营销计划和组织实施.

Page1,第12章营销计划和组织实施,怎样发展有效的营销计划如何调整组织结构，使之有效进行营销管理实施营销需要注意什么,Page2,12.1发展营销计划,从特定层面来看，营销计划一般分为：品牌计划（brandmarketingplans），即单个品牌的营销计划；产品类别营销计划（productcategorymarketingplans），关于一类产品、产品线的营销计划，品牌计划应当纳入其中；新产品计划（newproductplans），在现有产品线上增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场计划（marketsegmentplans），面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划（geographicalmarketplans），面向不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划（customerplans），针对特定的主要顾客的营销计划。从时间跨度来看，分为长期的战略性计划和年度计划。战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。它是一个基本框架，要由年度计划使之具体化、填补血肉。有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。,Page3,发展营销计划的流程图,背景或现状分析（现状描述和SWOT分析）,目的和目标,战略,战术或活动方案,计划实施与控制,Page4,12.1.1背景或现状与分析,1.背景与现状的描述，如：-市场的基本情况，包括规模与增长，过去几年的总量、总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用户在需求、观念及购买行为方面的动态和趋势；-产品过去几年销售、价格、利润及差额；-指出主要竞争者，它们的规模、目标、市场占有率、产品质量、营销战略和战术，以及任何有助于了解其意图、行为的资料；-各分销渠道的销售情况，各渠道的相对重要性及其变化，主要经销商及经营能力的变化，对它们进行激励所需的投入、费用和交易条件；-影响该产品（品牌）营销的宏观环境有关因素，它们的现状及未来变化趋势。,Page5,背景或现状与分析,2.机会和威胁、优势与弱点分析。-通过机会与威胁分析，阐述来自外部的能够左右企业未来的因素，以便考虑可以采取的行动。对所有机会和威胁，要尽可能列出,并要有时间顺序，且需分出轻重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关注。-通过优势与弱点分析，说明企业资源、能力方面的基本特征,以便把上述市场机会中的某些确认为企业机会。3.指出企业面临的主要问题，对未来的主要假设。-根据上述SWOT分析确认的企业机会和威胁，用来确定计划中必须强调、突出的主要方面。-在这些方面进行的决策，帮助企业形成有关营销目标、战略和战术。,Page6,12.1.2目的和目标,目的反映行动和努力最终要达到的地点或境界。例如，企业希望的目的可能是增加利润，增加市场占有率，或增加顾客满意度。目的必须可行，而且彼此相容；-目的的意义在于对整个企业的行动提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。目标中包含了对任务的数量和完成时间的要求。-比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实现30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因此该产品的销售利润必须达到26%，销售量完成多少，以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网点，企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。目的和目标不能只概念化，必须转化为便于衡量的指标。,Page7,12.1.3战略,目标可以通过多种途径实现。必须选择利于实现目标的战略，以文字或列表加以说明。1.目标市场，企业或品牌、产品准备进入的细分市场。不同细分市场在顾客偏好、对营销行为的反应、盈利潜力，以及企业能够或愿意满足其需求的程度方面各有特点。企业必须善于识别它的首要目标市场、次要目标市场乃至更为次要的目标市场。-首要目标市场指已经了具备充分的购买条件和欲望的顾客，是企业营销活动的“主战场”；-次要目标市场是指可能有购买能力，但是尚未准备就绪、且欲望不足的潜在顾客；-更为次要的目标市场包含了目前缺乏购买能力，但是购买的可能性或许会增加的一些群体。营销管理要在精心选择的目标市场上，慎重分配资源和力量。,Page8,战略,2.核心定位说明提供的利益和价值与竞争者有什么区别和不同，借以向目标市场显示更值得信任和购买。-定位的实质是差异化，它是吸引现有的或潜在顾客购买的基础，需要营销组合创造性的加以体现。-一般来说，一个品牌以一种核心利益作为定位的基础，但是也有的品牌宣称其核心定位由两种或三种利益组成。3.营销组合政策-对选定的细分市场，根据定位的要求，分别制订运用产品、价格、分销和促销等营销手段的基本构想并加以整合。-通常在针对目标市场发展营销组合时，会有多种方案可供选择，因此要辨明主次、从中选优。4.预算执行营销战略所需的适量费用、用途和理由。-在预算书的收入栏列出预计的单位销售数量，平均净价；在支出栏，列出分成细目的生产成本、储运成本以及各种营销费用。-收入与支出的差额，就是预计的赢利。,Page9,12.1.4战术或活动方案,-战略必须具体化，形成整套的战术或活动，成为日程表上的内容。就是进一步从做什么、何时做、花费多少成本以及达到什么要求等方面，全盘考虑营销战略实施中涉及的各个因素、每个环节及所有内容。-必须把具体的战术或活动用图表等形式反映出来，标明日期、费用和责任人，使整个战术行动方案一目了然、便于执行和控制。,Page10,12.1.5计划实施和控制,营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，主要说明如何对计划的执行、进度进行管理。-常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管及时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部门、环节，分析原因，并要求限期解释和提出措施。有些营销计划的控制部分包括应急方案。-应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况，发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和必需准备的善后措施。-制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现的重大危机和可能产生的各种困难。,Page11,12.2调整营销组织,组织”就人而言，是按一定的宗旨和系统建立的集体。营销组织是制订和实施营销计划的职能部门。-在不同的企业，营销组织往往有不同的称谓；在许多企业，营销组织也常常不只是一个机构或科室。现代企业的营销部门，是随着营销观念的发展长期演变而成的产物。-在市场经济发达的西方国家，营销组织的发展大体经历了五种典型形式现代企业的营销部门有各种组织形式。不论何种形式，从根本上说都必须体现“以顾客为中心”的思想。企业种类很多，不可能、也不应该按一种模式设置营销组织。但是企业建立营销组织有一些相同的要求，可作为一般原则。,Page12,12.2.1营销组织的演变,1.单纯的推销部门：指导思想基本上是生产观念。-推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告促销工作。-推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。2.具有辅助性职能的推销部门：开始以推销观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。-这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些工作,Page13,营销组织的演变,3.独立的营销部门-随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。-营销成为一个相对独立的职能。-作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的副总经理一样，直接由总经理领导；推销和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。4.现代营销部门-推销和营销机构之间，容易形成敌对和互不信任推销副总经理看重眼前销售量的大小，营销副总经理着眼于长期效果。-解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的的基础。营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。5.现代营销企业,Page14,12.2.2营销部门的组织形式,职能型组织：最常见的形式。在营销副总经理领导下，集合各种营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，以及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等组成。营销副总经理负责协调各个营销职能科室、人员之间的关系。主要优点：行政管理简单、方便。随着产品增多和市场扩大，这种形式逐渐失去有效性：-在这种形式中，没有一个人对一种产品或一个市场全盘负责，因而可能缺少按产品或市场制订的完整计划，使得有些产品或市场被忽略；-各个职能科室之间为了争取更多的预算，得到比其他部门更高的地位，相互之间进行竞争，营销副总经理可能经常处于调解纠纷的“漩涡”之中。,Page15,营销部门的组织形式,地区型组织：业务涉及全国甚至更大范围的企业，可以按照地理区域组织、管理销售人员。-如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可以设置若干地区市场经理和销售代表。-从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可以适当缩小。,Page16,营销部门的组织形式,产品（品牌）管理型组织：生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立营销组织。通常在一名总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。一个企业如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多，超过了职能型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。-产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。-以后有许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业企业纷纷效仿。如美国通用食品公司在其“邮寄部”，就采取产品管理型组织设有若干独立的产品线经理，分别负责粮油食品、动物食品和饮料等；在粮油产品线，又分设若干品种经理，分别负责营养食品、儿童加糖食品、家庭食品和其他食品；在营养食品产品经理之下，又辖若干品牌经理。产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。,Page17,产品（品牌）管理型组织,优点：-便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略；-能够及时反映特定产品、品牌在市场上发生的问题；-产品（品牌）经理各自负责自己管辖的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视；-有助于培养人才产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。不足之处：-造成了一些矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，这些部门又可能把他们视为“低层的协调者”不予重视。-产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但是不一定熟悉其他方面如广告、促销等业务，因而可能在其他方面成为不了专家，影响其综合协调能力。-建立和使用产品管理系统的成本，往往比预期的费用要高。产品管理人员的增加，导致人工成本增加；企业要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的专家，必然承担大量的间接管理费用。,Page18,营销部门的组织形式,市场管理型组织：如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。-同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。主要优点：企业可以围绕特定消费者或用户，开展一体化的营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区上。-在市场经济发达国家，许多企业按照市场型结构建立营销组织。有些学者甚至认为，以企业各个主要的目标市场为中心，建立相应的营销部门和分支机构，是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。,Page19,营销部门的组织形式,产品/市场管理型组织：既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。-面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织结构经常面临两难采用产品管理型还是市场管理型？能否吸收两者优点，扬弃它们的不足？矩阵组织力求解决难题。矩阵组织管理费用高，容易内部冲突，又产生新的两难：-如何组织销售力量究竟是按每种产品组织销售队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者销售力量不实行专业化？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理？绝大多数大企业认为，只有相当重要的产品和市场才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高和潜在矛盾并不可怕，这种组织形式能够带来的效益，远远超过需要为它付出的代价。,Page20,12.2.3营销组织的设置原则,1.整体协调和主导性原则-设置的营销机构能够对企业与外部环境，尤其是与市场、顾客之间关系的协调，发挥积极作用。-设置的营销机构能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个部门之间的关系。-营销部门内部的人员机构以及层级设置，也要相互协调，以充分发挥营销机构自身的整体效应。2.精简以及适当的管理跨度与层级原则-“精简”一是因事设职、因职设人，二是内部层级不宜太多。-选择合适的管理跨度和管理层级，机构本身应当有一定弹性。3.有效性原则-有与完成自身任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。-有畅通的内部沟通和外部信息渠道。善于用人，各司其职。,Page21,12.3实施营销管理,把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素，是计划的执行。营销实施涉及相互联系的四项内容：1.制订行动方案。方案须明确计划的关键性环境、措施和任务，责任分配到个人或团队；还应包含具体时间表。2.调整组织结构。在实施过程中，组织结构起着决定性作用。它把任务分配给具体部门和人员，规定明确职权界限和信息沟通路线，协调内部各项决策和行动。组织结构应与计划的任务一致，同企业自身的特点、环境相适应。就是说必须根据企业战略、营销计划的需要，适时改变、完善组织结构。3.形成规章制度。为了保证计划能够落在实处，必须设计相应的规章制度。在这些规章制度中，明确与计划有关的各个环节、岗位、人员的责、权、利，各种要求以及衡量、奖惩条件。4.协调各种关系。为了有效实施营销战略和计划，行动方案、组织结构、规章制度等因素必须协调一致，相互配合。,Page22,营销实施中的问题与原因,1.计划脱离实际-计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要靠基层人员管理人员和销售人员。专业计划人员更多考虑是总体方案和原则性要求，容易忽视过程和实施的细节，使计划过于笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施中的具体问题，计划难免脱离实际；专业计划人员与基层人员之间缺乏交流和沟通，操作人员不能完全理解需要他们贯彻的计划内涵，实施中经常遇到困难导致专业计划人员和基层人员的对立。-不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之一，是专业计划人员协助有关营销人员共同制订计划。基层人员可能比专业计划人员更了解实际，将他们纳入计划管理过程，更有利于营销计划的实施。,Page23,问题与原因,2.长期目标和短期目标矛盾计划常常涉及长期目标；企业评估和奖励营销人员，通常又根据他们的短期绩效，因此不得不选择短期行为。-例如新产品开发之所以半途夭折，很可能就是营销人员追求眼前效益和个人奖金，将资源主要投放到现有的成熟产品。-克服长期目标和短期目标之间的矛盾，求得两者之间的协调，是十分重要、十分艰难的任务。3.因循守旧的惰性一般说，新战略、新计划如果不符合传统习惯，就容易遭受抵制。新旧战略、计划的差异越大，实施