人力资源管控PPT演示课件

1,第五部分人力资源管控,2,三国演义开篇言道：,国家管理失控天下大乱公司管理失控经营混乱,管控之计，乃治理大局根本之道也。,天下大势，分久必合，合久必分。,3,案例：海信海信集团人力资源政策原则：所有人力资源由集团人力资源部统一调配，不归子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。海信通过公开的内部招聘信息平台发布招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。在集团内进行重大战略性调整时，内部人力资源调配是强制性的，所有公司都必须无条件服从。海信强调“把最好的人力资源放到一线去”，前提是：人才从子公司到集团锻炼，再回到子公司去。海信认为，员工只有在集团工作过，才会站在集团层面考虑问题。集团总部统一调配人力资源，极大地减低内部资源的损耗。1997年上马空调项目时，从集团、电视公司直接调配整套人马，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。比同期引进空调技术的某集团上市早四年。海信集团人力总监认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。,4,案例：美的美的的核心问题是它的集团管控架构，子强母弱的形态使得美的弱化了现代家电的最大能力-内部协同。美的采用鼓励和授权的方式把SBU做起来了，权利也很大，但在SBU之间的协调上，总部所做的并不多，包括对SBU的干预，总部尽可能采取相对软和商量的姿态。由于家电企业外协采购量大，成本刚性强，供应链管理复杂，利润必须来自内部共享基础设施，资产高效利用，技术平台化及反复使用，内部高效交易，成本费用合并或消减-母公司可以战略性的设计公司基础建设平台，以及各个子公司之间的内部交易，但这在母弱子强的集团中显然是个问题。,5,1.对管控名词的理解“管理控制”一词的简约，白万纲提出。几个常见名词的比较管理控制治理制约,一、管控与管控模式,6,2.管控的主客体股东或董事会对公司董事会对经理层经理层对整个公司总部对SBU职能部门通过职能系统对SBU,7,3.管控模式的概念所谓管控模式是企业规定的管控标准样式或自发形成的不成文的管控惯例形式。,8,管控模式包括：战略与文化的延伸管控目标与内容的确定责任和权限的分割运作形式的选择业绩考评与激励相关责任部门或人员的分工相关责任部门或人员能力的提升,9,1.集团管控模式的概念集团为了实现其战略目标，采取适宜的管控手段，与SBU合理分割责任和权限，通过实施业绩考评，激励SBU以实现集团战略意图的活动。,二、集团管控模式,10,集团,管控手段,管控主体,管控模式,管控客体,SBU,战略,人才,资本,制度,文化,信息,绩效,管理控制,战略协同,资源共享,信息反馈,11,2.集团管控手段管控手段是集团为确保管控模式有效运行而采取的方法。战略人才资本制度文化信息绩效,12,3.集团管控的一般模式按管控客体的差异性来分：一体化模式多样化模式,13,按管控的程度来分：集中管控模式分散管控模式适度分权管控模式按管控的手段来分：全面管控模式战略目标管控模式HR管控模式投资管控模式,14,三、HR管控模式1.HR管控的概念集团总部运用人力资源管理手段对集团整体或对SBU进行的管控。主要通过人力资源制度与政策、人才选拔与派遣、业绩考评与激励、文化传承与价值观认同等手段进行管控。管控系统要科学有效。,15,2.HR管控在人力资源管理中的位置集团公司是现代企业，人力资源管理的特点是“战略管理+文化管理”“分级管理+授权控制”。人力资源管控在人力资源管理系统中处于最高层次。人力资源管控的主体是企业领导和人力资源部，客体是SBU和各级直线经理。人力资源管控的内容一般属于战略的人力资源管理和文化的人力资源管理。集团总部和人力资源部的管控活动在人力资源价值链中一般属于支持活动，SBU的人力资源管理活动一般属于基本活动。,16,3.HR管控的一般模式集中控制模式分权管理模式统分权变模式混合管控模式,17,新的理念新的角色新的价值,三、新的管控模式给我们带来什么？,18,新的管控模式带来全新的理念,老板想起来叫干啥就干啥，没方向,铁锅中的青蛙,明确该干什么，明确自己的价值，明确团队的方向,寻找奶酪的耗子,1.新的理念,19,新的管控模式使高层领导成就新的角色,沉溺于事务的管理者,支持战略决策的战略经营者,琐碎、具体的事务干不完,战略管理的新概念、新技术、新方法,2.新的角色,20,新的管控模式将为公司带来新的价值,提升管理理念和行为,更好地吸引和保留关键人才,提高经营管理效率,使SBU的步调一致,人才合理地利用和流动,与战略一致的企业文化,3.新的价值,21,四、澄清管控模式的认识误区,1.认识问题人力资源管理是人力资源部的事业务工作太忙了你给我派人来管吧我不懂啊以后再说吧花架子现在不是蛮好嘛,22,2.权责问题权越大越好责越小越好等、看、推、拖、了屁股指挥脑子一朝权在手，便把令来行将在外，君命有所不受先斩后奏，既成事实,23,3.人才问题一朝天子一朝臣人才单位所有哪有人才啊拒绝派入人才断层，能力不足教了徒弟，饿死师傅,24,4.制度问题制度越细越好制度越松越好特殊情况特殊办理下不为例到底是要制度，还是要人才没有制度，不能办事不活怎么能出效率,25,第六部分以目标为核心的绩效管理,26,一、绩效管理的基本概念,1.绩效管理的含义是对绩效实现过程进行管理的活动。根据一个单位的核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对组织、员工的工作产出与贡献进行制度性管理，以此保证单位既定的经营计划目标得以实现。,27,2.绩效管理的指导思想和应用指导思想：绩效管理是一个单位管理体系的主线，是提高组织运行效率的关键。绩效考评的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩以及员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。,28,3.以目标为核心的绩效管理SWOT分析，确立单位战略目标目标分解，评价目标价值根据目标制订绩效计划和行动方案实施计划和方案绩效沟通与面谈绩效考评绩效反馈与应用,29,A公司的麻烦A公司将绩效管理工作授权给人力资源部。每年年底和次年年初的2-3个月时间内，人力资源部王部长都要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场、研发、生产、财经等体系的分目标，并和各位主管副总、部门部长分别沟通，达成一致，最后总经理拍板。由于绩效目标达成率影响部门的考评，直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各位副总和部门部长对指标的选取和目标值的设定都非常重视，都从自身角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标。最后全靠王部长和各部门讨价还价确定。比如明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将“关键技术掌握程度”“员工能力培养”“产品领先度”“新产品竞争力”等指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，但王部长还是拿不出足够的理由来反驳。,案例,30,最后，绩效目标终于定下来。连自己都不太满意，但各位副总、部门部长总算都摆平了。总经理没有时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。每到季度考评和年度考评，人力资源部都忙着采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考评结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。,31,二、绩效考评,1.绩效对企业而言，就是组织期望行为的结果，与组织目标相对应。即业绩+效能绩：业绩系统营运时所取得的成绩，绝对，静态。效：效能业绩效果，目标逼近度，趋向目标的效率，相对，动态。,32,2.绩效考评的分工,企业领导：绩效考评的决策与控制直线经理：绩效考评的组织实施与应用人力资源部：绩效考评系统的设计、维护、运行与监控员工个人：自我考评,33,3.绩效考评的基本类型,基于员工全面素质的绩效考评（德、能、勤、绩）以能力为基础的绩效考评以团队绩效为基础的绩效考评以目标为核心的组织考评或岗位考评,34,4.绩效考评与其他考评的区别,人事考评：绩效考评淘汰考评、评优考评、晋升考评、竞岗考评、单项业务比武考评等。目前一些单位考评过多过滥，没有针对性，形式主义，走过场，已经失去了考评的本来意义。绩效考评则是针对绩效进行的考评，强调操作性和简便易行。,35,三、平衡计分卡及其应用,伯特卡普兰与戴维诺顿对罗12家绩效测评处于领先地位的企业进行了为期1年的研究之后，推出了一套能综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系BSC。最初，BSC是作为一个绩效管理的工具而应用的。之后，BSC已经成为一个战略实施的工具，具有战略管理功能：将公司的战略目标落实到可操作的目标、测评指标，建立一整套绩效考评体系。,36,愿景与战略,财务,学习与发展,内部流程,顾客,怎样满足所有者？,顾客怎样看我们？,我们必须擅长什么？,我们还能继续提高和创造吗？,37,1.平衡计分卡（BSC）的概念,从财务、顾客、内部管理、员工学习与成长四个面衡量一个组织的绩效把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构财务指标（投资者关注）与非财务指标（促成这些财务目标的绩效驱动因素）的平衡内部（流程、制度）与外部（客户）的平衡现在（短期绩效）与未来（持续发展的潜力）的平衡非人的因素与人的因素的平衡对投资者与客户的平衡既适应于组织，也适用于员工个人,38,平衡计分卡的4个方面应该具备一种因果关系，体现一种价值创造的过程。,资本报酬率,客户忠诚,及时传递,过程质量,过程周期,员工能力与发展,财务,顾客,学习与成长,流程,39,2.指标体系,财务职责、任务、目标责任指标效益指标资产运营指标负债指标发展能力指标其他常用财务指标,40,内部流程企业价值链、制度建设新品设计技术生产安全内部协作流程优化,41,客户市场、品牌、满意度市场占有率客户维持率产品和服务的属性（时间、品质、价格、形象）客户满意度对外协作,42,学习与发展发展潜力、人的因素员工能力开发与发展员工士气与活力价值观信息系统战略创新组织变革敏捷程度,43,不同维度的联系,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部流程,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,44,3.非经营组织BSC,围绕着组织的职责与目标进行绩效考评：财务组织责任、任务、目标客户下游组织或服务对象，外部协作内部流程行为过程、制度遵守、团队协作学习与发展学习提高、能力发展,45,4.个人BSC,围绕着岗位职责与目标进行绩效考评：财务岗位职责、任务、目标客户下游岗位或服务对象内部流程行为过程、制度遵守、内部协作学习与发展学习提高、能力发展,46,5.例行性工作的组织和个人BSC,不是所有组织和个人都有变动的任务和目标。这些组织和个人的工作性质一般都是例行性的、重复性的、相对简单的或是辅助性的。其财务指标一般无需设置任务和目标，只需考察职责的实现即可。,47,1.工作原理,建立人力资源管理基础平台的最终目标是在组织里建立以目标为核心的绩效管理体系，并为薪酬体系中绩效工资的确定奠定基础。通过目标设定明确各个组织和岗位的工作目标，以目标为核心对各个组织和岗位进行绩效考评。通过对目标执行过程的检查、监督和控制，及时发现工作中存在的不足和缺陷，及时改进,从而提高企业整体工作绩效。,四、以目标为核心的绩效管理,48,2.工作思路,目标的设定组织目标设定岗位目标设定绩效考评组织绩效考评员工绩效考评,49,绩效管理体系构成:,目标设定：,绩效考评：,企业总目标,部门目标,岗位目标,组织考评,员工考评,考评内容,考评周期,考评方式,50,2.公开公正性原则,1.客观公平性原则,4.奖优罚劣性原则,3.开放沟通性原则,原则,绩效管理体系设计原则：,5.简事高效性原则,51,绩效管理体系设计流程:,1,2,绩效计划目标的设定,将总体战略目标进行分解，最终落实到各个部门和员工的具体行动计划的过程。,绩效实施与管理过程控制,部门/员工落实绩效计划，对制定的绩效目标负责。上级主管人员绩效跟踪指导、沟通和反馈,3,绩效考评目标实施结果的考评,绩效效计划是否落实？目标是否完成？通过一定的程序和方法对绩效的情况进行定量计算和定性评价，对部门和员工不同的工作表现进行打分，并根据考评结果发现绩效管理过程中及员工工作过程中出现的问题。,4,绩效反馈面谈结果反馈,绩效反馈面谈：肯定成绩，指出不足，并帮助调整和规划，以在下一个绩效管理周期内做得更好。,52,（1）考核方式：,（2）考核周期：,组织（部门）考核部门自评部门互评+高层管理者评价,岗位（员工）考核员工自评直接主管评价,（3）考核维度：,3.绩效考评体系的建立,53,关于指标的量化,不过分追求指标的量化。能量化的尽量量化。不能量化的要细化。,54,4.组织的绩效考评,组织年度绩效考评结果作为部门年度奖金发放的依据。组织季度绩效考评结果作为部门年度奖金发放的依据。组织月度绩效考评结果作为部门负责人绩效工资发放的依据。,55,部门绩效考评体系：,一票否决,重大安全事故、重大责任事故,56,组织季度绩效考评的过程,（1）每季度初各部门制定部门本季度目标，填写组织目标登记表、部门目标系数评定表，经直接主管签字后于每季度首月4日前送绩效管理委员会（人力资源部），由绩效管理委员会审核后报总经理审批。（2）在目标实施过程中，如需要对目标做出调整，须填写组织目标修正表，经直接主管签字后送总经理审批，总经理批准后方可实施，修正后的组织目标登记表送绩效管理委员会（人力资源部）存档。（3）各部门在做好工作写实的基础上，季度末进行季度考评。在部门自评的基础上，由部门直接主管填写组织目标完成情况考评表，报绩效管理委员会（人力资源部）。绩效管理委员会在与各部门充分沟通的基础上，对该表进行综合与平衡，最后报总经理审批。（4）财务部对考评结果造册，作为部门年度奖金发放的依据。（5）各部门直接主管根据考评结果与部门负责人进行绩效反馈面谈。（6）总经理每季首月7日召开上季度绩效总结会议，在会议上对部门的绩效情况做出总结，并上报董事会。财务部提供上季度的营收额、各项成本以及各个部门的各项费用分析资料，使中高层干部对公司总体的绩效有所了解，并作为制定下个季度目标的一项依据。,57,4.员工绩效考评,员工年度绩效考评结果作为员工年度奖金发放的依据。员工月度绩效考评结