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流程梳理及优化部分,业务流程重组、业务流程梳理、业务流程优化、业务流程重构、业务流程再造、业务流程的全生命周期管理，都离不开对业务流程体系的描述，它是业务流程管理中所需要解决的一个最为基本的问题。,流程体系描述,流程体系模型的基本结构,流程体系描述,流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤描述整个流程体系。在企业的实际运营活动中，常常由于业务的复杂性，可能会在这个模型基础上进行更加细致的划分，每一层都包含了很多的流程，在这些流程中，可能又分解成若干子流程。,流程体系描述,企业的有些流程可能相当复杂，由几十个甚至上百个活动构成，涉及许多职能部门和人员。分析和管理这样复杂的流程是非常困难的工作。为便于分析和识别业务流程，可以将复杂流程按其活动的逻辑关系划分成几个阶段，并据此把业务流程分解成一组逻辑上相关的子流程。,流程目录,为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。通过流程目录我们可以直观地总揽公司整体业务结构框架，可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考并指导流程图的绘制工作。,流程分级,一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务。第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理。,流程分级,第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程这种分级方式并不固定，往往根据企业的实际业务复杂程度在这三级基础上进行调整或细化。,流程分级表,流程地图和流程图,流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图。第二种是通常所说的流程图，着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况。,流程地图和流程图,第三种是结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。,流程地图,绘制流程地图,流程地图的绘制。首先流程地图描述的应该是一条完整的企业价值链（主、辅），它的输入和输出就是这条价值链的输入和输出。结合流程目录的结构来说，每一级目录都可以构成一幅流程地图，流程地图上的节点都是同一级的流程。例如，三级流程目录即可对应一阶流程地图、二阶流程地图、三阶流程地图三种流程地图。流程地图上的连线表示各个子流程在整个价值链中的简单逻辑顺序。,绘制流程图,第一，每个流程的起点和终点是什么？流程的起点和终点、流程的输入和输出，流程输入的是（内部/外部）客户需求，流程输出的是需求处理成果（对后续流程的需求），所以一个流程的起点就是主管部门接到需求，终点就是主管部门对需求处理的成果。,绘制流程图,第二，流程图中描述的是什么流？事流程图中应该蕴含了信息流、物流、资金流三种，它们包含了在流程中的各个岗位之间的大量业务信息；有着严格的逻辑结构约束：顺序串联、并联，判断选择、循环反馈；可能通过单据、信息系统、电话传真等多种媒介进行传递。在一般的流程图绘制过程中我们往往将其简化为一种信息流的概念，即使这样在流程图中良好的体现这些流的逻辑关系也是一件及其复杂和细致的工作，同时也可以成为衡量一张流程图的绘制质量的重要标准。,绘制流程图,流程图作为流程描述的重要方式，有着直观、简洁、清晰等优点，但是作为严谨的描述，流程图的信息含量相对较少，而且容易产生歧义，所以一般在流程图绘制的同时，我们需要撰写相应的流程说明文档。流程说明文档的主要目的是对流程要点的描述：流程目标、流程输入输出；对流程信息的补充：单据的联次，制度的配合；对流程关键点的细化：关键环节描述、流程注意事项。,完整、持续的流程管理,对流程体系应该从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方面来综合描述，四个方面对流程体系的描述有着各自不同的侧重点，相辅相成。只有将它们有机的结合在一起，才能得到结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流程体系；只有依据这样的体系搭建的企业流程模型，才能更好的为日后的流程分析、优化、实施、再造工作打下基础；只有将这套体系描述方法不断继承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的管理，实现企业流程项目的持续优化目标。,流程优化原则,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度。强调业务流程中每一个环节上的作业尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户满意度。,流程优化原则,先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽可能消除纯粹的中层“领导”。业务流程要简化、规范和明确，强调：正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。,客户在流程管理方面的缺失：,顾问组入驻该企业后,经过与市场部管理人员的深入细致的沟通,发现很多业务流程都没有以书面的形式固定下来,只是存在于主要几个资深业务经理的头脑中，已有的一个市场开发流程根本就没有对流程进行分级,流程地图与流程图混在一起，主价值链和工作步骤出现在一张图里，明显主次不分，不能够清晰地体现业务流程。市场部管理人员头脑中虽然也有流程的概念，但对流程管理的认识非常肤浅。目前这个状态虽然看起来也能运转，似乎没什么大问题，但随着公司营销战略的更新、市场部规模的快速扩大，问题就会全部暴露出来并将极大地影响公司业务活动的展开。,解决过程,经过与客户的反复沟通和确认，在流程层面，我们依据新的营销战略重