构建提高企业组织能力的基础.ppt

构建提高企业组织能力的基础,2002年1月,议程,沟通金蝶的公司远景、价值观和宗旨建立战略性目标的工具介绍工具明确公司各方面的关键衡量区域及指标财务客户内部流程学习与发展各部门作业陈述各部门关键职能，及如何支持公司层面的KRA；完成各部门工作流程分析图，部门层面其它的KRA金蝶公司核心胜任能力讨论,远景,什么是公司远景？企业未来预期状态的蓝图；利益相关各方对本企业的看法：股东、员工、客户、政府、供应商、社团,远景-理论模式,远景=(核心思想)+(可设想的未来)核心思想=核心价值观+核心宗旨核心价值观三至五个不管发生什么，公司都坚持不变的指导原则我们工作时所应遵循的原则即使在财务利益面前也不让步的原则核心宗旨存在的意义不仅仅是赚钱,参考资料:PorrasandCollins,百年不败,1997,远景-理论模式(续),可设想的未来=BHAG+生动的描述BHAG:令人振奋的宏伟目标公司力争实现的、与公司远景和价值观息息相关的财务及非财务结果清楚并振奋人心巨大的吸引力团队精神的催化剂无需过多解释生动的描述实现宏伟目标时的景象具有震撼力并催人奋进,参考资料:PorrasandCollins,百年不败,1997,远景-范例,成为最具影响力的咨询机构和首要的人力资源咨询服务供应商，由此，最佳的组织和个人均希望与我们进行合作。Tobethemostinfluentialadvisoranddominantserviceproviderinthepeoplebusiness-andasaresult,thebestorganizationsandindividualswanttoworkwithus.在这个星球上，可乐对于任何人来说都是伸手可及的。”“ACokewithinarmsreachofeveryoneontheplanet.”,远景-范例,联想联想争取成为高科技产业领头羊，进入世界信息产业排名前100名。我们的战略包括：着眼于国内信息产业市场通过一系列品牌产品，进一步提高联想的品牌和形象加强研发能力，开发出更富有创新性的高利润产品发展互联网相关产品和服务,远景-范例,海尔“回报社会并为人类创造出更好的生活。”“海尔致力于努力工作，为国家服务和追求完美。”1986年：青岛通用冰箱厂处于破产的边缘一排用破板条支撑的旧楼147万元的赤字(179,000美元)1994年：海尔销售额高达25亿6千万元1996年：成为中国最大的公司-年销售额达82亿元1998年：销售额=162亿元,金蝶公司的远景,核心宗旨,帮助顾客成功！,鼓励创新性的工作行为；新的想法和富有一定的冒险精神具有公平竞争的工作环境提倡知识和信息的共享，互相学习，共同成长自由、公开的进行沟通,金蝶公司的价值观,开放,诚信,尊重,与同事之间保持融洽的工作关系，保障人格平等加强团队合作尊重内部和外部客户，具备客户服务意识,遵守工作承诺对工作负责，对顾客负责进行直率与坦诚的沟通体现高度职业化的行为符合商业道德,高效,快速制定内部决策迅速反应市场变化充分授权保障信息的流通顺畅,金蝶公司的远景,令人振奋的宏伟目标,成为中国信息化产业的领导者！跻身世界应用软件十强！,金蝶公司的远景,2001年：成为中国国内ERP第一大厂商和供应商2003年：成为中国国内企业信息系统解决方案第一大厂商和供应商2005年：成为中国最强大的国际性软件厂商和供应商,公司、部门、员工的协调统一,远景：核心目标+核心价值+宏伟目标+生动的描述,衡量,经营策略及目标,关键能力,人员要求,人才策略:首要任务和行动,员工问题和需求,HR政策/制度,绩效管理,学习和发展,组织,员工配置,报酬,满意的员工,满意的客户,确定公司经营战略,经营结果和目标,关键能力,人员要求和文化,公司如何才能具有持续性的竞争优势？,确定公司经营战略,战略主题：密切相关的四个方面实现战略的路径重点(Focus)角色和职责,战略性指标-KRA&KPI,KRA(KeyResultArea)关键结果领域Measurewhatmatters.就重要的方面进行衡量Onwhatdowefocustoensureoursuccess?为确保成功，我们必须专注的方面。KPI(KeyPerformanceIndicator)关键绩效指标Whatgetsmeasuredgetsdone.只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。WhatdowemeasuretodeterminehowsuccessfulweareinachievingKRA?我们如何设定指标来确定我们是否完成关键结果领域？BalancedScorecard工具-平衡计分卡,什么是好的指标？(一),简单Simple每个人都能理解UnderstoodbyEveryone切合实际、容易实施EasytoApply可跟踪Trackable可定期获得数据Dataisavailableregularly.可靠Reliable可跟踪真实进展TracksTrueProgress数目有限FewinNumber注重几个关键指标Focusonafewkeymeasures.关注Focused只衡量有影响力的关键方面MeasureWhatMatters.,什么是好指标？(二),平衡Balanced多方面MultiplePerspectives确保有跟踪进展的，也有关注问题的指标(如错误率、失败率、投诉等)Makesuretherearemeasuresthattrackprogressaswellasthosethatfocusonproblems(errorrates,failurerates,complaints,etc).战略性Strategic实现目标而非控制人员Achievegoalsratherthancontrolpeople.指标是一种沟通-为实现目标必须做些什么Themeasurecommunicateswhatyouhavetodotoachievegoals.绩效驱动”指标和“结果”指标的结合CombinationofPerformanceDriverMeasuresandOutcomeMeasures领先”指标vs.“滞后”指标,财务维度FinancialPerspective,我们如何对股东负责？Howdowelooktoshareholders?,内部程序维度？InternalProcessPerspective?,我们必须专长于哪些方面？Whatmustweexcelat?,客户维度？CustomerPerspective?,客户如何看待我们？Howdocustomersseeus?,学习和发展能力维度？Learning&DevelopmentCapabilityPerspective,如何不断改进和增值？Howtocontinuouslyimproveandaddvalue?,远景与策略Vision&Strategy,平衡计分卡,工具-平衡计分卡确定战略实施情况的关键衡量指标股东如何看待公司客户如何看待公司您必须出色完成的内部流程为了实现目标，您必须如何学习和发展,客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持,平衡计分卡-思考的出发点,财务：股东如何看待我们,ROI,利润,经营收入增长,新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率员工劳动生产率现金流,基础,满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/合作管理,内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明方案发展加快产品上市速度JVs/伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系,学习和发展：为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映金蝶价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析品牌管理,客户价值原则：客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,Norton&Kaplan,财务上的成功,客户很满意,内部工作做得很好,我们拥有“合适”的员工学习和发展,财务方面(一),ROI=P/KI投资回报率=利润/投资,成长型企业的一些特点销售额增加扩大的市场销售成本增加采购增加扩大投资员工人数增加更多新产品种类新工厂,成长型vs.回报型,回报型企业的一些特点降低成本减少投资提高员工生产率提高资产利用率,财务方面(二),成长：投资回报率=利润?/投资回报：投资回报率=利润?/投资,成长vs.回报,成长,回报,财务方面(三),讨论：金蝶的位置在哪里？根据公司远景,成长,回报,？,财务方面(四),明确金蝶的关键结果领域及关键绩效指标KRAs&KPIs,ROI,利润,经营收入,国内市场/出口销售的收入提高价格新产品销售收入,资产管理,生产成本管理费用财务费用/税务,库存现金流A/RvsA/P,成本管理,公司价值最大化,财务股东如何看待我们,财务上的成功,客户很满意,内部工作做得很好,我们拥有“合适”的员工学习和发展,客户方面,客户价值原则客户如何看待我们,出口,国内市场,独到之处,基本属性,基本属性,独到之处,提高客户满意度,客户密切型最佳全面方案CustomerIntimacyBestTotalSolution,产品领先型最佳技术/性能ProductsLeadershipBestTechnology/Features,高效运作型最佳全面成本OperationalExcellenceBestTotalCost,Treacey&Wiersema,1993,客户价值准则,何为金蝶定位？-小测试,三种客户价值准则的特点(一),三种客户价值准则的特点(二),高效运作型,客户密切型,产品领先型,客户方面,客户价值原则客户如何看待我们,出口,质量可靠有竞争力的价格服务周到及时交货,国内市场,增值服务ODM设计客户关系管理,质量可靠有竞争力的价格周到服务,独到之处,基本属性,基本属性,独到之处,提高客户满意度,品牌,明确金蝶客户方面的KRA&KPI,问题：是否有信息系统支持？如何做？谁来负责？,客户利润率,客户满意度,客户保有率,市场份额,赢取新客户,常用指标,财务上的成功,客户很满意,内部工作做得很好,我们拥有“合适”的员工学习和发展,通过内部流程管理实施战略,内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,关键战略流程KSP,明确关键战略流程KeyStrategicProcess(KSP)公司远景客户价值准则,财务上的成功,客户很满意,内部工作做得很好,我们拥有合适的员工学习和发展,人是您最具竞争力的优势,远景：核心目标+核心价值+宏伟目标+生动的描述,衡量,经营策略及目标,关键能力,人员要求,人才策略:首要任务和行动,员工问题和需求,HR政策/制度,要达到目标，企业应在哪些方面做得出色,关键经营能力所要求的文化、胜任能力和领导才能,绩效管理,学习和发展,组织,员工配置,报酬,留住并激励员工最重要的因素是什么？,财务、经营和其它目标,学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展,学习与发展是战略实施的基础,学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展,三种客户价值准则的特点(三),所要求具备的胜任能力(四),客户至上,CustomerIntimate,关系建立：,建立客户关系，进一步维,持现有的业务并发展新业务。,Relationship-building,:Builds,relationshipswithcustomersthatfoster,themaintenanceofexistingbusinessand,thebuildingofnewbusiness.,迅速解决问题：,迅速评估问题并制定,相应的解决方案,Rapidproblem-solving:,Rapidly,assessesproblemsituationsandcreates,appropriatesolutions.,独立行动：,独立承担职责并在没有他,人进行直接监督的情况下完成工作任,务,Independentaction:,Takesindependent,responsibilityandactswithoutdirect,supervisiontoaccomplishtasks.,注重质量：,时刻尽一切努力提供优质,客户服务,Qualityfocus,:Alwaysdoeswhatit,takestoprovidetopqualityforthe,customer.,产品领先,Product,长期学习：,不断学习新技术和新技,能。尽一切努力更新知识并保持先导,地位,Life-longlearning:,Constantlylearns,newtechniquesandtechnologies.Does,whatittakestokeepupwiththeir,disciplineandstayahead.,创造性：,在新的、独特的工作中综,合运用思维模式与程序，体验新事物,Creativity:,Combinesthoughtsand,processesintonewandunusual,patterns.Experimentswithnewthings.,创造性思考：,承担必要、合理的风,险，创造新的工作途径,Break-throughthinking:,Takesthe,intellectualrisksnecessarytoinvent,newwaysofdoingthings.,远景：,展望公司未来的业务及其经,营结果,Vision:,Hasaperspectiveonthefuture,thatcontributestothebusinessandits,results.,高效运作,OperationallyExcellent,协同工作,：,与团队成员进行信息交流，,并为团队的总体成功作出贡献,Teamwork:,Sharesinformationwithteam,membersandcontributestotheoverall,successoftheteam.,持续改进：,不断思考通过各种途径来改,进现有的程序与规程,Continuousimprovement:,Isconstantly,mindfulofwaystoimproveexisting,processesandprocedures.,了解财政,/,运作：,了解具体行动对公司财,政经营结果的影响，并采取相关行动，,尽量减少开支,Financial/operationalunderstanding:,Understandstheimpactofactionsonthe,financialperformanceofthebusinessand,actstominimizeexpenseswherepossible.,注重结果：,明确了解他们如何才能为公,司经营成功作出应有的贡献以及要求实,现哪些结果。注重实现和超越这些目标,的要求,Driveforresults:,Hasaclear,understandingofhowtheycontributetothe,businessandwhatresultsarerequired.Is,focusedonachievingandexceedingthose,targets.,作业,陈述各部门关键职能，及如何支持公司层面的KRA&KPI；完成各部门工作流程分析图，部门层面其它的KRA&KPI。表格,衷心地感谢！Thankyou!,FinancialPerspectives财务维度,KeyFinancialOutcome关键财务目标,RevenueGrowth关键财务目标,Return回报,CapitalInvestment投资,ExistingMarkets当前市场,ExistingProducts当前产品,ExistingDeliveryMechanisms当前生产流程,NewMarkets新市场,NewProducts新产品,NewDeliveryMechanisms新生产流程,CostControl成本控制,MarketPenetration市场渗透,JV-Acquisition企业钩并,CustomerPerspectives客户维度,Value价值,Product/ServiceAttributes产品/服务特性,Image形象,Relationship关系,Functionality功能化,Quality质量,Price价格,Time时间,InternalProcessPerspective|内部流程维度,Valuechainshouldreflectthecorebusinessprocesses:productdevelopment,customeracquisition/retention,fulfilment,customerservice,etc.价值链应当反映关键业务流程：产品设计，客户获得和保留，实施，客户服务，等。Objectivesshouldrelatetothecoreprocessesortheintegrationofprocesses.目标应当与关键业务流程和流程的有机整合相关。,Identifythemarket/CreateServiceOfferings确定市场并定位产品,Develop&LaunchProducts/Services设计并宣传产品与服务,InnovationCycle创新周期,OperationCycle运营周期,MarketandSelltheProduct产品推广与销售,DelivertheProductsandServices提供产品和服务,CustomerService客户服务,ServicetheCustomer客户服务,CustomerNeedIdentification客户需求确定,CustomerNeedSatisfaction客户需求满足,LearningandGrowthPerspectives学习和发展维度,Capability能力,SkillsandCompetencies技能和能力,Technology技术,ConsumerUnderstanding理解客户,Enhanceofcurrentskills提高当前技能水平,Crossfunctionalorientation跨部门拓展,Commercial&businessacumen商业经营的敏锐判断,Equipment&processes设备和流程,Latestindustrytrends-domestic&internationall最新行业动态-国内外,Valueadded&innovativeproducts增值与创新的产品,Standardized&statutorilycompliantprocedures标准化、合理化的流程和步骤,Organizationlearning=f(employeecompetencies,knowledge&technologyassets,climateforaction),组织学习=f(员工能力，知识与技术资产，工作氛围),战略目标的衔接：Z理论,IdentificationofStrategicMeasures确定战略衡量指标,Foreachstrategicobjective,whatdriverandoutcomemeasuresareneeded?为每一个战略目标确定所需的驱动力和成果指标？Measuresexcludeoperationalindicators指标不包含运营数字Drivermeasuresaremostlikelytoaffectaccomplishmentofobjective驱动力指标大多影响目标的完成Outcomemeasuresshowtheextenttheobjectiveswouldbeachieved成果指标展现目标完成的程度Ensuringthatthereisadequatebalancebetweendriverandoutcomemeasuresandtheydepictthebestcauseandeffectrelationshipnecessaryfortheachievementoftherespectivestrategicobjectives保障驱动力指标和成果指标具备充分的平衡；他们准确描述战略目标完成所必需的因果关系Definemeasuresbasedontheir:确定指标应基于：Abilitytoinfluencevaluecreation有能力影响价值创造Impact/influenceontheorganization对公司具有影响力度Control/influenceoveritsaccomplishment对目标完成具有控制/影响Measurability可衡量性,EachMeasureDrivesaFinancialResult每一指标促进一种财务目标,Broadencompetenciesandskills提升能力,Improvecustomerinformationsystem提高客户资料系统,PerformancemeasurementAlignment业绩指标体系的协调,EmployeeSatisfaction员工满意,Unde