管理会计第十一章全面预算

管理会计学,授课教师段敏商学院会计系,一、预算、计划与控制,计划：前瞻性，决定要达到某种特定目标应采取的行动控制：回顾性，确定实际发生的结果并将其与预计结果相比较。,第一节：预算概述,计划,战略计划,长期目标,短期目标,短期计划,预算,反馈,监控实际活动,控制,比较实际结果与计划结果,调查,纠正措施,预算：计划控制中关键环节面向未来的财务计划，确定目标及实现这些目标应采取的行动,二、预算与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预算,三、预算与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,四、预算制定全球最佳实践借鉴,最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训,最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。,最佳实践：将预算制定与公司战略相联系,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程,最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧,最佳实践公司在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（XeroxCorp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的,最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,五、标准成本制度与预算成本制度,相同面向未来，在给定条件下，对未来可能发生的情况进行预计企业管理控制、业绩评价工具，主要通过实际结果与预算或标准比较，差异分析，采取相应措施纠正不同标准成本：执行一个单位的业务量或工作所耗用的资源量。如生产单位产品的标准机时数预算成本：对某个成本中心所作的总成本计划。如某车间总成本计划标准成本制度适用于产量可计量、反复进行的生产活动预算成本制度可用于企业所有职能管理部门,第二节全面预算,一、全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计收益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,二、全面预算的作用明确各部门的工作目标和任务协调各部门的工作控制各部门的经济活动考核各部门的成绩,三、编制程序,由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到各有关部门（预算委员会一般由企业高级管理人员组成，是企业管理预算事项的最高权力机构）；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案；由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级各部门执行。,四、编制原则,以经营目标为前提全面性、完整性。预算指标相互衔接，勾稽关系明确，保证预算的综合平衡。积极可靠，留有余地。,五、全面预算的基本体系,营业预算：企业对日常生产经营活动所编制的预算销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算期末产成品存货预算销售与管理费用预算财务预算：现金流入、流出以及总体的财务状况现金预算预计损益表预计资产负债表资本支出预算：投资决策预算,销售预算,长期资产投资,销售及管理费用预算,生产预算,预计利润表,产品销售成本预算,期末产成品存货预算,现金预算,预计资产负债表,资本支出预算,关系销售预算是全面预算的核心，是年度预算的起点根据以销定产原则确定生产预算并考虑所需的营业费用根据生产预算确定直接材料、直接人工和制造费用预算现金预算是上述预算的汇总预计损益表和预计资产负债表是全部预算的综合反映,编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。,第三节全面预算的编制,一、销售预算基础：销售预测（营销部门）自下而上法：要求每位销售人员提交一份销售预测，合计后形成总的销售预测销售预测提交预算委员会修订销售预算预计销售收入=预测销售量预计销售单价,二、生产预算符合销售需求及满足期末存货需求，企业应生产的数量传统制造性企业用存货作为缓冲储备，应付需求及生产不确定性：期初存货与期末存货预算生产量=预计销售量+期末存货量-期初存货量,表2,三、直接材料预算采购预算，取决于生产中材料的预计耗用量和原材料存货的需要量。预计生产需要量=预计生产量单位产品材料耗用量预计材料采购量=预计生产量+预计期末存货量-预计期初存货量,表3,四、直接人工预算根据预算生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本由人工与产出关系决定直接人工预算额=预计生产量单位产品直接人工小时小时工资率,表4,五、制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成本一般分为变动行制造费用预算和固定性制造费用预算变动行制造费用预算以生产预算为基础固定性制造费用预算逐项进行,表5,六、期末产成品存货预算,提供编制资产负债表所需信息编制产品销售成本预算的资料来源,表6,七、销售及管理费用预算,企业非制造费用的预计支出划分为变动与固定两部分,表7,（八）产品销售成本预算,是编织预算利润表之前所需最后一张表,表,（九）预计利润表,表,（十）现金预算,目的：了解企业现金流量编制程序确定期初现金余额估算本期现金收入确定预算期可运用现金估算本期现金支出计算现金余缺现金的筹集与运用确定期末现金余额,（十）现金预算,现金预算,相应期间现金所有来源，主要为销售,相应期间所有预计现金支出,企业可接受最低现金保有量,企业销售取得的现金收入,赊销应收账款收账方式编制应收账款账龄分析表，确定应收账款平均收款比例,例：某商店应收账款收款比例经验数据如下：销售当月收款比例30%销售后一个月收款比例60%销售后二个月收款比例10%如果5月份赊销额为100000元，则现金收回情况为：,5月份300006月份600007月份10000,相应期间所有预计现金支出,不导致现金支出的费用排出在外：折旧借款利息通常不列入该项，放在贷款偿还项内,例：,1、每季度末最低现金余额为100；2、可按100的整数倍借款或还款，年利率为12%，利息在偿还本金时支付，所有借款发生在季初，还款发生在季末；3、一半销售以现金结算，70%的赊销额在销售当季收讫，余下的30%在下一季度支付，上一年第四季度的销售额为2000；4、赊购原材料，80%的购货款在购货季度支付，余下的20%在下一季度支付。上一年第四季度的购货额为500；5、包括在制造费用中的每季折旧费预计为200，包括在销售管理费用中的每季折旧费预计为15；6、资本预算：公司计划购买额外的生产设备，将于第一季度支付现金600，资金主要来源于营业现金，必要时借入短期借款；7、公司所得税约为650，将于第四季度支付；8、期初现金余额为120；,企业现金收入,1490,1610,（623）,（360）,（600）,（2141）,（100）,（2241）,（631）,700,700,169,（十一）预计资产负债表,依据当期资产负债表与总预算中的其他预算所提供的资料编制2008年初资产负债表2007.12.31流动资产流动负债现金120应付账款100应收账款300股东权益原材料存货50普通股600产成品55留存收益6825合计525合计7425厂房设备土地2500建筑物设备9000累计折旧（4500）合计7000资产总计7525负债及股东权益合计7525,表11：预计资产负债表,第四节：预算编制方法,固定预算弹性预算概率预算零基预算滚动预算,一、固定预算,根据预算期内正常的可能实现的某一业务量水平编制预算内容以某一特定业务量水平为基础，不考虑相应业务量水平的变化，编制过程简单适用于非营利组织和业务量水平稳定的企业例题P297,二、弹性预算,根据预算期内可预见的各种业务量水平分别确定的预算，具有弹性。亦称为动态预算。编制原理将企业成本分为变动和固定两部分预计总成本=预计单位成本预计业务量+固定成本预算额直接材料、直接人工：与业务量成简单正比例关系制造费用、销售管理费用：分为变动和固定两部分,弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性。具体编制方法有公式法和列表法。例题分析：p304,【例】弹性成本预算的编制公式法,已知：ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。,ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）直接人工工时变动范围：70000120000小时价值单位：元,根据表，可利用y=38500+1.5x，计算出人工小时在70000120000的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算总额；也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造费用中某一费用项目的预算额，如，维修费y=6000+0.25x，检验员工y=0.35x等。,【例】弹性成本预算的编制列表法,已知：ABC公司按列表法编制的制造费用弹性预算如表所示。,ABC公司预算期制造费用弹性预算（列表法）价值单位：元,表中的业务量间距为10%，在实际工作中可选择更小的间距（如5）。显然，业务量的间距越小，实际业务量水平出现在预算表中的可能性就越大，但工作量也就越大。,列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下成本预算，便于预算的控制和考核，但这种方法工作量较大，且不能包括所有业务量条件下的费用预算，故适用面较窄。,三、概率预算,弹性预算只考虑了预算期内不同业务量水平，没有考虑各业务量水平下的变量亦是不确定的。步骤：在分析预测基础上，估计相关因素可能值及其出现的概率计算联合概率根据预算指标及与之相应的联合概率计算出预算对象期望值例题分析：p306,四、零基预算,传统预算基本思想：承认现状基本合理，且未来还将是现在的继续。1970年，美国得克萨斯州仪器公司的彼得派尔首创并运用零基预算目前在西方企业、政府广泛采用,“以零为基数编制的预算”：不在上期有关预算基础上进行调整，从零开始根据未来一定期间内生产经营实际需要确定有关项目的预算。步骤：提出费用开支预算方案。进行成本效益分析，对成本进行分类分配预算基金例题分析：p304,五、滚动预算,滚动预算（RollingBudget）也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）。,滚动预算的预算期一般也是一年，但是每执行完一个月后，就要将这个月的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月的预算进行调整，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期仍旧保持为一年。,第二次一年预算,第一次一年预算,第三次一年预算,滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。,滚动预算的缺点它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。,全面预算实例：五矿集团全面预算程式,五矿公司背景五矿公司组织机构图五矿公司的战略与全面预算预算管理循环预算管理目标预算编制流程预算指标体系预算的构架预算管理分析,五矿公司背景,公司战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技