采购与供应链管理特变电工物流管理培训讲师吴诚老师

采购与供应链管理（吴诚老师）,主讲人：吴诚博士2014-03,特变电工股份有限公司,吴诚，企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,特变电工股份有限公司,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理,特变电工股份有限公司,由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,一、价值链与价值链分析,支持活动,基本活动,边际收益,边际收益,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;,2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,四、生产调度与物料齐套管理,五、如何有效库存控制？,1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理,特变电工股份有限公司,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,如何准确理解采购的使命？,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,二、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,四、采购绩效体系,无止境的目标需要突破,5Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理,特变电工股份有限公司,1.供求关系及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,一、供应商关系管理策略,2.供应商关系定位模型及策略：,高中低,高中低,供应商优势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型及策略,4.产品导向的关系矩阵模型及策略：,5.供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,6.结合供应定位模型：,核心,.与供应商感知模型.,1.供应商选择流程：,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,二、工程服务类供应商管理,供应商的资质（硬件）供应商的管理能力（软件）全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系（态度）,2.制定供应商资格及评价标准,某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议,3.实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.,4.制定评估评分系统,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,结果,供应商等级划分：85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商4254：D级供应商42分以下：不予考虑,供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,三、供应商选择方法,竞争性评估招标价格比较成本分析,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理,特变电工股份有限公司,一、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,1.“WIN-WIN”的战略,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.电子采购的战略,具体的采购战略：,1.一般性策略,具体采购措施与方法,2.低附加值加工类的采购策略,3.高技术定制加工类的采购策略,4.垄断及准垄断供应类的采购策略,5.价格频繁波动类的采购策略,6.配套类的采购策略,二、根据产品生命周期来制定采购策略,三、采购模式的选择,1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理,特变电工股份有限公司,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,一、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型,3、价格分析方法,二、供应商的定价方法,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,三、价格折扣,四、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,五、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,六、采购成本与质量的关系,质量成本的主要项目：,1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,七、降低采购成本的十大手法,ValueAnalysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法四,TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。,方法五,EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,方法七,方法八,ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,方法十,Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,第八部分采购成本控制与管理,第一部分供应链管理概述,第二部分供应链设计与战略管理,第七部分采购战略、战术管理,第三部分供应链战术管理,第四部分需求计划与库存管理,第五部分采购职能及流程体系管理,第六部分供应商管理与关系维护,第十部分采购与供应链绩效管理,第九部分采购谈判战略、战术管理