市场营销——竞争策略PPT演示课件

第三章竞争战略,1,导入案例：云南白药牙膏，3年从3000到6个亿,2005年，一支特立独行的牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。这支牙膏的名字就叫云南白药牙膏，2006年底，其市场销售额累计已升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年当年销售额已过5亿，累计销售额已过10亿，2011年，云南白药牙膏累计销售额已达29个亿，一举成为医药企业跨界日化领域的一个品牌高杆。,2,思考：,云南白药是如何在该市场（被几个品牌主宰）找到切入点？,3,本章主要内容：,基本概念竞争对手分析基本的竞争性战略基于市场的营销竞争战略公司导向的选择,4,一、基本概念：,竞争战略：是企业在对竞争环境和对手进行充分分析的基础上，根据自身的目标和资源，所提出的营销计划与策略。竞争战略的制定包括：竞争者分析选择竞争策略确定市场定位与营销组合,5,关键问题是：,如何以比竞争对手更有效的方式和手段，满足特定目标市场的需求，通过使顾客满意建立顾客忠诚并获得希望的回报？,6,7,8,二、竞争对手分析,“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。”（孙子兵法谋攻篇）,9,竞争对手分析的内容：,谁是我们的竞争者？竞争者是什么样的？包括：它们的战略是什么？它们的目标是什么？它们的优势和劣势是什么？它们的反应模式是什么？选择攻击或回避的目标。,10,（一）谁是竞争者？识别竞争对手,看似简单，实则不然。企业的现实与潜在竞争者的范围是很广泛的。移动公司的竞争对手？工商银行的竞争对手？云南白药牙膏的竞争对手？航空公司的竞争对手？,11,思考：麦当劳和星巴克是竞争对手吗？,12,谁是竞争者？,产品观点生产同类产品的厂家行业观点同行是冤家市场观点满足同一需求的厂商,13,健怡可乐健怡百事,柠檬酸橙,健怡柠檬酸橙,茶叶,啤酒,果汁口味的可乐,葡萄酒,瓶装水,咖啡,果汁,冰激凌,快餐,电影,录像租赁,1、2以内部为导向，3、4以外部为导向。,14,“现在麦当劳最经典的搭配是什么？”如果你的回答是“汉堡+薯条+可乐”，那么就很有可能会被嘲为oldfashion了。近一段时间，全国1000多家麦当劳餐厅几乎都在忙着同一件事，那就是更换餐单以迎接他们的新成员McCafe鲜煮咖啡（麦咖啡）。麦咖啡叫阵星巴克中国名牌杂志社2009-10-19,15,麦咖啡“1美元”战略冲击星巴克。麦当劳的“麦咖啡计划”，高调向咖啡龙头星巴克叫板。麦当劳对咖啡业务的野心不单单是在餐单上多增一个项目，麦当军中国市场有关负责人说，未来麦咖啡将会从原来从属麦当劳餐厅的咖啡优闲阁角色中独立出来，体现独立品牌店的特征，会有自己专门的柜台和餐位，消费者在其中的体验会和以前很不一样。”这些开在市中心的“麦咖啡”，竞争对手显然指向在同一消费区的星巴克咖啡连锁。随着麦当劳平价“麦咖啡”等挑战者冲击力度的加大，星巴克不得不在“星巴克”品牌之外，再拓展能与之匹敌的平价产品线。面对估价210亿美元的速溶咖啡市场，顶着对手指称星巴克的每杯咖啡“4美元”售价太愚蠢的嘲讽，星巴克开始酝酿“1美元”产品线。（目前已推出冷热水均可泡的VIA免煮速溶咖啡）在星巴克与“VIA免煮速溶咖啡”两个高低价位系列之间，星巴克还将加大力度发展中端咖啡连锁品牌SeattlesBest（手工咖啡），抵御麦当劳进攻。,16,17,2：,18,（二）分析竞争者,1、判定竞争者的战略；2、判定竞争者的目标；3、评估竞争者的实力；4、评估竞争者的反应模式。,19,1、判定竞争者的战略,战略的差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。（一群在一个特定的目标市场中推行相同战略的公司）（课后阅读营销管理13版P339“分析竞争者”）,20,区分战略群体有助于认识以下3个问题：,1）不同战略群体的进入与流动障碍不同；2）同一战略群体内的竞争最为激烈；3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,21,2、判定竞争者的目标,一旦公司确定了主要竞争对手及战略，它必须要问：每个竞争者在市场中追求什么？（对当前目标的分析，可以提供富有价值的信息：竞争对手未来在市场想要表现出来的攻击性）竞争行为的推动力是什么？（此分析可以提供评估竞争对手能力的背景，即该公司是否有足够的资源来支撑其成功实现这一目标）,22,具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。竞争者的目标是由许多因素确定的，包括规模、历史、当前管理层和财务状况。如果竞争者是一家大公司的子公司，了解其母公司经营它的目的是为了增长还是为了榨取利润，是非常重要的。竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标，有的企业追求利润“满足”目标。,23,一般可识出三种基本的经营目标,成长目标：指增加产品的销售数量及市场份额，而利润仅仅是其中第二位的目标。（增长观）维持目标：或称为巩固目标，如正在逐步失去市场，所以先要设法阻止下滑；收获目标：常常被称为“榨取”，所描述的是利润比市场份额更重要的一种场合。（利润观）,24,围绕某一竞争品牌目标的重要分析，可以在有利可图的情况下得以应用。（信息、情报）如20C70D末，百事可乐对可口可乐的攻击。,25,3、评估竞争者的实力,评估对手实力主要是通过剖析其过去和当前的营销战略，研究对手是如何实现自身目标的。从产品层面上，可以基于以下3方面分析竞争对手营销战略：一是目标市场的选择；二是它所宣称的关键的差异化优势；三是起支撑作用的营销组合。,26,评估竞争者的实力，顾客价值分析很重要。确认顾客重视的主要属性评估各个属性的重要性评估双方产品在主要属性上的表现找出公司/竞争者的主要优势和弱点注意顾客价值的变化,27,图3：顾客价值分析,28,29,在分析竞争对手的优劣势的时候应当监控三个变量:市场份额。竞争者在目标市场中的份额。心理份额。当被要求“举出在这个行业中公司时”提名竞争对手的顾客所占的百分比。情感份额。当被要求“举出你愿意购买其公司”时，提名竞争对手的顾客所占的百分比。一般来说，心理份额和情感份额能够实现稳定获益的工资，必然在市场份额和盈利性上有所收获。,30,许多公司为了提高其市场份额，以其最成功的竞争对手和世界顶级公司为标杆。即寻找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。产品经理可以运用“价值链”这一概念，去思考竞争对手是如何在整个过程中的每一个环节上获取竞争优势的。波特价值链模型的一个重要贡献，就在于可以通过整个公司的努力来获取差异化优势。不仅是营销部门。课后查阅ZARA的差异化优势。,31,4、评估竞争者的反应模式,首先评估对手的意愿。在评估对手继续参加竞争的可能性时，我们可以评估以下几个关键要素：（1）这种产品对该公司的重要性有多大？（2）对该市场投入程度的可察性如何？（3）管理人员闯劲多大？只有搞清楚对手表现出什么程度的迫切度，才能成功预测未来竞争对手的竞争者略，预测他们的可能性行动。,32,竞争中常见的反应类型,1）从容型竞争者其原因有多种：或者认为其顾客忠于他们，不会转移购买；或者他们实行短期收割榨取策略而不必理睬竞争者；或者由于他们缺乏资金对竞争者行动作出迅速反应。,33,2）选择型竞争者指竞争者只对某些类型的竞争攻击作出反应，而对其他竞争攻击无动于衷。例如：竞争者经常对削价作出反应，而对广告费的增加可能不作出任何反应，因为它相信此因素对其威胁不大。,34,3）凶狠型竞争者指对所有竞争者的攻击行为作出迅速而强烈的反应。这类竞争者在警告其他企业最好停止任何攻击。4）随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性，让人捉摸不定。许多小公司往往是随机型的竞争者。,35,（三）选择竞争对手,公司在进行顾客价值分析后，可以选择回避或攻击的目标。企业要攻击的竞争者不外乎下列3类之一。,36,（1）强大对弱小。弱小者低风险，低回报；强大者高风险，高回报；（2）相似程度大对相似程度小。势均者两败俱伤或渔翁得利识别出相似程度小的竞争对手也很重要。可口可乐宣称自己最大的竞争对手不是百事可乐，而是自来水。（3）“良性”对“恶性”。坏”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资；总之，他们打破了行业平衡。,37,三、基本的竞争性战略,不存在一个放之四海而皆准的营销战略，每个公司应当根据自身的目标、资源、优势和机会，以及竞争对手分析的结果制订适当的策略。,38,20多年前，哈佛大学商学院的迈克尔波特MichaelE.Porter提出了公司可以遵循的4种基本的竞争性定位战略。3种成功的战略，一种失败的战略（中间战略）。,39,波特五力分析模型,教材P49波特将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。即评估产业结构时主要考虑的五个关键要素。衡量产品大类吸引力。,40,五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即：1）供应商的讨价还价能力，2）购买者的讨价还价能力，3）潜在进入者的威胁，4）替代品的威胁，5）目前在同一行业的公司间的竞争。,41,对公司所处行业的五大竞争力量进行全面评估之后，公司应当指定合适的行动计划，以便：占据有利位置；影响力量平衡；利用行业变化。,42,例：蒙牛联手利乐,利乐包装对中国消费者来说并不陌生。瑞典的利乐公司乃目前世界唯一可全方位提供食品包装、制程及分销系统的供应商。我国北方大草原的优质牛奶，就是依靠利乐无菌包，才得以方便地送到千里之外的千家万户。2000年，蒙牛首次在乳业中引入利乐包装，生产出中国第一包利乐枕牛奶，从此拉开了中国乳业大发展的序幕。随着利乐技术的应用，蒙牛实现了牛奶低成本、远距离运输，并且打破了消费地域限制，极大地推广了牛奶的普及，让内蒙奶仓的奶流向全国，把奶业从孤岛推向产业化发展，迎来了中国乳业发展的黄金十年。蒙牛考虑的业内竞争、顾客、供应商（奶源、设备等）因素。付出大的是蒙牛，获利大的是利乐，别的奶业会向它买包装材料。但蒙牛成为领先者。,43,目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的。,44,Porter模型的启示,企业在激烈的市场竞争中应注意以下：遏止潜在的进入者；选择供应商和购买者；注意替代品的研制与开发；在大视野下处理行业内竞争,45,波特的竞争定位策略,Porter提出了三项基本竞争策略：成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略：是指为使企业产品与对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。集中战略：指企业只集中服务于少数几个细分市场，而不是所有的细分市场。或某种特殊用途的产品，或某一特定地区，来建立企业的竞争优势及其市场地位。专注某一市场，但风险大。应当只追求一个明确的策略，不当骑墙派,46,图4：Porter的竞争定位策略,47,价值原则的竞争战略,近年,学者提出，公司通过为顾客传递卓越的价值而获得领先地位。为了传递卓越的价值，公司可以遵循以下3种战略中的任何一种,分别是：卓越运营：通过在价格和便利性方面领先于行业而为顾客提供卓越的价值。如西南航空接近顾客:通过准确的细分市场，并是自己的产品和服务更恰当的满足目标顾客的需要而为顾客创造卓越的价值。如英国航空产品领先：通过持续不断的提供一流的产品和服务为顾客传递卓越的价值，致力于不断淘汰自己和竞争者的产品。如英特尔、微软、苹果。致力于想得到最新产品和服务的顾客，这些顾客不在乎价格和不便利等方面的成本。,48,四、基于市场的竞争性战略,在给定目标市场竞争的公司，由于目标和资源不同，所扮演的角色：市场领导者(marketleader)市场挑战者(marketchallenger)市场跟随者(marketfollower)市场填补者(marketnicher)一个企业可能扮演多重角色。,49,图5：假定的市场结构,50,（一）市场领导者策略,占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。要击退其他公可的挑战，保持第一位的优势，必须从3个方面努力：扩大总需求，拓展整个市场。保护现有市场占有率。扩大市场占有率。教材P29参考阅读：营销战略分析模型的五种战略形式,51,图6：防卫策略,52,例,意大利的丝绸产业承担了欧洲90%以上的丝绸生产，通过专注于高附加值的定位成功地与低成本的中国竞争者一较高下。结果，在八个月的时间内，意大利对中国的丝绸出口增长了155%。意大利丝绸的成功秘诀部分源于向高消费市场的转移以及对消费者所得利益的重新定义。举例来说，位于意大利北方城市科莫的小丝绸制造商们联合到一起，创造了一个全新的品牌，这使得他们形成规模，能够在国际市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量的不易撕破、不伤害皮肤或不褪色的布料。他们正在改变市场对于某个产业所给出的质量的定义，令他们更有效应对来自中国的挑战。至少在短期来看，他们运用了避开战略避开了低价对手的市场影响力，而不是试图与低价对手硬碰硬。,53,例,Zara和其他时尚廉价商店的兴起使得欧洲时尚消费品市场中的消费者转向了低端商品，这一趋势影响了整个市场作为直接的竞争对手，大众市场定位和中等价位的品牌首当其冲受到影响。,54,一些时装公司让出了低端和中端的市场，转攻高消费阶层或者避开Zara拥有最大影响力的市场部分，以此来维护他们的独特性。比如爱马仕就全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮独特的高端奢侈品领域，从而避开了来自低端对手的威胁。爱马仕还通过削减它的经营许可执照持有者数量和经营其产品的店面的数量来增加它的独特性。Diesel（迪赛）和香奈儿也采取了类似的战略。,55,还有大牌公司干脆选择了撤出市场来避开Zara的市场影响力，以此来避免“衰退”。这些公司将目光着眼于除服装之外的高端产品，因为它们的设计涉足广泛：酒店和饭店(阿玛尼、宝格丽、范思哲等);消费电子产品和设备(阿玛尼正在与三星合作);手机(Prada与LG建立了合作);汽车(范思哲正在为兰博基尼设计内饰);直升飞机(阿玛尼和范思哲正在为Augusta制造的直升飞机设计内饰);家具(ArmaniCasa)，甚至是鲜花布展(ArmaniFiori)。尤其是阿玛尼，它正试图创造一种名为“阿玛尼生活方式”的独特的“生活方式”以及“定制体验”。它旨在吸引那些非常富有、使用极为高档和独特产品的人群，它们不与Zara竞争，因此也不会被Zara的规模生产和采购系统所效仿。,56,鲜花布展(ArmaniFiori),家具(ArmaniCasa),57,一些公司采用名人和广告来提升自身的形象，从而直接地削弱低价竞争者的价值主张。欧洲大众零售商H&M一直试图通过提供同等低价产品的同时，启用麦当娜这样的明星代言以及聘请特邀设计师，来抵消Zara仅仅依靠价格和款式建立起来的影响力，进而提升H&M自身的形象。另外，H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过，让其看上去比Zara的门店更具吸引力。H&M使用闪亮的钢制衣架，看上去更加高档，与摆放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara门店相比，H&M做出了更好的展示。H&M希望通过塑造一种更高档的氛围为消费者提供了一种炫酷的店内体验，而价格却和Zara一样，或是H&M所特有的更低的价位。,58,（二）市场挑战者策略,市场挑战者的目标：（1）攻击市场领导者。（2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。（3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公