组织设计的原则和权变因素

第八章组织,学习要点:什么是组织组织的基本概念组织设计的原则和权变因素组织结构组织的运行,(一)组织的含义,一、什么是组织?,人的集合体,共同的目标,一定的框架结构,(二)三种核心要素,1、复杂性：细致的劳动分工纵向等级层次组织单位的地理分布,2、正规化:规则和程序,3、集权与分权,(三)两种组织模式：,机械式组织（官僚行政组织）,有机式组织（适应性组织）,二、组织设计,(一)什么是组织设计？,对一个组织的结构进行规划，构造，创新或再创新，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现,设计的最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册,（二）组织设计的影响因素,组织环境,规模,人力资源,战略,技术,决定组织结构的设计,1、组织战略,钱德勒,单一产品生产,纵向一体化,多元化,战略的转变,低复杂低正规集权,复杂严格的结构,结构的转变,2、组织规模,组织规模越大,组织结构越倾向于机械式,注意这种关系不是线性的,技术复杂性与结构特点之间的关系,结构特点,大量生产,单件生产,连续加工,管理层级的数量,监督人员的管理跨度,直接/间接劳动比率,管理人员/总人数比率,工人技能水平,规范化程度,集权化程度,口头沟通程度,总结构,346,234815,9:14:11:1,低中高,高低高,低高低,低高低,高低高,有机机械有机,3、组织技术,美国管理学家，伍德沃德,美国组织学家，查尔斯佩罗,少量例外,很多例外,问题可分析性高低,严格控制的机械式结构,规范程度低，集权程度高,灵活的形式,适中规范程度，分权化管理,状态1、稳定简单的组织环境,状态3、稳定复杂的组织环境,机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,例如:食品加工企业,机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,例如:保险公司,大学,状态2、动荡简单的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,例如:时装,玩具企业,状态4、动荡复杂的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、预测,例如:电子,通讯,、组织环境,问题：环境怎么进行分类？,、人力资源,一般而言：员工技能水平越高，并且有更多的人们需要在全体或团队中协同完成其工作,分权式组织结构,（三）组织设计的原则,、目标原则,、信息沟通原则,、稳定性与适应性相结合原则,、有利于人才成长原则,5、劳动分工与协作。,分工人员的非经济性。,A,B,G,D,E,F,C,、统一指挥原则,问题：B-F？A-D？,每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应避免“多头领导”，使下属无所适从,7、因事设职因人设职？,两者相结合的原则，应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。,8、权责对等,问题：1、权来源于哪里？这里的权指的是什么？2、权力是否能和职责对等?,权,责,利,职权与组织内的一定职位相关,职权可以向下委让，授予下属管理人员一定的权利,职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授,职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利,直线权力、参谋权力、职能权力,上级指挥下级工作的权利,组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权利,某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力,问题：组织中的哪些人拥有这三种权力？,直线与参谋的关系：参谋建议、直线指挥直线与职能的关系：直线有大权，职能有特权,思考：当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？,请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产,9、合理幅度,问题：管理幅度宽和窄，哪个更好？,管理层次与管理幅度的关系：反向相关如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人,管理幅度一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数,141664256102440961234567,层次,管理幅度=4管理层次=7管理人员（16）=1365,管理幅度=8管理层次=5管理人员（14）=585,A,B,锥形结构,扁平行结构,管理幅度的决定因素：,1、管理者的能力2、下属的成熟程度3、工作的标准化程度4、工作条件5、工作环境,问题：不同层次的管理幅度是否相同？,高层中层基层,帕金森定律,三、组织设计的基本过程,组织结构设计一般包括以下几个步骤：1、岗位设计：工作的专门化2、部门化：工作的归类3、确定组织层次和管理幅度4、人员配备,A专业职务,日常的低技术操作的职务,B,基层管理人员、销售员等职务,C,D较高的管理职务,专业化程度,高低,高低,自主性,（一）岗位设定,1、含义：就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。,2、岗位类型,3）、岗位丰富化,1）、岗位轮换,2）、岗位扩大化,岗位A岗位B岗位C,0123456,作业工人的活动,管理工作,3、岗位设定需注意的问题,（二）部门化,对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组的过程,常见的部门化的方法如下,1、职能部门化,根据不同的工作性质和职能活动进行分类如图：,2、产品部门化根据不同的产品种类来划分部门，如图：,3、地区部门化按地理区域设立部门，如图：,4、顾客部门化根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门,5、综合部门化在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要,（三）管理层次：管理幅度1、扁平行组织,优点：（1）信息传递快（2）节约管理费用（3）有利于授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力,缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。,2、锥形组织,缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。,优点：易实现严格的监督和有效的控制,四、常见的组织结构形式,（一）直线制,只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门,适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。,（二）职能制,设置职能部门行使专门的职能管理各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。,缺点：多头领导，政出多门,（三）直线职能制,职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥,优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用,适用于：产品和技术较为简单的中小企业,（四）事业部制,实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算,优点：能够实现集权与分权的有效结合,缺点：（1）容易产生本位主义（2）管理部门重叠设置，管理费用增加,适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业,事业部制结构示意图,（五）模拟分权制,介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元”组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算,优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题,适用于：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业,总经理,人事部,财务部,开发部,供销部,第一生产阶段,第二生产阶段,第三生产阶段,A车间,B车间,工艺科,质检科,计划科,模拟分权结构示意图,（六）矩阵制结构,按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统结合起来，形成矩阵结构项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征,缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制,适用于：创新性任务较多的组织,矩阵制组织结构示意图,总经理,销售部,生产部,采购部,开发部,A项目组,B项目组,C项目组,D项目组,（七）网络结构,经理班子,独立的研究开发咨询公司,广告代理,代理经销商,中国的工厂,五、权利的配置（一）集权与分权,集权一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一切行动听上级指挥,分权组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些问题，从而完成分配给他们的相应工作,缺点：（1）不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性（2）使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其它重大决策问题（3）难以培养出熟悉全面业务的管理干部,优点：（1）有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突（2）决策效率高,1、集权的优、缺点,2、分权的优、缺点,优点：（1）可减轻高层管理人员的负担（2）有利于调动基层管理者的积极性（3）有利于增强组织的应变能力（4）有利于培养基层领导多面手,缺点：（1）分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制（2）容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况（3）各部门各自为政，增加了各部门之间的协调难度,（1）组织因素组织的规模产品结构及生产技术特点职责与决策的重要性控制技术的发展程度,（2）环境因素外部环境企业面临市场的复杂和变动程度内部环境如企业的创建历史过程，企业文化等,3、影响集权和分权的主要因素,（3）管理者及下级因素,企业管理者的性格、管理哲学管理者对下级的信任度下级管理人员的素质,决策权比执行权更为重要人权、财权比一般业务权更为重要最终决定权比建议权、过程参与权更为重要,4、决定集权与分权的关键在于所集中或分散的权力的类型与大小,（