品质成本管理及工作方法(ppt 90页).ppt

1,品质成本管理及工作方法,一）品质成本管理二）如何降低生产成本三）管理人员职责,讲解：周立新联系电话2,一、品质成本管理,1质量成本概念的产生和发展2质量成本的含义3质量成本定义4质量成本特点5质量成本优化6质量成本管理7质量成本控制和考核,3,1质量成本概念的产生和发展,20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。进而把产品质量同企业的经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有着重要意义,4,2质量成本的含义,质量成本又称质量费用。根据ISO9000系列国际标准质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。根据国际标准（ISO）的规定，质量成本是由两部分构成，即运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本。,5,2质量成本的含义,6,3质量成本的定义,1运行质量成本运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。,7,3质量成本的定义,企业内部损失成本，又称内部故障成本企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用(等待费用)、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。,8,3质量成本的定义,鉴定成本鉴定成本是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。,9,3质量成本的定义,预防成本预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。,10,3质量成本的定义,外部损失成本外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。,11,3质量成本的定义,2外部质量保证成本外部质量保证成本是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：（1）为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。（2）产品的验证试验和评定的费用。（3）满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。,12,4质量成本的特点,（1）质量成本只是针对产品制造过程的符合性质量而言的。即是在设计已经完成、标准和规范已经确定的条件下，才开始进人质量成本计算。因此，它不包括重新设计和改进设计及用于提高质量等级或质量水平而支付的费用。（2）质量成本是那些与制造过程中出现不合格品密切相关的费用。例如，预防成本就是预防出现不合格品的费用；（3）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。这部分费用是制造过程中同质量水平（合格品率或不合格品率）最直接、最密切的那一部分费用。,13,5质量成本的优化,14,5质量成本的优化,预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用；鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试验、检验和检查所支付的费用；内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（全过程中）；外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失；外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用,15,5质量成本的优化,质量成本的各部分费用之间存在着一定的比例关系，探讨这些费用的合理比例关系，以最大限度降低质量总成本，即实现质量成本的优化，这是质量成本管理的一项重要任务。据统计资料表明，质量成本的四类费用大致存在着以下的比例关系：内部损失成本约占质量总成本的25%-40%a，外部损失成本约占质量总成本的20%一40%，鉴定成本约占总成本的10%一50%，预防成本约占总成本的0.5%一5%。这些数据说明：内部损失成本和外部损失成本占了总成本的大部分，是应着重采取措施予以降低的重要部分。,16,5质量成本优化,17,5质量成本优化,曲线C所表现的变化趋势与上节所分析的质量成本构成关系是一致的。当不合格品率很高，即处于曲线C左端时，内外损失成本都很大，质量总成本当然也很大；当逐步加大预防和鉴定成本，不合格品率降低，内外损失成本与质量总成本将随之降低。但如果继续增加预防成本，达到接近100%的预防成本，即不合格品率趋于0。内外损失成本虽然可以接近于0，但这时的预防成本会非常高，而导致总成本的急剧增加。从图中还可以看出，曲线C1左面部分的变化趋势比较平缓；这说明当符合性质量水平低时，即不合格品率高时，略微增加一些预防和鉴定成本就可使不合格品率大幅度降低，即这时采用加强预防和鉴定的措施会取得十分显著的效果。可是，当超过某个限度后，再要提高质量水平，即要求不合格品率进一步降低时，即使稍有一点变化，也要在预防和鉴定成本上付出很大的代价。如图C1曲线的右面部分，在过了A点后急剧上升的变化。,18,5质量成本优化,曲线C2则是另外的一种情况。当不合格品率为0时，曲线交于横轴，即内外损失成本也为0。但随着不合格品率的增加，这部分成本急剧上升。可以认为，内外损失成本的上升速度这么快，是由于产品质量恶化，使其信誉下降而造成的严重损失，这方面的损失往往比材料报废和维修费用的支出要大得多。,19,5质量成本优化,质量成本优化就是要确定质量成本各项主要费用的合理比例，以便使质量总成本达到最低。为此可利用质量特性曲线（图3）来进行,20,5质量成本优化,21,5质量成本优化,（1）I区是质量损失成本较大的区域，一般来说，内外部损失成本占质量总成本的70%，而预防成本不足10%的属于这个区域。这时，损失成本是影响达到最佳质量成本的主要因素。因此质量管理工作的重点应放在加强质量预防措施，加强质量检验，以提高质量水平，降低内外部损失成本，这个区域称为质量改进区。,22,5质量成本优化,（2）II区是质量成本处于最佳水平的区域。这时内外损失成本约占总成本的50%，而预防成本达总成10%。如果用户对这种质量水平表示满意，认为已达到要求，而进一步改善质量又不能给企业带来新的经济效益，则这时的质量管理的重点应是维持或控制现有的质量水平，是总成本处于最低点A附近的区域，这个区域称为质量控制区。,23,5质量成本优化,（3）III区是鉴定成本较大的区域。鉴定成本成为影响质量总成本的主要因素。这时质量管理的重点在于分析现有的标准，降低质量标准中过严的部分，减少检验程序和提高检验工作效率，使质量总成本趋于最低点A，这个区域称为质量至善区或质量过剩区。,24,5质量成本达到优化的几项措施：,（1）处于最佳点A的左面时，即当质量总成本处于质量改进区时，应增加预防费用，采取质量改进措施，以降低质量总成本；当处于质量最佳区时，应维持现有的质量措施，控制住质量水平的最佳状态；若处于最佳点A的右面，即处于质量过剩区时，则应撤消原有的过严质量要求措施，减少一部分鉴定和预防费用，使质量总成本退回到最低点A处。,25,5质量成本达到优化的几项措施：,（2）增加预防成本，可在一定程度上降低鉴定成本。（3）增加鉴定成本，可降低外部损失，但可能增加内部损失成本。另外还要注意的是，为了实现质量成本优化，不能孤立地去降低质量成本构成中的每项成本，还应考虑各项成本之间的相互关系。因此为了确定某项质量成本的最佳水平，还应考虑其他成本所处的情况。,26,6质量成本的管理,质量成本管理目标传统质量成本管理目标可接受质量水平：质量水平与质量成本中的可控成本和结果成本两者是互为条件、互为因果的。质量成本水平与可控成本呈相同方向的变化，与结果成本呈反方向的变化。当控制成本与结果成本相等时，质量总成本是最低的，此时可允许的缺陷率水平为可接受的质量水平。,27,6质量成本的管理,质量成本管理目标现代质量成本管理目标零缺陷质量目标：根据现代质量成本观点看，内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非增值作业，应予以彻底消除。预防作业则可视为增值作业而予以保留。而一部分的检验作业是预防作业所必须的，如质量审计，应视为增值对象。质量成本的最优水平存在与所生产产品达到目标价值之处。总成本高,可靠性,品牌价值高.,28,6质量成本管理,1质量成本的预测为了编制质量成本计划，就必须首先对质量成本进行预测。质量成本的预测是指根据企业的历史资料、质量方针目标、国内外同行的质量成本水平以及产品的质量要求和用户的特殊要求等，通过分析各种质量要素与质量成本的变化关系，对计划期的质量成本所作出的推测和估计。,29,6质量成本管理,2质量成本计划质量成本计划是指在质量成本预测的基础上，针对质量与成本的依存关系，用货币形式确定生产符合性产品质量要求时，在质量上所需的费用计划。质量成本计,30,6质量成本管理：质量成本分析和报告,每月品质成本统计内部废品损失费用、返修损失费用、复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用。进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。,31,6质量成本管理质量成本分析和报告,预防成本质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。外部损失成本外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等,32,6质量与收益的关系,33,6对影响质量成本因素的分析,34,6对影响质量成本因素的分析,图5成本与质量水平关系图C1预防成本C2鉴定成本C3事故成本，C4基本生产成本根据国内外成功的经验，质量成本比例最佳值为C3占50%，C2为40%，C1占10%，即质量管理成本占50%，损失成本占50%为宜,35,6产品总成本质量成本占用率,36,6对质量成本趋势的分析,37,6质量成本控制和考核,质量成本控制贯穿质量形成的全过程，一般有事前控制；事中控制；事后控制。质量成本控制的方法一般有以下几种：（1）限额费用控制的方法；（2）围绕生产过程重点提高合格率水平的方法；（3）运用改进区、控制区、至善论区的划分方法进行质量改进、优化质量成本的方法；（4）运用价值工程原理进行质量成本控制的方法。,38,6质量成本考核,统计目前品质成本现状设定目标统计品质成本奖励、成长。,39,競爭力品质、成本、效率、安全問題意識-時代的改變全面性的活動(TQM;BPR)執行的問題,二、如何降低生產成本,40,11-1時代的改變,以往的情形成本+利潤=售價10+5=15目前的情形售價-成本=利潤12-11=1努力的目標售價-利潤=成本12-2=1011-2=9,41,.目標管理.獎懲辦法,成本改善目標,現行的營運機制,成本改善小組,績效衡量指標,成本意識,差距,企業文化.組織結構.職務分配,價值最大化競爭優勢,改善計劃,企業目標,問題分析,治本,治標,文化塑造組織規劃,督導績效評估,持續改善,教育訓練,提昇管理能力,強化,12課程架構圖,策略,人員,營運,(執行力),治本,人員,問題發現,方針,創意思考,態度,能力,態度能力,工作改善,42,13課程大綱,一、前言11.課程的動機12.課程架構圖13課程大綱介紹二、成本的問題意識)21成本的基本概念22成本的問題意識23目前成本管理缺失23-1現場管理的浪費23-2品質不良成本23-3交期延誤成本三、成本分析)31mapping32財務管理指標33生產管理指標四、降低成本的工具)41VA價值分析42項目管理43成本中心五、降低生產成本實施步驟51成立成本改善小組52改善的工作計劃53獎懲辦法/提案54宣導與溝通55改善的順序56績效檢討57持續改善六、執行61執行力62執行的障礙63障礙的排除七、結語)八、Q解決問題例如-對現狀感到不滿敏感度危機意識沒有標準.何謂應有的成本局部性,祗知道自己的工作範圍內沒有數據,大概吧.可能人員流動率的成本重新訓練,47,22成本的問題意識,對目前成本管理的現狀感到不滿瞭解實際成本與預期成本的差距瞭解目前的成本會導致企業的危機願意採取適當因應措施成本是競爭的工具成本降低的潛力無限(而價格持續調降)全員式,48,22應提供的成本數據,成本保密的問題1.衡量是否會影響售價2.成熟性的產品沒有問題3.外界無法真正瞭解人工及製造費用4.現場人員祗負責量差配合績效衡量指標提供數據的時效性準確性可用性,49,目前的成本多少?,差異分析,差距?,持續改善,進行成本降低,1.列舉證據,2.提出問題,5.目的明確,3.問題分析,為何成本無法降低?,目標的成本多少?,4.掌握核心原因,6.決定方法進行處理,7.確認,23問題的處理步驟,50,23-1目前成本管理的缺失,成本分析表標準成本沒有實際成本無法分析成本差異無法作成本改善沒有成本改善的目標沒有獎懲的標準,51,23-1材料浪費情形,材料超耗材料報廢材料散落地上,52,23-2非直接作業時間,53,23-3品質不良成本,品質控制失敗成本內部失敗成本外部失敗成本l廢料;重製;再檢驗/再測試l保證期間修理銷貨退回/折讓,54,交期延誤成本,罰款影響日後的訂單.多少？,55,成本偏高,人工,供應商,他單位,設備,價差,費率,產量,加班,工資,31成本差異分析,材料,批量,付款條件,交期,正常班,作業,非作業,報廢,材質,沒效率,單位產出,不良品,本人,他人,主管,能力,意願,作業,本人,沒效率,產量,本人,費率,成本,維修,費用,量差,作業,用量,本人,閒置,停機,方法,製程,能力,意願,訂單,交期,固定,變動,能源物料,產量,超過預算,BOM,經濟規模,設備管理,設備管理,財務,供應商,訂單,訂單,購買,他單位,主管,意願,能力,模具問題,方法,製程,56,32財務管理指標,57,33生產管理指標,依產品別、批次別、單位生產計劃達成率、機器利用率生產效率、不良率非直接作業時間人員離職率材料損耗率,58,四、降低成本的工具,41項目管理42成本中心/假利潤中心,59,41VA/VE價值工程,用以找出和消除產品本身及製造過程中不必要的成本它的精神在於審查產品設計的每一部份功能及存在價值1.不同的設計2.不同的材質3.不同的加工方法,60,42項目管理,適用於新產品開發,61,42項目架構,提議,項目階段,初步調查,詳細調查,開發和測試,試驗,發布,實施審查,提議,初始商業案例,成果定義,測試計劃,可行性報告,商業案例,試驗計劃,測試結果,試驗審查準備,服務審查準備,收尾報告,总结報告,試驗結果,快速瀏覽,確定需要,仔細審視,實施,試一試,62,42-1典型的階段,矯正措施,衡量進度再預測,項目計劃,工作展開,交付結果,定義問題和風險,變更記錄,問題記錄,風險和機會記錄,資源計劃,進度計劃,效益計劃,成本計劃,衡量進度再預測,63,42-2項目失敗的原因,沒有項目架構,沒有清晰的戰略,沒有紀律,職能部門不兼容,重點及標準不佳,戰略與計劃聯繫,缺乏有效的資源管理,決策的信息不充分,項目太多,資源緊張,職能部門可能改變了以前的決策,項目終止、延誤或沒有開始,沒有配套,配套有問題,進行錯誤項目,64,43成本中心,類似內部的供應商成本管理範圍材料、人工、製造費用目的在於生產成本的有效控制.第一階段計劃實施對象:模具課、沖壓課,65,五、降低生產成本具體步驟,1成立成本改善小組2現況分析3改善的工作計劃4設定績效衡量指標5獎懲辦法,6宣導與溝通7執行改善的項目8定期績效檢討9持續改善,66,51成本改善小組,目的1.宣示降低成本的決心2.形成共識小組成員1.高階領導者(執行力)2.執行秘書3.工程、生產、品管、資材、成本會計設定個人職掌及工作目標,67,52現況分析,目前成本管理作業流程使用的表單成本的數據(來源;資料收集)成本意識,68,53提出成本改善計劃,結合公司總體目標分階段實施;創造近程戰果降低成本控制表改善項目、目前情況、預計目標、期限、負責單位須投入成本、預期效益工作分配,69,54設定績效衡量指標,54-1財務管理指標54-2生產管理指標54-3工程管理指標,70,54-1財務管理指標,71,54-2生產管理指標,依產品別、批次別、單位生產計劃達成率、機器利用率生產效率、不良率非直接作業時間人員離職率材料損耗率,72,55獎懲辦法,設定獎懲的標準獎懲的即時性提案制度,73,56宣導與溝通,本計劃的動機計劃的擬定作業情形計劃的說明與溝通標語、內部刊物、集會,74,57執行改善的項目,75,57-1成本中心,.工程部.沖壓課,76,57-2成本資料收集,異常領料單生產日報表-非直接作業時間設備利用率產出率品管統計報表-品質不良率交期延誤成本成本中心,77,58定期績效檢討,定期召開會議會議資料的準備決議事項執行情形獎懲措施,78,59持續改善,改善成本的定義在產品生命週期中的製造階段中,持續改進以降低成本.改善成本制度的特色1.提供有關降低流程成本的資訊.2.降低成本是團體的責任.3.第一線員工經常計算並分析實際生產成本.4.成本改善小組依改善情形修訂標準.5.權責範圍以外,應向管理當局提出建議.,79,59-1美國的持續改善制度,獨立的作業小組(成本中心)內部流程改善;供應商價格協商;製造費用週報表人事的安排非財務性指標(可加在生產日報內)機器停機時間、報廢品、品質零基預算,關注於實際支出的合理性將員工視為變動成本,80,60執行力三大核心流程,策略流程,人員流程,營運流程,執行力,執行力,執行力,81,61人的問題,82,61障礙種類,心理方面對故