新产品研发流程优化与研发项目管理PPT演示课件

新产品研发流程优化与研发项目管理,1,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,2,本单元学习目标,掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动结构化产品开发流程的特点推荐读物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,3,流程项目管理项目三者如何类比？,识别关键词:,名词思考,4,1.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX,流程总体框架规划,具体流程,流程设计既需望远镜又需显微镜,5,开发流程体系所处的位置（举例）,6,金融危机给我们带来的启示,微笑曲线,7,研发管理的业界最佳模式,8,案例：我的项目为什么会失败,各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（1520分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？,9,产品成功的标准是什么？,10,什么是产品开发,产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发市场部驱动研发部？,11,市场、研发、销售的关系,12,产品开发的理念,产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,13,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：PMBOK2008,14,什么是项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：PMBOKPDMA手册,15,项目管理现状并不乐观,由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷,16,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,17,项目管理的9大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,18,5个过程组,19,项目管理和流程管理的比较分析,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,20,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,21,学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞,本单元学习目标,22,职能型组织结构,23,项目型组织结构,24,矩阵式组织结构,25,业界最佳产品管理团队的层次,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,26,产品开发团队中的角色,不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,27,跨职能领域的产品团队（示例）,Together,weEveryoneAchieveore!,28,可装配性案例,可装配性案例,29,可装配性案例,可装配性案例（改进后）,30,项目经理的职责（一）,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,31,管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更,项目经理的职责（二）,32,项目经理素质模型,资料来源：银湖计划,33,某公司理想项目经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,34,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,35,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动,36,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,37,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,38,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,39,本单元学习目标,流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路,40,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为何要把开发流程结构化？,41,结构化到什么程度合适？,42,层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,43,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,44,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,45,需要进一步结构化的征兆（续）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,46,清晰的层次结构可管理明确的阶段划分可控制明确的阶段交付可衡量统一的术语定义易沟通明确的角色职责易分工明确的绩效指标易评价,优秀开发流程应具备的特点,47,开发流程优化的“七步成诗”,DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构,48,咨询项目示意图,49,50,咨询项目示意图,50,时间的阶段分布,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司第一年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司第二年,案例公司第五年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,51,演示：结构化的产品开发流程体系,袖珍卡PocketCard各阶段详细开发流程角色说明活动说明各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审相关模板、操作指导书、checklist等,52,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,53,研讨,各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题,54,ProjectCharterPMBOK术语Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（charter）,55,项目任务书（立项书）,勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？,56,项目目标的标准,Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）,SMART,57,产品开发任务书剖析,业界优秀公司的产品开发任务书比较与下页的任务书的区别,58,立项时避免“师出无名”,项目名称：项目经理：部门：,59,立项时的“四项基本原则”,市场可行性技术可行性商业模式风险管理,60,立项后开工会如何开？,参照阶段开工会对照检查表做会前准备。项目目标介绍。项目任务书宣读和接受仪式。宣读PDT核心组任命。组织PDT核心组成员相互介绍。概念阶段团队成员的角色和职责说明。前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）。概念阶段交付件介绍。明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式。团队和个人测评指标及激励机制。签订资源承诺书（可选）。PAC进行领导动员。,61,真正理解客户的意图,62,客户陈述需求描述,63,需求的动态属性,资料来源：PDMAHandBook,64,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,65,以某公司监护仪产品线为例,例：MEC-509B多参数监护仪,大屏幕9.4CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富72小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统,66,客户$APPEALS要素（样例）,67,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目风险库,01项目组,02项目组,03风险处理责任人/项目组,04风险管理员,05公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,68,项目风险管理,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,69,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,70,风险评估,风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数风险概率风险影响度,71,四种风险响应措施,规避/缓解储备转移接受/忽略,72,风险管理计划示例,73,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,74,本单元学习目标,了解计划阶段的关键活动分享并演练计划阶段的重要模板,75,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,76,关键活动,需求的分解与分配需求分解与分配的原则？,77,研讨：ATM柜员机的需求,输出要求：1、分析行为情景，建立系统功能流框图。2、建立物理架构。3、建立功能和物理架构的对应关系。功能架构+物理架构,78,物理架构,79,功能架构1,80,功能架构2,81,功能架构3,82,功能架构和物理架构,83,本阶段的关键模板,系统方案与规格书概要设计技术评审点工艺总体方案设计市场发布策略销售承诺,84,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,85,本单元学习目标,了解开发阶段的关键活动了解验证阶段的关键活动了解发布阶段的关键活动,86,开发阶段,各专业模块详细设计手板样机（品）功能样机（品）性能样机（品）,87,验证阶段,产品内部测试工程样机（品）外部认证随机资料的定稿培训计划的实施,88,发布阶段,用户试用流程产品上市的组合拳管理销售一纸禅上市公告书,89,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,90,本单元学习目标,掌握产品开发的四大商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论讲解技术评审体系了解技术评审在开发流程中的位置及评审要素表,91,四级评审体系,商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动,92,为什么需要阶段决策评审,来源：WinningatNewProduct,93,表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,决策迟缓的代价,94,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,决策团队构成,95,提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源,PAC的权力和责任,96,演示：业务计划书模板,97,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,98,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,99,决策会议如何开？,100,演练与讨论,确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？,101,技术评审的误区,技术评审会文化的转变技术评审专家的作用项目经理是否需要参加评审会PQA的作用,102,评审常见问题,103,技术评审过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,104,技术评审是为了阻碍项目吗？,Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,105,演示：结构化的技术评审体系,技术评审操作指导书技术评审要素表,106,课程目录,2.产品开发的组织与团队,5.计划阶段流程,6.后续阶段流程,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的商业决策与技术评审,4.立项阶段流程,1.研发管理业界最佳模式及案例分析,8.研发项目的计划控制,107,本单元学习目标,四级计划体系和经验数据库如何避免计划模板和流程“两张皮”,108,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,109,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法,110,专家估计法角色定义,PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）产品经理（批准）QA（引导、监督）,111,专家估计过程,确定估计范围任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,产品经理,PAL估计表单,会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后,发现偏差讨论再估计,PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库,112,三点法（PertSizing）,估计结果,乐观工期4最可能工期悲观工期,6,标准偏差,悲观工期乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。,113,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准最终形成公司的研发能力度量知识库,114,演示：WBS计划模板,WBS1/2级计划模板WBS3/4级计划模板,115,项目管理过程中如何监控整个项目,116,时间的阶段分布,业界