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毕博管理咨询2002年10月,上海市城市信息化决策咨询服务系统管理咨询项目知识管理培训,毕博管理咨询对知识管理的理解知识管理的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户毕博知识管理的方法论初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,目录,“Anorganizationsabilitytolearnandtranslatethatlearningintoactionrapidlyistheultimatecompetitiveadvantage.”JackWelchformerCEO,GE“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”杰克韦尔奇原通用电气公司首席执行官,毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解,知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,什么是知识管理（KM）,知识管理是“一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。”,知识管理不是成熟的科学单一的技巧或技术一个事件一种结果,知识管理是一门学科强调提高企业的业务能力与商业表现主体是人，而不是技术长期的命题，持续的过程,知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力,管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备,非结构化,结构化,分析筛选,高附加值,数据会计，营销，库存，客户,信息ERP系统企业管理报告,观点企业级信息系统，数据仓库,知识,知识管理回报,低,高,诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分,知识管理优先级,47%,33%,33%,33%,24%,18%,15%,14%,25%,24%,20%,11%,15%,20%,9%,16%,9%,18%,17%,7%,30%,33%,28%,19%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,建立内部网,数据仓库/知识库,实施决策支持系统,实施协同工作软件,创建支持协同工作的网络环境,建立内部专家库,建立适应知识管理的新角色,提供新的知识密集型的产品和服务,应该做,已规划,正在实施,WhatisKnowledgeManagement?,知识管理项目面临的挑战,在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：,9%,12%,13%,15%,24%,24%,28%,34%,40%,43%,56%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,吸引、留住优秀人才,确定知识管理工程的合适团队/领导人,克服技术限制,使知识可利用,确定知识管理工程的范围,定义知识管理的标准流程,反映公司现有的知识,找出知识管理中的稀有资源,决定什么知识需要管理,衡量知识资产的价值和表现,改变员工的行为,知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,“KnowledgeAssets,likemoneyorequipment,areworthcultivatingonlyinthecontextofstrategy.”ThomasA.StewartAuthor,IntellectualCapital,TheNewWealthofOrganations“知识,正如资金和设备一样,值得以战略性的立场来挖掘和积累。”托马斯斯图尔特知识资本，组织机构的新财富作者,对知识管理（KM）的理解,产品领先,价值,客户关系密切,运营优势,个性化的方法,条例化与个性化的平衡,条例化的方法,和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场来思考知识管理,联系知识管理（KM）与企业战略,企业级的知识管理通过转化企业的核心业务能力以实现:产品领先地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。,一个知识管理系统的原型将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。,产品领先目标：不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值成为行业和市场的领导者业务运营目标：提高部门间业务交流及知识共享，减少人员臃肿及重复工作降低运营成本及提高运营效率客户服务目标：更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及质量,对客户的价值：在需要的时间和地点，得到所需要的信息和服务增进与客户的关系更高的服务性价比产品与服务最具创新性客户服务反应最迅速,知识管理（KM）对企业管理的战略意义,毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研,世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM）美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。调查对象金融服务22%工业制造20%客户市场20%化工、制药、能源14%信息、通讯、娱乐2%政府2%服务13%运输5%其它2%,驱动知识管理（KM）发展的趋势,当前的知识问题信息过载缺乏时间共享信息缺乏支持有效的信息共享的技术和工具难以获得默许的知识重复开发,知识管理的潜在作用提高竞争优势市场营销以客户为中心利润增长产品革新收入增长降低成本员工投资,实施知识管理的企业将更顺利的发展相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一,重点是知识管理（KM）的关键应用,知识管理（KM）最重要的三个应用是:Source:A1998studybyTelTechResourceNetworkCorporation,fromCIOMagazine,February15,1999.,45%,25%,15%,15%,共享最佳案例45%,改善项目/团队协作能力25%,其它15%,共享专业知识15%,公共事业部门实施知识管理的驱动因素,政府机构需要精兵简政，提高效率提供的服务知识含量越来越高不同地点间需要协作移动办公成为趋势业务日渐复杂,知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,知识管理（KM）的收益,期待的收获更科学、优化决策更佳的客户管理改善员工技能提高部门工作效率增加利润共享最佳实践节约运营成本,我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益,新的工作方式增加市场份额增加新的商业机会改进新产品开发能力吸引/留住人才提升市值对关键性商业问题的快速反应,当没有实现目标期望时,失败的原因缺乏交流导致用户缺乏理解日常使用没有最终整合到业务流程中去没有时间学习/复杂的系统缺乏培训用户无法看到个人的收益缺乏管理层的认识和配合技术实施上的失败,我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流程和企业文化结合起来。没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用。,成功的实施和看得见的效益,德州仪器（TexasInstrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本尼桑（NissanMotors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本由于柯达（EastmanKodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本道化学品公司（DowChemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元,不管理知识财富的风险,不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难信息过载互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了知识磨损新手和专家之间的缺口越来越大经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验当员工离开时，他们的知识必须被保留,KMA方法:业务影响模型,组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准,个人和团队,业务流程,组织能力,KM项目的范围,业务影响度,合作伙伴关系,宽,窄,低,高,低竞争优势，关注效率,高竞争优势，关注能力,业务重定义,范围指的是KM项目有关的活动总和冲击度：该活动带来的潜在受益,KMA业务影响模型:价值提供,从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。影响层次个人/团队业务流程整个组织能力合作伙伴业务/经济重定义知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助,KMA业务影响模型：描述,KMA业务影响模型：描述（继续）,知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,战略和目标我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？,组织结构谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？,流程与技术知识在哪里？如何运用它们？,评估和奖励我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？,企业文化和价值如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？,创建一个以知识为核心的组织机构,知识管理（KM）中的要素,员工实施知识管理培训，灌输知识管理指定知识管理办公室，建立知识中心激励、奖励知识管理工作建立并发展“实践社区”建立正式的知识管理网络（比如，专职员工）流程评分、审核现状建立知识管理策略实施“实践社区”新系统设计其它知识管理流程内容创建知识图示化图实施知识策略衡量知识水平技术贯彻一个知识系统评审或评估实施共享最佳知识的方法使用知识管理软件（专业的/内部网的/组件的）,企业成熟度,低,高,有重点的,有管理的,以知识为核心,公司:启动知识管理工程人员与流程的改进信息技术：数据仓库数据挖掘内部网/工作组软件管理决策支持,公司:革新文化，团队合作和共享知识管理荣誉的处理过程信息技术：知识应用软件知识仓库集成信息传递与交换,公司:知识管理意识信息技术：数据库网络,带有附加值IT:特定的收效,集成IT:多方协作,目前的IT:没有知识管理,信息技术先进性,知识管理系统（KM）发展的历程,了解应用知识管理系统带来的变更,开始登陆并使用知识管理系统,了解什么是知识管理系统,首次听说知识管理系统,有意识,产生兴趣,实施安装,反复使用,适用阶段,用户体验到知识管理系统的功用,知识管理系统的应用发挥作用,知识管理系统得以应用,正面反应,推荐他人,接受,忠诚阶段,知识管理系统正式纳入公司的运营流程,改变程度,知识共享成为员工的意愿,公司内推广,部门内推广,协作阶段,时间,知识管理系统（KM）被应用的历程,知识管理（KM）项目的主要障碍,在知识管理工程中会遇到的挑战：,9%,12%,13%,15%,24%,24%,28%,34%,40%,43%,56%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,吸引、留住优秀人才,确定知识管理工程的合适团队/领导人,克服技术限制,使知识可利用,确定知识管理工程的范围,定义知识管理的标准流程,反映公司现有的知识,找出知识管理中的稀有资源,决定什么知识需要管理,衡量知识资产的价值和表现,改变员工的行为,知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,企业门户（EnterprisePortal）的定义,企业门户是“为处理连接企业内部和外部的接触点、实现企业商业利益而开发的。这些接触点可以是面向内部的（比如员工查阅企业人力资源政策），也可以是面向外部的（比如客户、供应商、寻求信息和业务的贸易伙伴）。任何人都可以通过企业门户来利用企业的信息资源。”,企业级的信息基础设施,关键技术及平台,网络架构,基于单一角色的企业门户访问,基于角色的企业门户,ERP/传统数据库,与ERP及其他后台应用和数据库的集成,单一的资源访问政策管理,目录于访问政策管理,信息与数据的导入与访问,知识管理与技能培训,财务,采购,其他业务应用,集成的基于互联网的应用,人力资源,知识库,企业门户（EnterprisePortal）的层次划分,知识型员工的用户接口浏览器基于角色/个人化的,功能化、集成化的应用办公自动化应用工具人力资源自服务电子采购学习和开发协同工作讨论区实践社区新闻/订阅数据仓库企业信息系统/决策支持信息搜索目录,企业门户（EnterprisePortal）的结构示意,37,37,知识管理需要的技术已经具备,案例：CSC公司,计算机科学公司（CSC）,2001年收入111亿美元为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务大约68,000员工遍布全球44个国家和地区,CSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标,系统集成,外包,管理咨询,专业水准的服务公司,CSC意识到,我们的资力资产是我们最重要的财产我们的工作方式是知识共享协作才能产生知识,智力资本包括组织内的显性和隐性知识,知识管理的驱动因素,趋势：知识管理在业务转变中越来越重要,大部分公司的5年员工流失率为50%全球化摩擦兼并收购电子商务员工退休虚拟化,知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势提高组织业绩提高生产力和响应速度节省成本提高服务质量提高投资回报率降低员工流失度提高成功率提供了潜在的业务转型机会组织机构灵活性促进变革,CSC的知识管理项目,使命为CSC整个公司提供知识服务和知识产品，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势重点运作和加强CSC的知识环境:CSCSourcesSM维护和改进CSC的全球方法论：CSCCatalystSM制定知识解决方案,知识管理的范围,趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统,开始知识管理项目,集成化和并行策略借鉴他人成功经验，避免从头开始着重现有知识资源共享精简决策层/建立合作伙伴关系,CSC企业门户,CSC知识管理系统框架,知识管理组成部分,实施知识管理意味着整个公司范围的变革,趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施,知识社区,趋势:知识社区做为一个组织形态变得日渐重要,人力资源开发资产,市场和销售资产,行业知识资产,实施支持资产,经验库,客户和伙伴资产,知识库,简历和核心联系人,知识管理中的知识组织,按业务流程组织知识高度重视质量和结构投资建设或者改善对业务举足轻重的知识库根据用户社区结构化知识库,技术基础设施,知识管理系统基础设施,客户,服务层,安全,数据层,网络基础设施,用户档案,分类模式,外部数据源,现有信息源,安全规则,表现,搜索知识俘获和分发内容管理,导入/倒出社区支持协同支持,个人信息,安全管理,同步和复制,访问,服务器连接,门户导航和查询知识库访问,定制化个性化,趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用,文档管理工作流支持,在线学习衡量,知识环境,战略和规划,实施,运作,KE生命周期,KE管理,管理,KE变革计划支持,知识工作者,新行动,新信念,知识提升业务,成果,最值得总结的10项经验,1.确保知识管理支持业务愿景和战略2.制定知识管理架构3.利用现有的资源4.按设计的架构进行实施5.同时连接人和系统6.使用成熟的内容管理方法7.知识管理系统支持定制和调整功能8.考评，考评，考评9.知识管理是一个持续的组织变革过程10.领导支持,毕博管理咨询的知识管理方法论,知识管理（KM）成功的关键因素,领导层的支持当“知识就是权力”时，改变一种企业文化是很难的需要做牵涉到文化，组织，流程和技术的通盘考虑在知识管理的流程中需要高度透明的参与对把知识共享作为一个关键业绩指标的支持示范知识管理给业务管理带来的好处资源的投入在每个业务单元的层面上，需要投入资源来确定对内容的需求，管理知识财产，定义和实施流程的改变，并且对目标的达到程度进行评估要避免成为短暂的时髦在达到早期目标后，及时投入到更高一层次的工作中,业务流程的支持在实施上具有战略的广度和深度，或者是专注在一个业务流程上知识的采集和重复利用需要被制度化，使之成为日常业务活动之一以知识为核心，对所有的业务运作进行在思考不要对技术过度倾心技术本身无法创造出一个知识管理的氛围，反而有可能会抑制这种环境的成长警惕只倚重于技术解决方案而忽视对人员和流程进行改造的机会支持在整个组织范围内对重大信息的获取，推送，交流，分析和协作,知识管理（KM）的着重点,需要做的确保业务的目标或是问题被完全理解而不是由技术来寻找业务问题在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训实施开发和推广的工作在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作不要低估了开发，推广和支持的费用From“BestPracticesinDeployingEnterprisePortals,”GartnerAdvisory,July24,2000,需要避免的无法取得高层决策者的支持忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品在没有定义清晰的业务诉求时就启动基于技术的项目不能很好的评估项目进程忽略了动机，流程所有权和责任的问题项目的管理头重脚轻From“KM101:10WaystoFail,”GartnerAdvisory,December28,2000,在开始知识管理战略方案和流程设计之前，必须清楚,我们的业务发展战略和市场价值取向是什么？我们的价值取向是否有组织机构的保障？我们需要怎么样的商业模型来实现我们的价值取向？角色与技能组织价值与规范技术业务流程对我们的商业模型最关键的知识和知识流程是什么？市场和客户知识最佳的实践和经验供应链技能仓库,知识管理认知研讨会,交流计划编制,成功案例现场访谈,策略,人员,流程,技术,知识管理的业务模型,策略制定和架构搭建,第一期,第二期,第三期,第n期,绩效评估,业务案例的演进,集成的知识管理实施规划,认知,评估/架构,实施,策略规划,业务架构搭建,知识管理的运作理念,知识管理技术架构搭建，原型开发,评估指标规划,。,知识管理（KM）的实施方法论,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,初步战略规划,知识管理的战略制定与企业的总体战略以及企业架构相一致战略制定将会参照其他知识管理的战略规划项目万宝工程公司KWorldMicrosoftU.S.DepartmentofState协作是至关重要的各部门的通力协作企业的决策者,提交成果:初步战略规划文档,战略,人员,流程,技术,知识管理的业务模型,战略制定和架构搭建,业务架构搭建,知识管理的运作理念,知识管理技术架构搭建，原型开发,评估指标规划,集成的知识管理实施规划,战略规划,战略规划的任务和工作重点,使该战略规划成为企业知识管理项目的蓝本知识管理试点项目的重点在于与试点部门一同协作，明确东方通信知识管理试点项目中的重点业务领域。战略规划的目的在于提出成功实施该项目所需的战略性指南和建议。战略规划的前期工作主要包括：在项目过程中通过讨论与分析得出重点业务领域得到支持业务领域的知识管理概念性架构得出衡量知识管理价值的方法，知识管理价值是知识管理试点项目的评价标准给出知识管理试点项目按步骤实施的培训计划文档识别在试点部门实施项目的过程当中可能出现的相关问题,战略,流程,技术,人员,我们认为知识管理的四大组成部分,战略规划的整体步骤,商业机遇分析,系统概念性架构,培训计划,试点项目规划,实施规划,知识管理战略规划,战略规划的整体步骤详述,重点业务领域分析由于“知识管理”更注重人员与流程而不是技术，重点业务领域分析的着重点是识别人员对知识、交流、合作的主要业务需求，然后深入研究它们的流程以决定如何利用信息共享技术和其他相关技术来满足他们的要求系统概念一旦明确了重点业务领域，就可以马上确认业务行为和需要改进的业务流程。然后为设想的知识管理架构定义高层次的功能需求。得到这些功能需求之后，就可以通过调研得到满足这些需求所需要的技术要求试点项目规划通过一系列会议确定试点项目的目标，工作分工结构（WBS），实施知识管理原型和试点项目必须的任务等。其中项目规划目标是战略规划文档的重点，而WBS图和细化的项目进度计划则是开会的主要目的和成果培训和认知计划培训计划有两个目的。第一个是提供东方通信一个认知教育的方法和交流策略。认知教育的实施对获得主办者、决策人员、知识管理项目参与者的支持都是相当重要的。这一培训的对象包括股东，提倡者，变革机构，潜在拥护者和潜在的终端用户或其他利益团体实施规划考虑到知识管理试点项目的情况，现在不适合制订实施战略。取而代之的是战略规划文档中的“实施规划”部分，该部分的重点是分析和解决实施中的关键因素、识别并尽量降低风险、确认和消除实施中遇到的困难等,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,业务架构设计,召开业务研讨会仪，以促进用户团体对该项目需求的产生使用UML的用例符号记录下所有的用户需求使用面向对象的方法论完成设计使用RationalRose或是其他类似分析建模工具将结合原型的开发工作使用能力成熟度模型CapabilityMaturityModel（CMM）使用螺旋式上升的开发方法，基于Rational的统一设计流程,提交成果:初步的原型设计架构最终的知识管理原型设计架构,战略,人员,流程,技术,知识管理的业务模型,战略制定和架构搭建,战略规划,业务架构搭建,知识管理的运作理念,知识管理技术架构搭建，原型开发,评估指标规划,集成的知识管理实施规划,Do,Wells,BusinessGoals,BusinessGoals,Know,Wells,Know,Wells,Do,Wells,Business,Strategy,业务架构设计的意义,要评估知识管理的商业价值首先要明确价值可以从哪里获得。这是实际业务中应用知识管理原理的重要方面。在这方面有很多的前车之鉴，公司试图运用知识管理技术和原理加强合作、共享实践经验、提高业务水准，然而，由于缺乏衡量知识管理在关键业务中的业务效果分析，知识管理的投资相当盲目。知识管理的运用必须有实际的业务驱动力。业务架构设计的目的就在于针对实际的业务驱动力进行架构的设计，从而使知识管理的商业价值得到体现。,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,知识管理的运作理念,制定初步的运作理念文档运作理念文档将集中于在知识管理的战略规划中确认的“To-be”流程运作理念文档同时也确定了知识管理的原型如何服务于“To-be”流程采用UML语言对“To-be”流程建模,提交成果:初步的知识管理运作理念文档知识管理原型的运作理念,建立知识管理系统的运作理念,建立一个知识管理系统的运作理念文档用以描述实现知识管理商业机遇所必需的技术架构，系统概念文档将描述具有最高业务回报前景的商业领域的运作细节，包括：定义终端用户如何利用知识管理系统来达到最佳的商业目标建立知识确认，发展，更新和发布的程序明确知识管理的内容、质量控制和管理的概念获得高质量的外部信息的能力知识管理系统的推荐性能特征并考虑影响知识管理系统执行的非技术问题（例如，系统安全问题，文化等等）该文档将重点包括：定义功能和技术需求定义“To-Be”结构描述东方通信的技术基础设施现状确定知识管理的技术需求和通信的技术现状的差距确定差距弥补方案开发差距弥补成本模型,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,知识管理（KM）的技术架构,基于功能需求来确定技术架构知识管理门户业务协作检索与查询文档/内容管理实时会议确定技术需求可扩展性安全性与易存取来自最佳实践的可选设计,提交成果:技术架构建议书知识管理原型的最终设计,知识管理组成部分,显式的知识资源,数据仓库和市场，文档管理系统，组件应用系统及其它的系统和ERP,隐式的知识资源,从个人获得知识,间接的知识资源,嵌在电子通讯和通信中的知识,知识提取和转换组件,从内部和外部仓库中识别和抽取知识,业务信息目录,种类，索引地图,知识仓库,元数据，模型，技术规格书和商业准则,知识交换（搜索）层,搜索，取得，浏览，定索，发布,企业知识库,基于浏览器的，客户化的主页,与用户自定义对象一起储存在数据仓库中的支持对象,创建知识对象包括知识识别和转换工具,知识管理技术构架,合作层,团队室，讨论组，同步交谈，应用共享,内容管理层,搜索，取得，索引，翻译,技术架构搭建,建立关于知识的XML对象。这也包含了对知识的分类标示和针对XML工具的转译,存在于仓库中的XML对象。因此，数据库需要支持用户定义的对象,直接的知识来源IT研究报告、IT网站数据、信息办、信息化专家委员会、其他可利用的渠道等,默认的知识来源个人的思想,间接知识来源在电子和传统的信息交流中,知识的抽取和转化模块从内部和外部的知识仓库确定和抽取知识,-,BID（BusinessInformationDirectory业务信息目录）分类，标记和索引,知识仓库建模和元数据,-,知识的传输层检索，查询，浏览，订阅和散布,-,知识的工作界面浏览器，个性化的桌面（可装配的桌面）,-,搜索引擎，推/拉技术等显示和存取知识的技术。,知识管理（KM）的技术架构参考设计,KMPortal,KnowledgeSearch,（Autonomy）,Collaboration,（K,-,21）,ContentManagement,Extractors,Autonomy,RealTimeDataInput,NonRealTimeBatch,Content,BusinessInfoDir,（Autonomy）,KnowledgeRepository,知识管理门户,知识查询,（Autonomy）,协同,（K21）,-,内容管理,元数据,互联网,数据采集/转换,实施录入,批处理,外部数据库,内容,商业信息目录,（Autonomy）,知识库,内部数据库,知识管理（KM）的技术架构实例,知识管理（KM）的技术架构门户,知识管理的门户能够极大程度的改进知识共享通过沟通知识的差距，节省宝贵的资源并提高组织内的效率。知识管理的门户包括文档管理，协作和数据整合财务知识门户举例：一个报收数据的指示盘模板，演示的格式，下拉式数据异常报告一个可以共同协作并寻求答案的地方一个监控报收数据和活动的操纵台一个图书馆，包括：时称表和回顾政策和规程/税务流程会计科目和主要层次,门户举例,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,评估指标规划:在此开发的绩效评估矩阵将会与客户的知识管理战略规划紧密联系，并在平衡记分卡中得以体现这些绩效指标将是定性的或定量的绩效评估矩阵的作用提供一个目标或目的使业务案例得以可实施化通过信息的反馈来指导和精确实施的流程衡量初始投资的价值助益于经验教训的总结,提交成果:绩效评估手册,战略,人员,流程,技术,知识管理的业务模型,战略制定和架构搭建,业务架构搭建,知识管理的运作理念,知识管理技术架构搭建，原型开发,评估指标规划,集成的知识管理实施规划,战略规划,绩效评估矩阵,建立绩效评估标准,关于绩效评估遵循一个非常重要的原则：评估的目的在于得到结果，评估是改进绩效的手段在知识管理实施过程中，需要对评估的精度有一个共同的认识评估主要集中在两个方面：员工参与度业务表现,知识管理的4步衡量法,巩固收益,考核投资,建立绩效评估,步骤2,步骤3,步骤4,管理.维持.影响,步骤1,KM和战略保持一致,巩固收益,考核投资,建立绩效评估标准,步骤2,步骤3,步骤4,步骤1,KM和战略保持一致,什么是我们的核心竞争力？知识管理如何才能为上述的战略目标提供其独特的支持?,知识管理的4步衡量法：步骤1,知识管理战略规划的参与者和任务,CKO,CIO,COO,CFO（定义业务目标和关键成功因素）其他完成业务目标需要的关键人员,其中公司的管理团队必须承诺：设定知识管理项目目标，启动知识管理项目率先使用知识管理系统采取切实可行的行动实现知识管理目标监督整个项目进程,巩固收益,考核投资,建立绩效评估标准,步骤2,步骤3,步骤4,步骤1,KM和战略保持一致,定量和定性的方式衡量知识管理系统的收益，包括，投资衡量基准和业务影响度（收益）衡量基准,知识管理的4步衡量法：步骤2,以参与程度为指标,对业务的影响为指标,20%to100%,15%to50%,知识共享,客户服务,生产力,随着业务点的不同改变,使用者的满意程度,15%to50%,20%to100%,对知识管理技术的使用,以使能为目的,以转变为目的,如图可作为评估参与度和业务表现的例子。从第二个表可以看出建立一个信息门户（使能技术方案）所带来增加价值的机会。评估指标包括门户的点击率（参与度）以及雇员满意度。在文档中详细论及的价值分析和标准方式是评估知识管理价值的关键步骤。知识管理项目小组成员需要优先和认真考虑这些步骤以及这些步骤相关的技术，而且在试点部门实施知识管理之前以及之中都必须考虑。,业务影响度评估的两个方面,巩固收益,考核投资,建立考核基准,步骤2,步骤3,步骤4,步骤1,KM和战略保持一致,从劳动力资源使用，技术设备购买和战略规划三个方面评估知识管理系统项目的投资，目的在于确保项目效果的情况下尽可能降低投资,知识管理的4步衡量法：步骤3,从有形资产和无形资产两个方面评估价值,根据工作类型区分用户对知识管理系统的使用度,163,78,55,76,175,18,42,34,17,36,95,53,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,行政官员,决策层,信息人员,法律和契约人员,财务人员,人力资源,企划部,物产处人员,采购人员,科研人员,支持后勤人员,其它,巩固收益,考核投资,建立考核基准,步骤2,步骤3,步骤4,步骤1,KM和战略保持一致,巩固知识管理的项目成果需要知识管理项目组和用户的共同努力，其中用户愿意使用该系统并及时反馈意见，开发团队则负责收集和分析用户并向管理层提交巩固意见,知识管理的4步衡量法：步骤4,初步战略规划业务架构设计知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议,毕博管理咨询的知识管理（KM）的方法论,协作的环境基础设施应用服务文化变革的代理知识基地的流程,知识基地通用流程知识的输出经验最佳实践指向专家意见的指针,知识团体包括专家组的专家网络参与者的网络业务团体兴趣小组知识工程的团队,提交成果:经验教训的总结和发现,对原型的评估经验教训的总结关键成功因素,对企业知识管理的建议对企业知识管理战略规划的需求行动计划和里程表技术架构最佳实践指向专家意见的指针,战略,人员,流程,技术,知识管理的业务模型,战略制定和架构搭建,业务架构搭建,知识管理的运作理念,知识管理技术架构搭建，原型开发,评估指标规划,集成的知识管理实施规划,战略规划,评估和建议,案例：中国万宝工程公司,成功案例,公司介绍万宝工程公司是中国北方工业总公司下的一个子公司，主要与国外开展军工项目的合作及相关产品的贸易，入围中国50家最大外贸企业，并连续几年进入美国工程新闻记录全球225家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商。项目目标将项目管理相关知识内容，由知识管理系统进行规划运作，使机构知识能够集中存取、保管和运用建置符合万宝知识管理需求的资讯系统平台设立万宝企业内部社群，建立企业内部知识分享的习惯及文化本项目从2001.6-2001.10,成功案例,万宝实施知识管理项目前的状况项目信息分散,没有统一的信息平台员工的离开等于公司知识的流失万宝的很多项目大多单打独斗、项目经理之间互不交流，甚至出现两个项目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面。接到项目信息后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目，如果找到以前的项目建议书，就可以大大提高决策速度员工没有知识分享的意识和行为,成功案例,公司实施项目后的变化有效整理了散落的公司知识建立知识分享的平台和文化万宝员工已把知识管理平台作为自己的工作平台系统中已上载知识物件2300多份员工可以方便地通过大量的案例丰富项目经验，并大大提高工作效率员工对知识管理“闻之、见之、知之”并最终“行之”,成功案例,员工评价及心声我忠心地感谢知识管理转变小组的全体同仁为我们这些电脑文盲及时地安排了电脑学习班，我乘了知识管理的东风，激活了我学习新生事物的激情，真是知识管理一抓就灵，我已经尝到了甜头。祝愿我们的知识管理狠抓到底，为万宝公司再创辉煌-金木根万宝员工已离不开知识管理平台，对于未来，前景可期。-何晓东总经理,成功案例,项目成功经验公司领导的重视、支持及以身作则。项目周密的安排及科学的管理。独特的项目方法论及高水平的咨询顾问全体员工从头至尾的积极参与知识管理与日产工作紧密结合，成为工作的一部分,知识管理专案导入实施要素,Technology,Content,Community,CommunityOperation,ContentMgmtProcess,ContentStructure&Interface,ChangeEnablement,知识管理项目与企业发展策略相结合企业高层主管支持且参与社群运作社群运作能与工作流程相互结合,完备的内容管理运作机制有效结合资讯科技与内容管理作业流程有效结合社群运作流程与内容管理作业，以建立社群成员分享及参与知识管理的习惯与文化,建立各部门对知识内容分类标准及定义的共识符合使用者工作需求与使用者习惯的知识内容展示架构建立单一入口，用户界面友善，且具完备知识载入、储存、搜寻及沟通等功能的资讯平台,建立社群成员知识分享的意愿及习惯确保社群成员的参与及投入有效的项目沟通及宣传机制有效的项目绩效考核及奖励规划,知识管理专案工作交付项目范例社群组织、角色、职责设计-范例,Face-to-face,Phonecall,Share&Apply,Doing,Documentation,Feedback&Update,Interaction,Contribution,Screen&Review,Consolidation,Email,与工作流程相整合与人际网络互动相结合与知识管理系统运作相结合结合共同兴趣以促进知识分享为目的,知识管理专案工作交付项目范例社群运作流程设计-范例,知识管理专案工作交付项目范例社群运作工具设计-范例,附录：如何描绘知识地图,知识图示化定义,知识图示化是特定领域中概念的可视化（图形或文字）表示。知识图示化也被称为概念图示化，理论图示化，意见图示化，或者语义图示化。虽然这些说法在字面上没有同样的意义，它们通常可以互换使用。知识图示化通常定义为一种整理、获取和转换知识的技术。作为一种知识管理活动，图示化的意义是得到了知识地图。知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由Novak在1977年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发展。目前没有标准的方法。词条知识地图基于词条和类别（与分类法中的概念相似）与知识的文本描述相关。通过实例说明知识图示化。知识地图通常通过访谈，发掘和讨论会等方式实现。,知识图示化定义（续）,多伦多大学的RobertWright:“知识地图是一个交互式的开放交流系统，它建立在直观的、结构化的和过程化的知识上，并利用这些知识调查和解决问题。它揭示了解决方案需要的知识的形成过程。知识地图帮助人们把握和获取经验、方法、过程。它是一种活跃的技术，使得上下文知识清晰、有代表性和可转移。”顾能:“知识地图（K-map）在特定的企业环境中编制。K-maps综合企业的词条分类、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的和组织的一种指导。K-map是企业知识资产的目录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和兴趣相关的知识。”,范例一个基于文本的知识地图,信息搜索搜索引擎和目录,参考信息,旅行,天气,政府,黄页商业&技术企业&工业信息,会计,财务,经济,市场,HR,科学,战略,电信,法律.国际国家,洲,商业和贸易,进出口,旅游,地图,媒体,新闻,货币,法律,语言期刊和杂志杂志,期刊,出版物,特选作者,新闻,参考信息,研究.有线新闻新闻,国际,财务,商业,健康,法律,每日,每周,每月,分析报告.工作和职业CIO,人才市场&调查,职业趋势,咨询,薪水,培训和技术,简历,面试,协会.M.I.S.研究2000年,数据挖掘,HCI,CMC,DSS.,知识管理WWW虚拟图书馆,讨论区,组织学习,智力资本,变革管理.重组（BPR）业务转换,全面质量管理,企业架构,工作流,作业基准成本法,标杆,工具,方法,案例.复杂系统混沌理论.复杂性,自适应系统,出现,自我管理,系统思维,系统动力学.电子商务联机业务指导,电子化市场,网上营销,竞争智能,战略,安全,电子货币,电子数据交换,小规模业务,家庭业务虚拟社团虚拟公司,网络,实际社区,新工作区,外购,生产力,新的组织,竞争战略,远程沟通.内部网基础&专家建议,实施,设计,案例.,Web策略&设计基础,调研,人口统计,市场,广告,ISPs,域名,安全,免费软件,技术.智力财产版权,专利,商标,Internet&WWW,趋势和新闻,治理,法律,侵权,安全,误用,多媒体,政府,组织.信息政策NII,GIII,规章,社会事务,评测,政策和治理,伦理,访问,隐私,安全,加密,密码系统,组织,法律.教育和研究信息质量,教育多媒体,网上学习,引用风格,研究方法,方法学和评测,统计,数字期刊,电子出版.信息技术和健康信息系统,有控制的关怀,远程医药,医学信息,协会,实例一个图形化的知识地图*,水,生命体,分子,状态,动物,运动,固体,气体,液体,热量,雪,湖,雾,蒸汽,冰,植物,被需求,构成,转变,例如,在,来自,决定,可能是,象,象,象,*NovakandGowin1984,概念实例关系,我的狗,一棵橡树,例如.,例如,建立和使用知识地图,知识图示化的过程包含一系列的步骤。KMAP本身描述和分类了组织的内容需求。然后通过不同方法分析这些需求来评估和设置先后顺序，进而影响到实施、责任和责任的分配，并且确定受影响的业务流程。知识图示化过程应该是机构整个知识管理工作的一个不断进行和动态的部分。它提供了一个方式来不断确定和评价实施的需求。,步骤1了解企业环境,目的:制作一个高层的概念化的机构描述图，它显示了每个业务单元的核心知识，产品或服务。目标:这有助于建立组织结构的共识并且识别接下来知识图示化需要的知识类别。方法:顾问通过企业和组织架构的背景分析来制作一个草图。通过对主管人员的访谈，审阅并不断优化草图。,步骤1关键考虑因素,范围:应该在意见一致的项目范围上制作上下文关系图。范例描述了一个企业级的上下文关系。这项工作也可以在部门和业务单元级开展。如果在部门级进行，确定出与组织的其余部分的主要接口也是非常有用的。产品和接口:虽然组织内的一个职能会进行多种活动，每种职能应该有一到两个主要的结果。图表应该反映每种职能产生的主要结果和接收结果需要的实体。,顾客,订单,人,产品,政策,目的:更具体地分析知识领域，来构造出一个在业务单元内部，以及业务单元之间产生和使用的知识的更完整的描述。目标:这对于关键知识需求和组织中会使用的分类机制（就是分类法）建立了共识。方法:使用上下文图作为开端，顾问推动关