服务型销售能力的成长管理-交叉营销PPT演示课件

在服务体系中销售管理话题顾问式销售能力的成长管理,2,目录,一IT行业发展现状与关注问题,1IT行业的发展与资源关注,第一天顾问销售工作与服务体系的结合,三顾问销售的选择与能力辅导,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,Contents1,Contents2,第二天服务销售工作的落地管理,2如何实现销售与服务工作的结合,二顾问式销售的能力体系搭建,1顾问销售与产品销售的差异,2顾问式销售能力体系的建立,2顾问销售管理者的管理职责,四顾问销售的梯队管理,1顾问销售人员的梯队管理,2总结,第一篇章IT行业发展现状与关注问题,1IT行业的发展与资源关注,2如何实现销售与服务工作的结合,第一天顾问销售工作与服务体系的结合,4,联系与思考IT市场发展,讨论与分享1每组总结每个视频的重点输出信息。24个视频联系在一起，你发现有什么变化？,谁最适合它,一键式恢复,你到底需要什么,你能帮帮我吗,不同的关注角度,4个标志性时期,产品功能,关注客户-寻找客户定位,关注客户深层需求,行业解决方案形成生意模型,1IT行业的发展与资源关注,5,IT行业市场的发展阶段,快速占领市场,服务差异化市场,产品+服务销售方案关系型销售差异化服务服务在企业内部发展,客户解决方案市场,客户要什么给什么客户管理型销售盈利型服务业务出现成本部门转利润部门,服务型市场,客户型市场,产品型市场,行业解决方案市场,细分行业客户市场,产品功能宣传产品优势销售技术型服务跟随式服务,研究客户为什么要顾问式销售专家级行业顾问服务形成生意模式,1IT行业的发展与资源关注,企业越来越接近各种客户的心理需求匹配服务与产品了，服务变成了主导。,？,？,6,渠道公司现有资源现状,现有产品,技术工作人员、服务人员的资源（服务产品资源）,技术、服务人员如何转换销售能力？,如何更好销售产品？,行业客户收入？会员客户收入？渠道客户收入？维修客户收入？,客户资源细分状态？,客户资源,2如何实现销售与服务工作的结合,销售管理流程与系统,销售管理流程与系统,7,顾问销售体系所关注的问题,能够保持现金流的客户在哪里？,能够有高利润的客户在哪里？,谁能将产品顺利卖给我们希望的客户？,能够销售高利润的产品是什么？,争夺核心客户,谁能将以上问题管理好？,何为公司的生存与发展资源？,2如何实现销售与服务工作的结合,8,销售业务在服务体系推动的重点工作,客户的资源的耕耘是需要制定长期策略的，而不是短期效应！,行业客户建立与创新产品方案,扩大核心客户资源,核心客户要什么,第一年,第二年,第三年,2如何实现销售与服务工作的结合,打造销售团队,稳固销售管理体系,提高销售生产力,9,第一年重点销售工作的建议,分析与客户的接触环节，寻找销售契机点组织中寻找销售角色协调员、前台、上门工程师、回访员现有客户信息与需求（客户基础信息表、产品匹配）销售预测表,第一年要解决两个问题：1、核心客户在哪里？2、核心客户要什么？3、为什么要？,销售能力标准建立销售过程管理表单（日报与周报）销售绩效管理,销售业绩辅导与能力提升关注核心客户数据产品销售管理,聚焦核心客户销售梯队管理新的销售预算表,2如何实现销售与服务工作的结合,10,第一季度重点工作讨论,4种客户接触形式电话接听送修现场电话回访,A客户接触形式,C客户与产品,B人员选择,D销售预测表,2如何实现销售与服务工作的结合,岗位标杆信息协调员前台、送修工程师回访员现场工程师,客户与产品匹配客户基础信息表产品匹配,业务预测表原有业务预测表销售业务预测表,1,1,11,现有渠道公司的组织现状,公司投资人,运营支持梯队,协调员梯队,协调员信息系统员,质量员,工程师梯队,现场工程师客户项目支持工程师,前台工程师送修工程师,备件备机,财务,服务站长,销售梯队,销售总监,渠道销售店面销售会员销售行业客户销售,服务系统支撑（电话咨询、现场服务、送修服务、质量回访）,？,？,？,2如何实现销售与服务工作的结合,12,第一季度重点工作,13,提示一,行业发展与关注问题,关注核心客户,提示二,我们的现状以及我们能够转化的资源,组织架构与运作资源,提示三,我们的年度规划与季度行动关键项,三年播种与第一季度的行动项,章节总结,第二篇章顾问式销售体系搭建,1顾问销售与产品销售的差异,2顾问式销售能力体系的搭建,第一天顾问销售工作与服务体系的结合,15,顾问销售的ABC境界,A:有什么卖什么（产品导向）B:发现什么卖什么（需求导向）C:引导需要卖方案（解决潜在需求）（顾问导向）,1顾问销售与产品销售的差异,回放录音,她的销售能力处在哪个层次？,16,销售过程的7步法,客户购买过程的7阶段,客户购买的过程与我们的认知深度,1顾问销售与产品销售的差异,17,顾问销售的含义,它起源于20世纪90年代，具有丰富的内涵以及清晰的实践性。它是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。由于顾客的购买行为可分为产生需求、收集信息、评估选择、购买决定和购后反应五个过程，因此，顾问式销售可以针对顾客的购买行为分挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、销售管理等几个步骤来进行,1顾问销售与产品销售的差异,18,如何选人与培养人?,选人的2个维度鼓励自信确立阶段目标辅助成长,2顾问式销售能力体系的搭建,19,TIGERPEACOCKOWLKOALA老虎孔雀猫头鹰考拉,权威导向重实质目标导向,爱好和平持之以恒忍耐度佳,同理心强善表达自我宣传,喜欢精确重专业性循规蹈距,识别不同的行为风格,2顾问式销售能力体系的搭建,20,不同行为风格的高压线,？谁是开拓者,？谁是跟进监控者,2顾问式销售能力体系的搭建,21,能力识别游戏,录音一,录音二,能力打分讨论与呈现每组需要说明每一分的得分与扣分原因？谁能承担销售工作为什么？,2顾问式销售能力体系的搭建,22,人员初选评价能力标准（原材料的评价标准）,无洞察能力（客户情绪与性格、初衷）漠视客户的信息（走平行线）无客户意识无解决冲突的沟通能力无捕捉客户需求以及解决问题能力无利用资源思维墨守陈规,洞察能力（客户情绪与性格、初衷）努力收集客户的信息懂得建立客户关系意识沟通能力捕捉客户需求以及解决问题能力利用资源思维,？,2顾问式销售能力体系的搭建,23,顾问销售的能力晋升阶梯,2顾问式销售能力体系的搭建,24,新兵能力介绍,产品知识（价格、应用范围、FAB）,客户意识与客户需求把握（融洽关系、发现痛点、寻找卖点）,客户背景知识的掌握（基础信息、行业信息）,销售意识与学习态度,内部资源掌控工作计划表,2顾问式销售能力体系的搭建,25,战士的能力介绍,销售能力7：客户关注能力销售能力8：财务精明度,2顾问式销售能力体系的搭建,26,讨论：如何管理好销售顾问的能力呢？,27,周例会报表（过程管理报表）,28,销售业绩考核建议表,29,总结,第1季,第2季,第3季,第4季,销售形式选岗销售预测表客户基础信息表,顾问销售工作从什么时候开始顾问销售能力模型销售过程管理报表（2张报表）销售业绩考核建议,？,？,年度目标1、核心客户在哪里？2、核心客户要什么？,第三篇章顾问销售的选择与能力辅导,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,2顾问销售管理者的管理职责,31,季度工作回顾与下一步进展,第1季,第2季,第3季,第4季,销售形式选岗销售预测表客户基础信息表,顾问销售工作从什么时候开始顾问销售能力模型销售过程管理报表（2张表）销售业绩考核建议,销售顾问的业绩辅导与能力提升分析核心客户关注产品与核心客户的匹配,聚焦核心客户（现金流与采购潜力的客户）新的销售预算,年度目标1、核心客户在哪里？2、核心客户要什么？,32,录音分析与辅导留作业，再次录音跟进发现核心问题，寻找解决办法,销售顾问的辅导,一对一辅导,选择对象，周报表沟通，注重客户深度分析设定一下次目标，达成共识，记录在案训练销售顾问的系统思维,一对多辅导,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,33,一对一辅导,讨论：1学习录音分析表2录音倾听与设置辅导计划,不同的员工的辅导,你将对她和他如何辅导？,员工B,员工A,34,销售顾问的能力关注点（学会分析录音表）,35,一对一辅导回炉检验,问题讨论（填写录音分析表）：你认为她提升了哪些能力？请说明原因。,36,一对多,张三,李四,王五,赵六,客户与周业绩表,客户A,客户B,客户C,客户D,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,1周业绩状况,2核心客户,3销售计划,4销售困难,5销售产品,6销售能力,0%20%40%60%80%100%,18.5%,17.5%,8.7%,23.6%,63.6%,84.3%,周例会模拟游戏,请每小组讨论该如何与员工沟通此周报的信息,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,周报表结果信息沉淀：上周工作计划上周关单客户上周销售额或利润下周工作计划下周预测成功的客户下周预测销售额或利润,37,38,周例会的问题关注,推进业务的发展，关注客户、人员能力、销量与计划等问题,39,产品组合分析,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,40,客户数据分析2,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,41,客户数据分析2,1销售顾问的业绩辅导与能力提升,大众客户,客户介绍,简介：上市公司、年销售额100多亿，在北京有90个超市，120家便利店，2个大型配送物流中心，遍及北京市18个区县及河北廊坊地区，总部统一管理，本年度有40家店面建设计划。服务中心合作：近10年：维修=包修=散修整体架构：,社区客户,内部店面&合约商铺,42,客户商务流程,前期客户筛选和信息收集-是综合需求挖掘的关键！,43,引导客户需求及解决方案,维修整合服务方案,总部打印方案,巡检后出具报告：报废、复新、大包,安全打印管理方案,单店标准配置,POS机服务方案,样机试用及多角度对比,给出服务方案并推荐新机型,客户需求,解决方案,耗材成本分析,耗材试用和米单价概念,第一次拜访,第二次拜访,第三次拜访,第一次用户仅提出节约成本、节省空间等模糊需求，进一步深度沟通后引出后续的需求,44,现场测试（80W/700FW）,节能、环保（以ME1100与HP10系列对比）运行耗电对比：（335-26）/1000*1.5*1*200*30=2781元（以每天工作1.5小时，每度电1元，200台每月节省费用）待机耗电对比：（3-1.7）/1000*12.5*1*200*30=97.5元（待机12.4小时测算）整体节电：月节省电费2878.5元,耗材整体解决方案,兼容为主,对打印机的损耗比较大,品牌繁杂,质量参差不齐、以次充好,分散采购,成本难控制损耗比较大,分散管理,不利于企业运营费用预算及控制,客户现状,背景：总部办公楼需要整体配置设备，考虑安全打印和成本管理等需求。,总部办公楼整体解决方案,客户亲身体验和测试效果-是客户接受方案的保障！,客户对以上方案的认知与反馈,目前确认采购：1、9月新开4个店面的采购；2、投影机采购：EMP-5300+幕布一套，价值：38030元；还欲将2台EMP-800换成EMP-5300；3、未来采购：LQ-590K：400台；LQ-1900KII+：120台；ME80W：120台；ME1100：60台；以上机型均含延长两年保修！,后期结果报告和使用者声音-是客户接受进程快慢的影响力！,48,服务中心对客户进行深耕前后业务对比,49,一生的客户,EPSON(BEIJING)TECHNOLOGYSERVICECO.,LTD.,50,51,内部资源利用,52,销售管理者的职责讨论,53,销售预算表客户基础信息表日报表周报表顾问销售能力阶梯录音分析表,总结,第四篇章顾问销售人员的梯队管理,1顾问销售人员的梯队管理,55,管理无大事-海底捞案例分享,创新文化亲情文化快乐文化坚持文化信任、授权文化,人员管理与业务管理的思路一样吗？,56,人员管理的本质,人员行为,行为结果,流程规范,培养培训,工资考核,目标计划,文化团队,员工认知,57,员工行为的表现,抵触,随意,机械,主动,积极,一个好员工的工作效率可以是差员工的10倍！,58,员工的需求与期望,典型需求：满意的工资、福利保障公平合理的工作环境适合的工作内容安排,典型期望：个人有发展空间工作能长久稳定工作体面，受人尊重,基础管理,高级管