成本压缩及工厂淘金(ppt 125页).ppt

成本压缩工厂淘金具有战略意义的管理活动,二零零七年五月,2,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,3,成本压缩的操作方式,通过对各种浪费的节约提高运营效率,4,民营企业面对的问题,订单价格越来越低产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时/品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算,5,企业运营过程存在许多浪费,时间的浪费原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费,6,原材料的浪费,采购的成本过高价格高买错料买多料原材料的使用率偏低入库前没品检，裁减中才发现瑕疵设计的问题裁剪/割切工人的技巧（态度？）操作过程的浪费废品过多库存的损坏,7,典型的例子,成功的例子美国西南航空公司丰田汽车格兰仕微波炉从失败到成功的例子IBM,8,成本必须压缩!,工厂可以淘金!,9,成本与利润,10,成本、利润与成本压缩,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,售价,11,目录,成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架成本压缩项目推介,12,第一部分：案例解析,一、电脑配件厂成本压缩全景案例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例三、成本浪费节省的效益分析四、成本结构差异的价值分析五、德尚公司总经理的抉择,13,一、成功结案案例：电脑配件制造厂,项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人改良范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高3、品质的改善4、非直接成本的节约节约数额：折合人民币5400万元,14,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率(yield),减少浪费利用废弃的木托扳(pallet),15,人工效率的提高,清理流程中的瓶颈重新安排车间员工的调度提高流水线的效率实施生产力奖励制度加强员工技能培训通过工作方法改良，缩短换模时间,16,品质的改善,确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.重新培养员工“现场现物”的难题解决意识实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,17,加强非直接成本的节约,能源的节约浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工交通费的节约,18,所牵涉的改良活动（一）,1、严格执行部件的最高库存量,高价高风险部品无库存2、严格控制原材料使用率（实际vs标准）3、改装废弃的木托扳(pallet),重新使用4、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%)5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良6、培训多技能员工，合并工序7、实施高生产力的奖功制度8、加强员工对品质的意识和知识,19,所牵涉的改良活动（二）,9、实施每道工序的品质控制10、展示各工序的效率和品质水平11、公开比较每班的效绩12、培训员工解决难题的技巧13、全方位实施能源节约14、更有效安排员工上下班的交通15、全面实施5S现场管理制度,20,成本压缩效益汇总表,21,二、正在服务案例：某外贸皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致巨大浪费,诊断结果,22,举例：C1车间主管工作时间管理调查,23,举例：工人劳动力利用分析,24,举例：设备利用率分析,25,26,三、正在服务案例：某阀门制造厂,品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当,诊断结果,27,通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。,2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。,改进前,改进后,部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比,28,通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。,29,四、成本结构差异的价值分析,30,一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革1、概念认知2、操作思路3、关注重点4、标准管理5、管理执行,第二部分：观念变革,31,一、在战略高度认识成本管理和控制问题,差异化战略,低成本战略,聚焦战略,顶级战略专家：迈克尔波特,归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,32,蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域,33,黄尾的战略布局图,高低,价格,酿酒工艺术语及奖项,高投入市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,易于饮用,易于选择,有趣和冒险,黄尾,34,西南航空公司的战略布局图,高低,价格,一般航空公司,汽车旅行,西南航空,餐饮,候机室,可供选择的座舱等级,中转枢纽,友好服务,速度,频繁的点对点直航起飞班次,35,坚持“成本领先”战略，不要骑墙,学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本人本管理人力资源是公司的第一资本走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节,36,二、走出理论应用和实践操作的误区,微利竞争时代全面成本管理（TOC）价值工程(VA)企业活动价值链法,质量至上时代全面质量管理(TQM)六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法,产品短缺时代泰勒的科学管理工业工程技术(IE）,善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍,37,38,实践操作要避免出现三种现象,一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等,1、成本压缩的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢”511123、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担,39,三、打破常识和惯例，实现观念变革,1.概念认知变革2.操作思路变革3.关注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革,40,1.概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本直接成本间接成本/产量固定成本/产量,作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策,?,41,1.概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本,作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进,42,43,44,通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱,管理意义上的成本陷阱,管理意义上的成本概念,45,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,设备可被工人操作的时间,节假日,维修,损坏,分析产能的遗失,设备真正被利用的时间,无任务,设备真正生产时间,准备时间,合格产品生产总时间,废品,生产合格产品需要的最少时间,低速,制造成本,损失产能,隐藏产能,46,造成时间损失的原因,48,沟通的问题,重庆市长江城北欢迎你下一站请停车,49,警惕库存冰山,库存是万恶之源松下幸之助,库存持有成本是库存物资价值的4倍,50,2.操作思路变革,系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破,旧观念：一般做法,新思维：务实开拓,依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施,围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化,51,迎接全球化背景下东西方思维融合的时代,东方思维的特点,西方思维的特点,从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.,从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想.,局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进,52,3.关注重点变革,方案、方法和体系设计VS员工积极性和培训,新思维：更关注员工的积极性和培训,旧观念：更关注方案、方法和体系,1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课,1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作,53,管理服务也需要系统集成,员工队伍,基本素质工作技能心态士气,发展规划,愿景使命战略策划,关心策略研究?关注体系规范?强化队伍建设？,企业经营的“三国演义”，三分天下，“队伍建设”有其一,54,4.标准管理变革,55,5.管理执行变革,56,成本压缩：一种务实的管理改进活动,进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进德明顾问,57,第三部分：实战框架,一、动员和组织准备二、成本诊断和分析三、成本压缩和改进四、差异监控和巩固五、继续改进和提高,58,讲在“实战框架”前面,那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。,杰克韦尔奇自传,如果具有好的成本管理能力的话！,59,认识管理的7个阶段,自我持续改进,熟悉,运用,接受,自以为是,不重视,不了解,公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻,公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度,公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方,意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具,公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度,处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励,这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道,成本压缩是持续不断改进的一部分,61,动员和组织准备,成本诊断和分析,成本压缩和改进,差异监控和巩固,继续改进和提高,1,2,3,4,5,4A,4B,4C,5A,5B,5C,成本压缩实战操作框架图解,62,一、动员和组织准备,要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务成立成本压缩小组,63,操作要点1：树立成本压缩文化,心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“costdown”今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板,64,操作要点2：建立成本节省奖励机制,作用化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度,65,二、成本诊断和分析,成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序,66,1.统计数据分析,分析过去两年财务报表透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平-（微观）调阅最新的库存报告掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告了解客户满意度水平,67,2.企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,68,现场记录表单示意,劳动力利用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：VERIFIEDBY项目总监：,69,3.问卷&访谈,了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充,70,高层管理的团队精神,71,管理层调查问卷示意,操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS,DEPT部门经理：SUPV部门主管：DATE日期：,72,管理层调查问卷示意,管理人员态度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEY,73,4.成本问题诊断,常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析,确定成本浪费环节分析成本陷阱根源,74,举例：流程分析法,输入,活动A,活动B,活动C,输出,根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告,75,改良前之运营流程,76,改良后之运营流程,77,生产流程（改良前）,78,生产流程（改良后）,79,举例：鱼骨图分析法,确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素,80,5.成本水平确定,建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进,适用对象1.小批量、多品种订单式生产企业2.产品种类繁多的生产性企业3.固定成本在产品间不容易分摊4.例如：家具、服装、印刷、礼品,适用对象1.产品单一且成熟稳定的企业2.产品种类虽多，但成本易分摊3.产品同质性很强4.例如：水泥、石油和化工企业,总量比例法,产品成本法,81,总量比例法,K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值,操作要点,1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.采用同期数据，体现数量成本标准原则3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响,82,产品成本法,P1=期间（月）【直接成本间接成本M1/产量固定成本N1/产量】P2=期间（月）【直接成本间接成本M2/产量固定成本N2/产量】P3=期间（月）【直接成本间接成本M3/产量固定成本N3/产量】P4=期间（月）【直接成本间接成本M4/产量固定成本N4/产量】P5=期间（月）【直接成本间接成本M5/产量固定成本N5/产量】Pn=期间（月）【直接成本间接成本Mn/产量固定成本Nn/产量】,操作要点,1.采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2.固定成本、间接成本的分摊规则不变化3.消除价格波动、加薪等非管理因素影响,83,例子-德尚公司总经理的抉择,浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源？,84,提高销量，还是降低成本,这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！应该选择那一项行动呢？,85,德尚成本水平之压缩前后比较,提高销售额与压缩成本的比较总量比较法产品成本法,86,德尚公司2004年财务报表,87,德尚-提高销售额的结果,88,德尚-压缩成本的结果,89,总量比较法,90,产品成本法（假设单一产品每月483，333件）,91,6.诊断报告示意,一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测1.成本计算方法2.数据采信分析3.成本水平测算4.成本改进空间预测五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要,92,原材料利用率图表示意,93,劳动利用率图表示意,94,员工潜力分析图表示意,95,三、成本压缩和改进,培训,培训,96,1.确定工作重点和顺序,主要矛盾法,97,2.成本压缩常用分析工具和方法,举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析,运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案,98,3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本,价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法,操作步骤,1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,99,4.利用鱼骨图提高零件材料成品率,100,成本压缩改进的例子,订单不能按期完成,员工不足,原料未到位,技术问题,采购不及时,特殊材料,生产问题,101,4.形成管理控制标准以降低原材料浪费,因气体或水份所失去的重量周边废料的成份最理想的材料面积产品的设计工具或模具的设计重复使用包装材料的可能性,102,5.成本压缩和改进行动“全景循环”,管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作,面向（十大）对象的成本压缩和改进,原材料成本陷阱,人工成本陷阱,库存成本陷阱,应收账款成本陷阱,能源成本陷阱,时间成本陷阱,特殊运输成本陷阱,退货索赔成本陷阱,产量潜能成本陷阱,管理体系改进和完善,103,6.成本压缩和改进的操作要点,改进运营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制提升企业员工个体态度、素养技能、方法善于利用工具性改进运用信息技术改进工艺流程引进新型检测设备、夹具工装,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,104,四、差异监控和巩固,将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准,产品单位成本/企业运营成本水平,原材料成本水平,人工成本水平,库存成本水平,应收账款成本水平,时间成本水平,产能成本水平,能源成本水平,特殊运输成本水平,索赔退货成本水平,成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.,105,五、继续改进和提高,以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要,追赶竞争对手,做进一步改进,满足战略需要,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准,管理控制标准改进分析,改进活动,改进活动,成本管理水平,财务核算标准,106,确定原材料主要问题（实际例子）,原料采购原料利用率,原料质量问题原料加工过程损耗原料管理问题,107,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采购标准,退货（错带，废带）,入库检验不足,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5S管理,工艺落后,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,108,触类旁通面料裁剪详解,图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高。装饰布条一卷是5M长，皮带有两种长度，A种长度需装饰布条60CM，B种需装饰布条70CM。假设一个订单需要A、B两种型号各为5000条。原先的做法是：五米长的装饰布条直接剪，先剪60CM，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；再剪70CM，每卷可以剪7个B种皮带所需布条。所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,109,解决方法,采取60CM、70CM一起剪的方式，如：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷浪费的布条=4760.1=47.6米比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8米折合成卷数约为30卷,一般每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。,根据订单制定生产计划集中裁减,110,111,浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费,过度生产,库存,返修/次品,动作,加工,等待,运输,16个,31个,112,小组讨论个案,如何计算成本压缩的效果,113,四个质量管理等级,一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质