，因而其成长和发展的空间不尽相同，也意味着企业在战略制定和运营管理上要区别对待,购物中心与百货的主要区别,经营的目标不同：购物中心所有行为的最终目标只有一个：逐年提高租金率。购物中心经营主要任务是吸引尽可能多的目标客户进入,而不是简单的扩大经营种类和商品种类。,只有当购物中心店铺数需求量，超过供应数时才能提高租金率。,中国购物中心的发展变化,零售业态发展,美国的零售业,人均GDP与零售业态构成人均GDP低于1,000美元时，百货店是主力业态，西尔斯、彭尼；人均GDP超过1,000美元时，超级市场和大卖场开始盛行，沃尔玛；人均GDP上升至3,000美元，消费行为呈现多元化趋势。各类专卖店、专业店、仓储店、折扣店及便利店等开始盛行。,中国的零售發展,2001年人均GDP首次突破1,000美元,至06年超过2,000美元,正处于超级、大卖场取代百货店逐步成为主力业态时期。2007年上海人均GDP8,500美元,和北京人均GDP7,000美元,零售业处于专卖店、专业店和便利店盛行,大型购物中心涌现的阶段。,业态别时段性发展参考,我国人均GDP处于消费黄金增长期,世界各国发展历程：人均GDP从1000美元到5000美元的发展阶段消费的黄金增长期。日本1956年1976年人均实质消费复合增长率6.4%，为同期英美国家23倍；韩国在19851990年内人均消费性支出复合增长率更是高达16.7%。国家统计局数据：2009年我国城镇人均百货销售额仅为327元，百货的销售规模和经营效率仍有很大空间。,钱纳里工业化进程理论,特征：消费率提高的潜力大。目前我国消费率为35-40%，预计到2020年，我国消费率有望达65左右，社会消费品零售总额将达20万亿元左右。,小资料：消费率每提高1个百分点，消费额提高800亿；（目前我国消费率为30-40%）。消费从生存型向享受、发展型转变，消费结构中休闲、享受部分提高2-3个百分点。,城市化进程的加快,城市化进程的加快，消费品零售总额城市占比不断提高。（目前我国城市化率为44%，城市化率每增加一个百分点，消费增长1000亿左右。）城镇居民消费能力显著高于农村居民3.6倍。城市化率每提高1%，拉动最终消费增长1.6%。1995-2007年，农村零售额占比由39.98%下降至32.28%，而城市零售额占比则由60.02%上升至67.72%。,纳瑟姆城市化曲线,1、城市化进程包括二个拐点：当城市化水平30以下，经济发展势头较为缓慢，处于农业社会；第一个拐点：城市化水平超过30，进入工业社会；第二个拐点：城市化水平到或超过70，经济发展势头再次趋于平缓的成熟阶段，国家基本实现现代化，进入后工业社会。2、城市化率超过30%，进入高速城市化阶段，这一过程将持续到70%左右。美国和韩国已经先后于1880-1960年、1960-1990年完成了纳瑟姆曲线中的快速城市化过程。建设部的估计，我国城市化速度可望维持至2015年。,全国购物中心已达1000多家，长三角购物中心数量占全国，已达217家；预计到2015年，全国购物中心数量将达到2000家左右。,购物中心开业数量逐年增长,MALL时代的来临,随着国内经济的发展，居民收入不断提高；我国居民的消费需求随着收入水平的提高已出现了新的变化和调整：消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦，这种趋势促成了对大型摩尔购物中心的需求的不断增强。另一方面，随着国内摩尔的经营模式和管理技术不断成熟。内地也将逐步迎来摩尔MALL的时代，按照中国目前的经营发展状况、零售商业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展具备优良购物环境、提供大型休闲场所及停车场、集购物、休闲、娱乐、餐饮文化及服务等各项功能于一体的现代购物中心的条件已逐渐成熟，摩尔的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。今天的零售企业必须顺应以规模领先，以效益制胜的世界零售业大趋势。摩尔有别于其它的商业业态，充分体现了以人为本的理念，营造和引导新的消费方式，引进一种新的文化理念和生活理念。建设,相对于购物时花在路途上的时间，若能使消费者在商店中购物花费的时间越长，其商圈的影响范围就越大。因此把许多不相关的商店或者不相关的产品置于同一屋顶下是吸引更多消费者的一个有效方法。一站式购物是一种企图包含所有顾客日常生活所需要的商品的零售方式。一站式购物是通过增加顾客可选择的产品种类数量来实现的，其方法主要有：增加现有产品类别的种数(产品细化)，或增加现在没有经营的产品类别(多样化)，或通过不同零售业态的合并(经营业态创新)，如超级购物中心，将传统超级市场这种零售业态与廉价商品商店结合在一起，有的还包括药店、杂货店、园艺店、餐馆、五金店等。,MALL时代的来临,混合业态/跨界经营成为流行,零售业态融合化的趋势。从企业的角度而言，企业不再一种零售业态上，而是根据自身发展以及社会现实环境的需要，将多种零售业态集中于企业一身。零售业态融合化趋势有两种表现形式：一是内涵型融合；二是外延型融合。内涵型融合是指当某个零售店面积足够大时，它把多种零售业态集中在一个店内，使之相互融合、相互促进，增加企业效益。外延型融合是指企业对外进行资本扩张，在其它地方开设不同于自身业态的新店，从而分散企业风险，促进企业发展。外延型融合的表现形式很多，即可以企业自己投资，可以与其它企业合资。外延型融合有利于整个行业资本结构的合理化，从而提高整个行业的资本运行效率，促进社会经济的发展,生活時尚新個性EnrichingLivesEnhancingCharacter,生活館面積較大的分店將包裝成生活館LivingGallery，投入生活元素，把购物乐趣帶入生活中。率先在百貨店內加入商場（ShoppingMall）經營的特色，打造一個具有商場概念的百貨店（每樓層特設主題館）生活館必須至少有30%面積作服務用途，如餐飲、健身中心、水療美容中心、銀行、娛樂、服務等配套設置，但不包括超市。加入更多生活元素，避免了商場的冰冷感及框框型式，亦可維持百貨店本身貨品包羅萬有的優勢，達到商品組合、服務及設施均能照顧不同家庭成員，為顧客提供一個嶄新的寬敞、開揚、無屏障的購物環境。百貨店混入商場特質的構思，一方面為百貨業揭開創新的一頁，令形象更鮮明和獨特，另一方面，也可過渡百貨被商場取代的市場趨勢，為未來作準備。在迎合消費者衣、食、住、行的需要外，提出照顧顧客樂的需求，在店內增添豐富的娛樂及休閒元素。,零售經營趨勢變化表,实物物质产品产品与服务的连续统一体量尺服务,中国购物中心的劣势,过度依赖国际品牌,虽然国际品牌对百货店的形象、品位和业绩的提升起到了重要作用；但国际品牌有装修补偿、保款保证等条件，导致了百货店的毛利大幅下降许多百货店甚至出现连年亏损。,靠他人贴金给他人做衣,中国零售业的运营水平和世界知名企业还存在着一定得差距,缺少自身特色,重复度太大，你有家乐福，我找沃尔玛，你开影院，我也开影院，再不然换个不同的溜冰场；品牌租户家获邀开店坐享低租金，品牌知名度不高的租户走马灯般更换；百货品牌重复率高，加上楼层规划、灯光、铺面规划如出一辙，走过几家购物中心后分不出“哪家是哪家”，自身特色十分不明显。导致的结果只能是价格竞争。,与穿有关的承租商户数量最多，平均占总承租商户数量的50以上。,购物中心的商户结构大体会有四大类商户，即服装配饰鞋帽、美食、珠宝精品、美容美发个人护理等商户。其中，服装配饰鞋帽的商户数量是最多的，其次是美食、珠宝精品、美容美发个人护理等类商户，这四大类商户构成了购物中心商户的主体。,比例不合理,购物中心的核心指标和核心竞争力,菲利浦.科特勒指出,顧客的投票選擇取決於購買的讓渡價值。讓渡價值=購買總價值-購買總成本。購買總價值=産品價值+服務價值+形象價值+人員價值購買總成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本。,(一）客流率（二）回头率（三）客单价（四）提袋率（成交率）（五）爬楼率/平效率（六）客时,购物中心制胜的六大指标,罗兰贝格认为零售商可持续的竞争优势可以来源于以下8个方面（a）选址:门店选址组合决定了可以覆盖的顾客群体，因而对零售战略有着重要的影响。（b）顾客关系:获得顾客的忠诚是在零售市场竞争中立于不败之地的关键（c）供应商关系:与顾客关系同样重要，与供应商建立紧密的联系将有助于维护市场地位以及进行持续的产品和流程创新。（d）营运：卓越的营运管理是成功要素之一。如果零售商具有卓越的营运管理能力，这将成为其难以被复制的、可持续的竞争优势来源。（e）商品管理：对消费者的深入理解将有助于根据市场要求进行商品管理，突出的商品管理优势将是非常持久的。（f）人力资源管理：零售企业是一个由人组成的事业。对企业有充分承诺并受过良好训练的人力资源是竞争优势的来源之一。（g）门店管理：每一个门店最终都是一个独立的商业单元，是否具有充分承诺、能有效激励员工并具有专业知识支持的门店管理能力将决定零售商再市场上的成败。（h）法律法规：政府当局对本地市场的保护将会削弱竞争，为当地零售商带来可持续的竞争优势。,什么是完美的店内购物体验？消费者视角,零售商及上游供应商视角,有竞争力的营销方案,忠诚客户营销,店内布置及顾客服务,合理的零售业态选择,商品陈列方案最优化,商品组合策略最优化,顾客视角,什么是完美的店内购物体验？零售商视角,理想的购物天堂,根据森睿管理顾问在2008年9月针对部分城市民众所作的调查指出，本地消费者心目中的理想购物中心空间要有五大要素：便捷的交通和位置赏心悦目的环境多元化的功能人性化的服务与设施社交化的公共空间及安排,(一）集客力（二）服务力（三）整合力（四）规划力（五）应变力,购物中心的核心竞争力之一：集客力,社区购物中心选址的二八原则，即确定20分钟商圈之内的客源要做80的生意,基本商圈原则：20分钟商圈之内的客源要做80的生意，这一原则被称为社区购物中心二八原则。不相信太远的边缘商圈能带来巨大的人流，降低30分钟次要商圈及1个小时边缘商圈的期望值。,集客力选好商圈很重要,集客力-购物中心选址原则,地铁到哪里，购物中心开发就跟到哪里。,购物中心的开发，紧随地铁建设的脚步，地铁到哪里，购物中心开发就跟到哪里.如:香港在1979年以前，只有一家购物中心：海港城。随着1979地铁正式开通，香港购物中心的开发进入了崭新的时代，基本上地铁通到哪里，购物中心开发就跟到哪里。香港购物中心的商圈呈现典型的地铁商圈特点，香港建在地铁轨道交通线路上的购物中心，占到总数的70左右。,集客力-购物中心选址原则,集客力增加进来的欲望,现代购物中心大多在主入口处设置大型露天广场，以达到吸引人流和聚集人流的效果。为吸引人流，表达时尚，在购物中心内设置大型电视屏幕就成为一种有效的手段。,顾客停留时间,影响停留时间的因素功能齐全性、品牌和商业集中性、交通条件、服务设施;上海平均停留时间2-3小时左右，平均停留时间4小时以上占16.7%；购物中心消费者分为有目的性的消费和非目的性两大类：购物中心中12%的被访者是属于非目的性消费；单纯购物52%，餐饮和娱乐多种目的占18%。,集客力创造生活行事历,集客力编写生活行事历,集客力客流基本数据,客流量：客流量是购物中心成功运营的关键。市商业中心，面积10万平米以上大型购物中心，日均客流量可达20万人次左右；区域商业中心，面积18万平米左右，日均客流量也可达到20万人次以上。社区型购物中心，面积在9万-10万平米左右，日均客流量可达4万-5万人次以上。,购物中心的核心竞争力之二：服务力,当今的消费者相信世界是围绕他们转的。,他们是对的。,2009全球零售业业务发展重点的调研,问题：2009年在全球经济下滑和消费收缩的形势下，您认为以下各项业务发展策略中的哪一项应该是您公司业务发展重心？请就每一项业务发展策略依重要性从1到10打分，1=最不重要，10=最重要.,有效问卷数:155Source:GlobalRetailInsightsSurvey,February2009,1,2,3,4,5,6,7,8,作为零售企业或零售商，都必须以“为顾客创造价值”为核心来开展各项工作，但是现实的零售工作中并没有这样做或没有做到位，虽说客户服务很重要，但在购物体验中经常找不到。国际咨询公司埃森哲经过广泛的调查，研究得出如下5个结论：客户服务是影响购买决定的最重要因素，大部分调查应答者将其排在首位；客户服务和销售人员在提供消费者购物体验时存在很大的不足；与两年前相比，大多数消费者并未感到购物更便利了，只有35%的应答者称，在最需要帮助时或者任何时候他们都能够得到帮助；只有20%的消费者称，他们时常光顾的商店了解顾客的喜好并帮助他们找到合适的商品；顾客的忠诚得不到回报，将近2/3的应答者称他们在经常光顾的商店里得到的服务与没有经常光顾那里的顾客毫无二致。从上述调查的结论，可以清楚明白零售商在对于顾客的尊重、顾客服务、顾客体验、顾客方便等方面并没有十分的重视，与顾客建立关系等能力是多么缺乏，根本没有建立以顾客为中心的经营战略。零售商一旦不重视顾客价值创造，很快便生意清淡，最后消失。其实，重视顾客比重视提高商业和供应链能力等更为重要，然而，在现实当中却本末倒置。增加与顾客的互动、提供个性化服务以及实现超越顾客期望的目标，是当今零售业急需恶补的功课。零售企业行为，应当把创造顾客价值放在首位。优秀的零售企业能够将良好的顾客体验、多种商品选择和优惠价格融合到一起提供给顾客。但是这恰是中国零售业的“软肋”，所以，谁能率先作好，谁就能更快更好实施卓越服务，从而创造顾客价值，谁就赢得顾客芳心，因此领先其他企业。,然而，我们做的并不好,服务力-服务的铁三角,满意的员工才能让顾客满意-乐天百货我们是绅士淑女，服务的是绅士淑女-万豪酒店倒三角的组织架构-诺顿百货,服务的铁三角之一：服务文化,如何建立优质客户服务标准？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行检查步骤四、对标准重新评估,服务的铁三角之二：服务系统及项目,50年代：价值产品价格60年代：价值产品价格+产品质量70年代：价值产品价格+产品质量+产品效用80年代：价值产品价格+产品质量+产品效用+消费者便利9O年代：价值产品价格+产品质量+产品效用+消费者便利+顾客服务21世纪：价值产品价格+产品质量+产品效用+消费者便利+顾客服务+？,顾客对服务的要求是不断提高的,你渴望和喜欢的,你擅长的,岗位和领域所需要的,人岗匹配的模型,组织氛围,幸福和有价值的工作,服务的铁三角之三：服务人员,顾问式服务让这一刻深入人心,顾问式销售导向发现问题+解决问题产品和个人匹配专家与顾客是朋友关系让客户惊喜,传统销售导向出售商品顾客是上帝与顾客是买卖关系,购物中心的核心竞争力之三：整合力,定例講座公開講座近百名師資力量,定例講座課程09年10月10年6月課程以“半年”為排期,整合力购物中心就是提供生活方式的指导,詳細的樓層諮詢,整合力购物中心就是提供生活方式方方面面,將店內所有餐飲商鋪宣傳信息集中化已不是別出心裁，但能將所有商鋪具體席位、營業時間、是否有無煙區等信息告知消費者，卻是與眾不同。未來我們也將會完全從顧客角度出發，給顧客提供更多人性化服務。看著美食的宣傳圖片，讓人垂涎欲滴。,整合力购物中心就是提供生活方式方方面面,购物中心的核心竞争力之四：规划力,规划力-不允许在购物中心内部出现“阴阳街”,人流布局方式：主动线、副动线、店内动线相结合。主动线：主要考虑整个商场人流在商场内流动的完整对流性，以及客流在商场内的平衡流动和到达各个功能区域，类似人的主动脉。副动线：通过与主动线的连接，使客流在商场平均流动，把顾客尽可能送到每个商铺前面，维持各商铺客流的平衡。店内动线：展示点，通过展示点把最希望推销的商品展示出来，从而将顾客引导到陈列区或交易区，完成客流的定向引导功能。阴阳街：在某些街道只有一边有商家在经营，另一边则无任何商业气氛。商业经营的实践表明：在购物中心内，“阴阳街”的经营几乎没有成功的可能。,规划力-用策略经营使各层租金递减平缓,整体的经营思维更强。在购物中心的规划和经营当中，致力于创造最高的整体价值，并且所有的规划和经营思想都以此为核心。在这种思想指导下，他们的能将低楼层与高楼层租金差距拉至最小。,低楼层高价值,高楼层低价值,规划力-顶楼设置特色化，让顾客情不自禁往上走。,美食广场大型电视屏幕电影城娱乐项目：玩具反斗城、溜冰场、冒险乐园、儿童乐园等层层退缩的中庭设计，让顾客的空间感受最佳化。,规划力更长的客时,餐饮设置一般采取集中和分期相结合的方法，多点多层，让购物中心的餐饮功能无处不在，这样也实现了餐饮功能的休闲化。购物中心除了在某一个固定的区域设置美食广场，同时在多个楼层设置风味餐厅，在每一层都设有饮食、休闲的场所，对整个购物中心的人气、人流量的带动作用都是很大的，从功能分区上来说，这也是一种更细致、更人性化的安排。,规划力让不同人群散落在各个地方,不让核心主力店占满某一整层，而是同时占据几个层面的一部分，一般都小于该层的二分之一。案例：又一城的AMC电影院颁布在三层、海港城的”连卡佛“分布在三个层面、太古广场的”生活创库“分布在四个层面，而SEIBU分布在两个层面、荃湾广场的”吉之岛“分布在四个层面，玛莎百货几个在每个购物中心都有两个以上的层面。,规划力以顾客感受来规划卖场,人流动线在设计时应注意两个方面的要求：1）应突出内部空间的可视性，从而起到引导公共购物的作用，营造空间的安全感和舒适感觉。2）应强调交通组织的引导性，让顾客能很容易到达商场的各个区域，只有顾客能看到、走到的地方才能产生好的效益。用圆弧形动线，能让顾客视野的延伸性更强，可视性更强，单店的能见率更高，便于顾客到达店面。,45度斜角拐點原理,輔助通道靈活切割活絡死角專柜,规划力-基于营运效率分析来设计卖场动线,曲線型通道邊柜圓角切割引導顧客行走動線,规划力-基于营运效率分析来设计卖场动线,规划力-用良好的指示牌设计,针对顾客在逛街时容易迷失方向的特征，设计非常完善、人性化的指引体系避免消费者在购物中心内陷入迷宫式的街道，走大量的断头路、回头路的现象。,规划力-以客户需求及自身现状来定位,购物中心的生活化方向购物中心的本质就是商店街人造化的概念，是所有业态中的最高级，因此具有包容一切业态业种的战略弹性，甚至能跳脱狭义的零售物贩领域，成为总合生活产业的橱窗。因此购物中心的规划可视环境的需要，灵活的透过业态业种的组合与主力店的规划，进行整体商场的定位，塑造出趣味性与可购买性，及后续经营管理的展开。（追求体验和生活方式）购物中心的专门化经营与前述相反的，许多购物中心由于取得的面积过小，无法成为多业态的大型复合式购物中心，为了生存并能创造最大的市场占有率与经营效益，因此购物中心的专门化经营也是很常见的情况。（追求问题解决和精准定位）,规划力-定位要精准,依据1994年ICSC（国际购物中心协会）的分类如下按商圈辐射范围分类邻里型购物中心（NEIGHBORHOODSHOPPINGCENTER）小区型购物中心（COMMUNITYSHOPPINGCENTER）区域型购物中心（REGIONALSHOPPINGCENTER）广域型购物中心（SUPERREGIONALSHOPPINGCENTER）按主要经营业态分类選購型購物中心（FASHION/SPECIALITYSHOPPINGCENTER）市場型購物中心（POWERCENTER）主題型購物中心（THEME/FESTIVALSHOPPINGCENTER）暢貨中心（OUTLETSCENTER）,规划力以辐射商圈来定位的,规划力-按主要经营业态来定位,国际购物中心协会调查数据显示：1825岁的人们更喜欢在时尚中心里购物；2560岁的人们更喜欢在社区购物中心里购物。,规划力-适当的购物中心定位,适当的购物中心及其核心店的定位结合,價格帶高中低,规划力-清楚的定位识别,将灯光做成了一个个细节符号，将灯光设计做成一门艺术。每一个购物中心都独具匠心地在光谱上选取一截自己的颜色，通过大量的运用使购物中心具有一种“灯光VI”的效果。灯光VI具有十分强烈的识别性和渲染力，尤其是主题式购物中心，灯光就成为一种氛围渲染的有力手段。人们无须看清购物中心的名字和标志，就能从灯光的效果上，从色彩的感受上，知道自己走进了哪一个购物中心，这是香港购物中心发展到一个重要的阶段，在细节上的成功应用。,规划力混搭成为潮流,在日本东京这样的大都市里，年轻人一向以时尚见称。一个普通的公司白领丽人，很可能背的是普拉达牌双肩背包，背包里面，或许能找到一支从连锁药店买的减价口红，一块尤尼克罗牌手帕，还有一只路易威登牌钱夹。口红和手帕，是属于价廉物美的那种，钱夹却是近乎奢侈的品牌。日本的年轻人就是这样，他们首先会仔细寻找又便宜又好的商品（当然也得有知名度），然后拿着省下来的钱，少而精地去添置来自法国、意大利和美国的高档名牌产品。,规划力-实行混业经营,现代购物中心的商业业态经营区域的划分，主张集中与分散相结合。成功的购物中心大都采用混业经营与分区经营并轨的方法。在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本的界线，以区域和经营层及作为划分。在这一前提下又采用比较灵活的、适应变化的、相对松散的混业经营方法。,规划力-将不同价位的商品分别设置于不同的楼层。,在购物中心内，商铺是共生的关系，商铺与商铺之间必须要相与带动，因此同一区域内商品组合必须要有一定的互补性。不同区域的商品组合要适合不同消费水平和不同消费年龄层次的消费者需求，这些都涉及到购物中心内商业区域的划分和商品组合技术。购物中心的商业经营区域的划分，一般应遵循一个基本的原则：任何一个购物中心的业态都是非常丰富的，任何一个购物中心都不应该片面地适应某一类消费者，而应该尽量适应更大范围之内的消费者。,零售商需要不断的以自己的强项和特色来吸引顾客，应对挑战,以目标顾客为导向的业态优化和创新是零售商增长的源泉是以顧客體驗作為定位為出發點，而不止於傳統以商品佈局作為定位以专业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异化的有效手段保持简单和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力打破品牌思維：先營造空間視覺美學，然後再予以商品類組合，品牌主體表現再其次每個百貨商場，都有自身的細分定位、區隔市場；鎖定自己的主力顧客群（不僅僅對顧客層年齡性別的分類，更引進消費個性作為分類）空間包裝整體化、每個角落每個細節根據樓層商品類特性改造成不同風格之主動線及天花裝飾佈置甚至於商場大門口設計特別之代表性商品陳列位置或空間，员工服务等等以展現該店風格定位及特色拒絕簡單的重複，即便是同樣的部類，也會利用陳列或商品組合上的不同，突出自身賣場的特色，強調“用自己的方式和視覺語言”打動顧客。扩大主打商品的营业面积及销售占比，强化主打商品的陈列及与主打商品有关的商品组合和服务组合，形成品类杀手,购物中心的核心竞争力之五：应变力,第二单元购物中心的现场管理,破冰運動1.三分鍾內完成有獎，超過三分鍾懲罰2.前三名有特別獎勵,讨论：状况如何？为何会这样？可以做的更好麼？,Y23理论,百货和大卖场泛购物中心化,百货中的新世界城，购物面积占35、宾馆占28、文化娱乐占25、餐饮占85、商务辅助设施占235。百货店的泛购物中心趋势是趋向都市型、精品专卖型的购物中心；大卖场中的农工商118广场，大卖场泛购物中心趋势是趋向社区型、邻里型的购物中心。管理上统一收银、统一运营，购物环境与业态搭配具有购物中心的特点，涵盖服装、鞋、餐饮、超市、家居、娱乐等多种业态。,购物中心百货化经营,在购物中心引入百货公司联营扣点模式：保底租金+扣点实质是百分比租金（PercentageRent)优点：租户不用担心租金增长过快，每月支出也可以与销售业绩挂钩。缺点：1、如果生意回落，管理方要承担风险；2、租户变换率高。,小资料：百分比租金是在基本租金之上额外附加的租金，是依据承租户年营业总额的百分比收取。百分比租金的收取，其比率差异变化可以非常大，依照进驻购物中心的业种而不一样，例如，对于毛利较低百分比率可能是2%，而对于毛利较高的娱乐场其抽成百分比率可达15%。,房东型的购物中心管理模式快被淘汰了！,我们的议程,谁是现场管理者现场管理者需要的工作技能现场管理的工作内容之一：现场气氛管理现场管理的工作内容之二：服务顾客管理现场管理的工作内容之三：商户销售管理,现场管理者是做什么的,1，哪些岗位是现场管理者？现场管理者的角色？,2，现场管理者的工作中最大的困难是什么？,3，现场管理者需要怎么样的管理技能？,4，现场管理者的工作内容是什么？,管理人员所扮演的十种管理角色,管理人员所扮演的十种管理角色（续）,不同管理层所需要的相关管理技能,理论性人性倾向技术性技能操纵技能技能,管理者的PODC,（一）计划（P）在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序（二）组织（O）按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序的细节,管理者的PODC(续),（三）领导（D）通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务（四）控制（C）定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行动,管理四个原则,高层管理中层管理前线管理不同管理层皆能分工合作才能发挥管理效益P：策划O：组织D：指挥C：控制,现场管理的主要工作内容,你学到了什么？哪些是优品道马上能引入的？哪些是不久的将来可以引入的？哪些是不能引入的？,卖场气氛和现场管理,卖场是顾客的体验场,日本資生堂亦有名言:“我們提供的不是化妝品,而是向女性提供夢想”。新光三越：我们的任务是提供给人们的一种生活方式乐天百货：我们是让人们对未来充满憧憬的地方,什么是气场？气场有什么作用？气场是怎么形成的？,顾客满意的三个构成要素,卖场服务和顾客管理,服务力-事先期望&事后获得Expectationvs.Perception,一个满意的顾客会这样做更多地购买并且更长时间地对该公司的商品保持忠诚购买公司推荐的其他产品并且提高购买产品的等级对他人说公司和产品的好话，较少注意竞争品牌的广告，并且对价格也不敏感给公司提供有关产品和服务的好主意由于交易惯例化，要比新顾客节省交易成本,服务力-顾客的高度满足是提升营业额的重要因素顾客来店购物，常常只计划购买一两项商品但因店中气氛良好、商品丰富及营业员贴心服务而非计划性的多购买了数项商品。,韬儒泰顾问一项对中国沿海城市“消费者购物行为研究调查”统计结果发现消费者“非计划性购物”所占的比例达7080，在购物中心这一比例更高,如何提升优质顾客服务？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行辅导和检查步骤四、对服务表现要有奖惩,如何提升优质顾客服务？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行辅导和检查步骤四、对服务表现要有奖惩,瞬间感受与服务影响圈,服务的关键时刻顾客与商场的互动氛围，从进入、接触商品本身，一直到购买该商品后离开，每一个环节无不形成顾客的购买经验。因此，我们仅仅推出花色多样的商品还不够，还必须确保这些商品的整个服务流程符合顾客需求，顾及顾客购买商品时的感受。,如何提升优质顾客服务？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行辅导和检查步骤四、对服务表现要有奖惩,制定优质客户服务标准的准則,具体化简明可测定是工作岗位说明的一部分用服务标准来评价服务表现公平地实施、执行,步骤二、确立可衡量的标准,如何提升优质顾客服务？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行辅导和检查步骤四、对服务表现要有奖惩,营业时段,如何开好“早会”,所有成员以讲话队型排列员工出勤状况确认卖场商场状况确认布置今日主要工作项目昨日营业状况确认表扬营业最佳排名宣达百货店的活动方向及目标营业目标布达促销活动说明公司政令宣达服务宣言顾客第一、顾客满意服务用语及礼仪培训,营业中管理的工具设计和使用,提升服务管理的效能之營業后工作要点,收銀系統結帳安排顧客疏導送賓安排清場及安全檢查,营业后管理的工具设计和使用,有效的服务和人员管理的手段-神秘顾客神秘顾客检查就是假扮真实的顾客去体验服务的整个过程，并根据体验的感受来发现服务过程中存在的问题，同时根据事先设计好的检查量表给予评分。神秘顾客可以是受过专门训练的检查人员，也可以普通的消费者。根据检查的对象，神秘顾客检查的形式可以分为营业场所暗访、服务热线拨测等。,P130,派出经严格训练的、拥有统一尺度的神秘访员进行神秘监察,以神秘顾客身份模拟：急躁型饶舌型内向型好胜型猜疑型权威型理论型优柔寡断型等八种类型顾客以测试店员应对不同顾客之服务水平。在调查过程中,将设计退换货、模拟投诉、商品异议、一人购物、多人同时购物等不同场景和状态以测试营业员的服务状态。利用上午、下午及晚间，用餐时间、闭店前夕等不同时间段进行测评，以测试服务现场在不同时段的状态。,神秘顾客监察技巧-测评手段及实施方案,神秘顾客监察技巧-监察手段,P131,记时器（秒表）,望远镜/长焦相机,电话访谈,问卷记录,录音录像,神秘顾客监察发现,低指标重要性高,高指标达成率低,神秘顾客监察发现,高满意度评定低,低神秘顾客高,P133,五楼的顾客满意度评定超过平均水平，但神秘顾客低于平均水平，说明该楼层的目标顾客可能更多关注商品本身及营业员的专业商品知识，但在执行内部通用指标仍需加强力度,因为顾客的需求在断提升,神秘顾客和顾客满意度都高于平均水平，说明一楼和三楼商场的营业员无论是在执行内部标准还是该楼层的目标顾客的感受满意度具有一定优势，需要保持，甚至可以作为标竿，总结经验，并拓展经验,二楼层的营业员在神秘顾客和顾客满意度方面均低于平均水平，两方面均需要改进。,负一楼和四楼的神秘顾客超过平均水平，但顾客满意度评定低于平均水平，说明该楼层营业员在执行内部通用指标尚可，但需要进一步分析和寻找该楼层目标客群的差异化需求和期望,神秘顾客监察发现,获得一套科学完善的测评方法，有利于企业对服务质素保持长期有效的监测和提升建立各店(营业员)的优劣势及各店(营业员)之间的服务差距描述为绩效評估建立依据获得大量分析数据，为各类工作改善建立直接反馈及数据分析支持,品质监察项目回报,P135,暗访监督与奖罚制度结合，带给服务人员无形的压力，引发他们主动提高自身业务素质、服务技能和服务态度，促使其为顾客提供持续优质的服务从顾客的角度，及时发现、改正商品和服务中的不足之处，提高顾客满意度，留住老顾客，发展新顾客“神秘顾客”在与服务人员的接触过程中，可以获得员工对企业和管理的期望，帮助管理者发现不足，从而贴近员工、拉近员工，增强企业凝聚力,品质监察项目回报,P136,如何提升优质顾客服务？,步骤一、确定客户认为哪些方面的服务是重要的。步骤二、确立可衡量的标准步骤三、定期对服务标准进行辅导和检查步骤四、对服务表现要有奖惩,人员管理,让基层A级人才也有出头天的机会第一线服务人员与顾客接触最多，是影响顾客感受的关键吸引、重用、留住有才能及具奉献热忱的基层服务人员将光环加诸于基层服务人员身上，让销售人员受到尊重，让有特殊表现的服务人员成为英雄，任何岗位上表现出色的员工都应获得公开表扬、重视与赞赏,人员管理,对于绩效表现不佳的员工要审慎并快速处理首先要判断原因、主动沟通，协助员工克服问题要坦诚与厂商进行沟通，让厂商及员工知道无法胜任现有任务的原因，并用冷静与关怀的态度处理对于处理表现不佳的员工要小心谨慎，但也不能拖延不予处理，延缓处理只是让问题更加严重而已,顾客信息的使用RFM模型,营销专家BobStone曾提出的RFM模型：R（Recency）购买时间M（Monetary）购买金额F（Frequency）购买次数最有价值的顾客R：最近刚购买过的顾客F：购买较为频繁的顾客M：花钱最多的顾客,顾客的管理,从对话、选择、观察顾客的需求重点，知道顾客的想法，推断顾客想要买的商品。第一线服务人员的仪容是百货店给顾客的第一印象。认真倾听顾客的抱怨，从一开始就顺从顾客的意见，是解决顾客抱怨的不二法门。以平等的态度对待所有的顾客是顾客服务的基本原则接近顾客的时机因商品及顾客的不同而有所不同，只有不断的学习与试验，才能逐渐把握诀窍。要求在各处整理货架，让外面的顾客看到人员的流动，给人自然、放心的感觉，顾客会逐渐增加，让顾客清楚看到里面，让顾客轻松跨入店内。让顾客感觉亲切，记住顾客的喜好，留下顾客的姓名、电话、地址，做好完整的顾客管理，藉此加强与顾客的关系维系。即使对方不买你的商品也要热情款待，顾客转了几家商店后，往往最后会回到最热情的商店去购买。创造一个员工乐于工作的环境，让员工真心掏出工作的热忱。,解决顾客投诉,顾客投诉的常见形式？顾客投诉的原因？面对顾客投诉时的心态？解决投诉时的关键点？,什么是投诉？,投诉是顾客的权利投诉是顾客给公司提供多一次为他服务的机会投诉是顾客对公司有信心才会来投诉,消费者投诉的心理,求发泄求尊重求补偿,如何建立客户投诉系统?,基本原则是：1让顾客很容易来投诉2让顾客很愿意来投诉3让每一个投诉都能很好的解决4让顾客的每一次投诉都有记录5认真分析每次的投诉6投诉是所有人的事情,处理顾客投诉8步骤,平息顾客的愤怒第