危机与危机管理(定稿)PPT演示课件

第十讲危机与危机管理,林洁（副教授）山西省委党校、山西省行政学院2013年11月,1,野猪磨牙的故事,伊索寓言里讲了这么一则小故事：一只狐狸看到一头野猪正在路旁的树干上使劲地磨牙齿，狐狸好生奇怪，环顾四周，没有猎人也没有其他的猛兽，狐狸愈发纳闷了，不由发问：“你现在很安全呀，为什么要磨牙齿呢？”野猪不紧不慢地回答：“我这样做是有道理的，因为一旦危险降临，就没有磨牙的工夫了，那时我正好可以使用磨好的利牙呀。”野猪是明智的，因为它清楚，当危险降临时，它就根本没有机会磨利牙齿。没有尖利的牙齿，应对强敌时，就会有生命之忧。这则故事告诉我们，人们应当未雨绸缪，防患于未然。否则，当事件降临时，就会束手无策，被动挨打。,2,“危机像死亡和纳税一样不可避免”StevenFink比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”,3,3,波音公司模拟倒闭的电视片,在一个天空灰暗的日子，公司高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个耷拉着脑袋垂头丧气地离开工厂,4,4,危机,5,危机的涵义,在现代汉语中，“危机”的两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏；二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。潜在风险关键时刻,6,6,危机涵义针对社会组织而言,指由于组织自身或公众的某种行为而导致组织环境恶化的那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。比如飞机失事、火车脱轨、地震、台风、水灾、爆炸等恶性事故，还包括罢工、骚乱、舆论危机等。这些危机不仅给组织造成人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。因此组织处理突发事件，处理危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。突发性重大事件人财损失,7,7,危机涵义专家的定义和理解,赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。罗森塔尔(ROSTER)：危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。,8,8,“危机”：中国式解读,中国造字的玄妙：危危险、危难、危局机机会、机遇、商机解决困局找到机会,9,9,海恩法则,每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患。事故背后有征兆征兆背后有苗头,10,10,Ifanythingcangowrong,itwill.会出错的终将会出错。Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。只要人犯错，危机就难以避免！,11,墨菲定律,11,蝴蝶效应,ButterflyEffect一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好组织的每一个细节，时刻关注组织内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。,12,12,危机的诱因,组织外部环境的变化如政权更迭、政策废立、市场波动、金融风暴、科技发展、文化变迁、媒体发难和自然灾害等。组织内部管理不善指组织在观念、战略和战术层面出现的问题。,13,13,制定危机预案的意义,在冷静时刻能明智作出决定（在危机来临时，顶着巨大压力，可能会作出错误决定）；预先考虑如何应对危机，能群策群力（危机时来不及）；预先计划能在危机来临时目标集中、决策迅速、反应快捷、主动出击；预先计划能使各方面都有心理准备，危机来临可从容应对；预先计划可保障紧急状态中的资源供应；预先计划能降低成本，减少损失。“居安思危，思则有备，备则无患。”,14,14,阿波罗号登月计划演讲词预案,命中注定那些登上月球进行和平探索的勇士将永远地在月球上安息。这些勇士-内尔阿姆斯特朗和埃德温奥尔德林知道，他们已经没有了返回地球的希望，但他们也知道，正是由于他们作出的牺牲，人类才看到希望。这两个男人将他们的生命献给了人类最高尚的目标：追求真理和理解.他们的家人和朋友将怀念他们；他们的国家将怀念他们；世界人民将怀念他们；有勇气将她的儿子派往未知世界的地且母亲将怀念他们。正是由于他们的探索精神，世界人民才感觉如同一家；正是由于他们的牺牲精神，人类才能像兄弟一样团结在一起。在古代，人们仰望夜空，在星座里看到他们的英雄；在现代，我们同样仰望夜空，但我们看到的英雄是史诗般的血肉之躯。其他人将追随他们的足迹，而且肯定会找到回家的路。人类的探索精神永远不会被摧毁，但他们是第一批探索者，他们在我们的心中永远是最高大的。在未来的夜晚，每一个仰望月球的人都将知道，在另一个世界的某个角落，有永恒的人类。,15,15,危机的特征,16,意外性,破坏性,聚焦性,紧迫性,危机,16,危机管理,17,危机管理的基本问题；现代危机管理体系构建。,18,（一）危机管理的涵义,危机管理的目标是最大限度地减少危机对组织和社会的伤害，帮助组织控制和化解危机的局面，维护组织的形象和声誉。危机管理是一个动态的过程，包括了危机前的预警管理，危机中的应急处置，以及危机后的善后处理，是全方位、全过程的管理行为。危机管理的任务包括：处理事故、控制事态、协调关系、重塑形象。,19,危机管理的涵义,格林(Green)认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。海耶士(RichardE.Hayes)认为，危机管理是指一种适应性的管理与控制过程。,强调控制,20,危机管理的涵义,雷米（JohnRamee）认为,危机管理是指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。芬克（StevenFink）认为，任何防止危机发生的措施，皆为危机管理；任何为了消弭危机所产生的混乱与疑虑，而使人更能主宰自己命运的手段或措施，皆可称为危机管理。,强调管理措施和手段,21,防范检视潜在危机研拟防范措施作好准备“买保险”,危机管理的三个基本阶段,处理（迅速反应）掌握正确信息采取行动，积极应变实时沟通,善后（复原）评估总结彻底整顿改进主动沟通进行新的营销举措,22,危机管理的模式,PPRR说：预防（Prevention）准备（Preparation）反应（Response）恢复（Recovery）,23,危机管理的模式,4R说：减少（Reduction）预备（Readiness）反应（Response）恢复（Recovery）,24,危机管理过程：任务与能力要求,25,现代危机管理体系构建,26,一、事实与价值二分法,“事实与价值的二分法是现代道德哲学和政治哲学的根本前提。休谟：“是”的命题无法直接推到“应当”的命题。“是”指向事实知识；“应当”则指向价值知识，“是”不必然指向“应当”。康德：“事实世界”与“价值世界”无内在的一致性，却同时逼近真理的手段，二者统合才能完整认识世界。,27,二、危机管理的两个核心问题,于事实层面寻找真相于价值层面重建信任真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观。,28,危机的事实判断，是指在分析危机事实要素的基础上，对危机事态的发展、危机事态中人与物、人与人之间有形契约关系的判断。而危机的价值判断，是指在分析危机价值要素的基础上，对危机价值状态的异化、异化状态下人与物、人与人之间无形契约关系的判断。事实判断有助于明确危机的状态、过程和变化，以采取有效措施加以缓解；而价值判断则有助于了解和把握利益相关者的内在需求，控制危机现象背后无形的“操纵之手”。,29,29,以下导入案例（中美史克），用以分析危机的事实之维和价值之维：,中美史克应对“康泰克PPA”风波。2000年11月，中国政府发出通知：禁止在药品成分中使用PPA。作为中国市场上治疗感冒的品牌药品，康泰克一夜之间被绑上公众和媒体的审判台。11月16日，生产康泰克的中美史克公司接到天津市卫生局的叫停通知后，立即成立了危机管理小组。小组下设几个分组：一是核心领导小组，负责制定危机应对的基本政策、立场基调和统一口径，并协调各小组工作；二是沟通小组，负责信息发布和内、外部沟通，在整个危机事件中发挥“舆论领袖”的作用；三是市场小组，负责加快新产品的研究与开发；四是生产小组，负责调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组共由20余人构成，其中10位为公司各主要部门经理，另10余位为相关工作人员。,30,30,16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克；通知经销商和客户立即停止销售康泰克，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。17日中午，中美史克召开全体员工大会。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，宣布了公司不会裁员的决定。同日，全国各地的50多位销售经理被召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作。随后，销售经理们带着中美史克给医院的信、给客户的信回归本部，应急行动纲领在全国按部就班展开。20日，中美史克在北京召开新闻媒体恳谈会，告知媒体：无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法。21日，中美史克开通了15条消费者热线。公司培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消公众疑虑。,31,31,危机期间，面对新闻媒体的不公正报道，中美史克并不与之纠缠，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象。公司总经理频繁接受国内知名媒体的专访，争取为公司说话的机会。面对康泰克退出带来的高达20亿元的市场空间，一些竞争对手开始大肆炒作、落井下石，中美史克对此保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，避免了节外生枝。经过努力，中美史克成功化解危机，天津日报等媒体评价说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。,32,32,在康泰克PPA风波中，事实层面的要素及其判断主要有：国家禁令导致康泰克停产；媒体指控和竞争者攻击造成市场根基动摇；危机扩大使内部员工和销售商人心不定等。价值层面的要素及其判断主要有：国家主管部门可能失去对康泰克及其所属公司中美史克的信任；内部员工心怀忧虑，在各种因素的刺激下可能“背叛”或“逃离”公司；经销商在媒体、公众和竞争对象的压力下，对继续销售康泰克产品失去信心；媒体和公众质疑中美史克是否尊重中国消费者的健康和尊严，品牌信誉遭受严重损害。,33,33,通过以上案例可以看出，事实要素与价值要素、事实判断与价值判断是于纷繁复杂的危机状态下，准确、明晰地把握危机发展主线，全面、系统地评估危机发展态势的核心问题。廓清危机构成的事实要素和价值要素，为制定危机管理策略划定了总体框架；而对危机做出事实判断和价值判断，则明确了危机管理策略的方向所在。,34,34,小结：,危机、所有的危机都是事实危机、价值危机的聚合体。在危机处理的过程中，凡是做出的决策要么有利于还原事实真相，要么有利于价值层面的重建信任。,35,2003年丰田霸道广告事件,36,2003年丰田霸道广告事件,37,没结论，要有态度在危机之下，应该首先从价值层面给一个建设性的态度，而不只是纠缠于事实层面的结论。快就是第一政治,38,丰田公司的道歉声明价值层面,第一点，日本丰田1980年代进入中国后，二三十年来我们在中国大陆种了很多棵树，整治了多块沙漠，捐助了多处希望小学和多位贫困母亲，丰田的价值在中国第二点，两条不恰当广告的发布，完全是因为我们刚从日本总部调任中国区的广告主管不了解、不熟悉中日之间复杂的民族情绪冲撞造成的，对此我们诚意致歉，下不为例；第三点，丰田将一如既往地在中国种树、整治沙漠、捐助小学、捐助母亲。,39,盛世长城广告公司的道歉声明事实层面,两条不恰当广告的发布，完全因为我们的广告策划、创意制作人员业务不精造成的，对此我们诚意致歉，下不为例。,40,41,危机管理“事实-价值”模型事实判断取向告知、疏导与转换价值判断取向迎合、引导与重建最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会危机事实象征性现实负向价值正向价值,42,一、事实之维（一）事实层面之告知路径,主动告知迅速告知全部告知,43,告知路径的核心要点1：告知真相,44,案例：松花江污染事件中哈尔滨市政府的危机处理方法,45,告知路径的核心要点2：有效承诺,过度承诺VS绝不承诺承诺与承重作为仪式的承诺对话资格的维护有效性原则立竿见影式承诺象征性社会互动,46,案例：焦点访谈为谁办学,CCTV.com消息（焦点访谈）：根据中华人民共和国义务教育法第九条：地方各级人民政府应合理设置小学、初中，使儿童、少年就近入学。然而在河北省东光县实验小学，在今年的招生对象却限定为“县城内党政机关、事业单位在编干部职工子女”。,47,这个县所在市的市长就把所有到县里采访的记者召集在一起，跟他们说：我们这儿是个小地方，这么多年来从没有得到过在座各位这么多高级媒体大记者们的关心，将来我们的发展也离不开你们，谢谢你们。我现在北京学习，刚知道消息，我就赶回来了，情况还不太清楚，大家给我一点儿时间好吗？我了解情况后马上再召集大家，给大家一个说法，谢谢你们。这就是没结论有态度，这一点做得很好。,48,48,第三天他又把记者们召集在一起，对记者说：这两三天时间里，我们先是把教育局局长给停职了，主管教育的副县长报经上级同意也停职了。我们马上整改，大家一个月之后再来看。一个月之后媒体去了，回来纷纷报道：某地整而未改，人被整了，事儿没改。什么原因呢？当时已经是下半年的九月份了，这个重点小学开学一个月了，一年级的孩子都是县直机关干部子弟，能把谁家小孩退回去？那些分散在普通小学的贫民子弟又把谁再选上来呢？这些都不可能，也就是当年根本没法整改。,49,49,一方面过度承诺不行，一方面又不能不承诺。怎么办呢？危机之下，一定要坚持立竿见影式承诺，就是那些创造一点儿可能，调动一点儿资源，马上就能兑现的承诺。,50,50,一些跨国公司在中国大陆遭遇危机的时候，分明一件事儿、一个承诺明天就能兑现，但他们往往会把这个结论、承诺切分为若干环节、步骤，每隔一两天、两三天在公共舆论中释放出一个积极的、建设性的信息，为响应中国政府的号召，我们如何了；为满足消费者的要求，我们又如何了，等等。危机之下，政府、企业所有的作为都有象征意义，勿以善小而不为。既不要被大承诺压垮，也不要被不承诺拖垮。所以，告知中的核心主张是自己掌握话语权，其中两个要点，一是告知真相，二是有效承诺。,51,（二）事实层面之疏导路径,放弃解决全部问题的可能性抓主要矛盾,52,1、议题管理,议题管理对国内来说是新概念，但它是美国公务员考试的必考科目。它有一个假设，政府以民意为基，因此政府官员除了专门的业务能力之外，另外一个同等重要的能力是社会表达能力，因此演讲是美国特别重视的一个人的基本素质。无论舆论怎样复杂多变，它总是由若干特定的议题引起、支配的，因此在危机之下，最关键的任务是像寻找灯塔一样，抓住那些关键议题来进行重点突破。,53,疏导路径的核心要点1：议题管理,54,其中最受关注的三大议题,第一，局面是否得到了控制，也就是说现实状态如何；第二，危机为何发生，也就是危机的诱因何在；第三，危机当中的受害人是否得到了妥善安置，也就是说受害者的命运如何。,55,现在很多政府官员，特别是一些没有受过训练的危机管理者，往往纠缠边缘议题。比如，出事后，上级工作组到出事地点的第一件事儿往往不是救灾，而是宣布主管行政一把手或者分管领导停职，事故责任人自然要处理，但那应该在危机结束后，根据功过得失、党纪国法对他进行处理。建立问责制度，不是为了出事后把官员、干部处理一下，给媒体和百姓一个交代了事的。,56,政府官员面对危机局面的时候，不要只讲由于政府怎样的努力，让局面得到了控制，一定要客观地分析，尤其要看到百姓和其他社会各方面积极投入的力量。在危机现场，政府多为自己说一次话，老百姓的怨气就会增加一分；政府多说一次多亏了老百姓，问题的解决要靠大家共同努力，局面才能得到控制。在2008年南方雪灾期间，总理去慰问群众，有群众说：“总理，您辛苦了，感谢党中央，感谢国务院，感谢政府。”总理却说：“不是你们感谢政府，而是政府要感谢你们，没有你们这么坚强、这么宽容，政府哪能有这么高的效率来救灾啊？”总理这样说，会不会降低他个人和中央政府的威望？不会。,57,57,疏导路径的核心要点2：第三方介入,58,危机处理中，找对关键人进行疏导是至关重要的。在重庆脑瘤事件中，之所以推荐钟南山去现场讲，是因为政府和老百姓都是这次危机事件的当事人，应该让第三方站出来讲话。在我们的调查中发现，专家学者是最值得信赖的第三方。钟南山到重庆后走了一圈说：重庆没有脑瘤。这样老百姓就信了。,59,59,常态政府形象的建设也是如此，应该有一个常态的第三方智库，平时提供意见咨询，危机时刻作为第三方话语站出来。几年前浙江就提出，要像引进战略投资者一样引进一流学者。,60,60,事实层面中疏导路径内容小结,抓住关键议题现实状态、危机诱因、受害者命运；影响有影响力的人。疏导的核心主张在于抓主要矛盾。,61,二、价值之维,最大的困境：价值缺失信任是使对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。,62,（一）价值层面之迎合路径,于极端、纷乱之间取其中道“变而应之”、“火发其内，应之于外”宏观顺应：危机发展观微观顺应：尊重和妥协,63,很多政府在遭遇危机后，一开始对媒体和老百姓很傲慢，甚至很蛮横，到后来被全国上上下下的舆论痛打得不行的时候，才开始服软、示弱，而这个时候一切都已经来不及了。用了顺应这个词，就是想强调：先示弱，然后才能逞强。在危机之下，要自觉承认自己是有限政府，而不是全能政府。,64,64,迎合路径的核心要点1：倾听,世界上最美的动作舆情监测系统被还原的力量面子回到人本身去解决问题,65,当到危机现场之后，常常发现当地的领导班子内部对于危机本身还没有形成基本的共识，原因就在于领导同志没有到一线去倾听，而派到一线的同志，要么是不倾听，要么是假倾听。不倾听就是拿着文件去了一线，跟百姓说：我们的规定是我们的条款是这会激发人们的对抗情绪。,66,66,大多数人的期待和欲望是在诉说当中释放掉的，其实倾听就是回到人本身来解决问题，特别是跟具体某一个老百姓沟通的时候，他要求的条件，你不可能全答应，那么你倾听他说话的条件都不能答应吗？倾听就是给百姓面子、尊严的过程。,67,倾听应该成为公务员的基本修养。按照孟子的说法，倾听应该成为执政之德。大多数问题是在倾听当中被解决掉的，这点实在是太重要了。所以危机出现后，领导干部要尽快赶到现场去，离百姓越近，危机得到妥善解决的可能性才越大。咱不用讲那么多大道理，鲁迅先生有一句话：面子是中国人的精神纲领。,68,68,事例：一位朋友跟他父亲说，我办张卡，你也办张卡，以后再给你寄钱的时候就可以从银行直接转过去。可是他一定让我到邮局排队，用最传统的电汇的方式寄钱给他。拿了汇款单之后也不取，拿着汇款单到老邻居、老同事、老朋友那儿一圈一圈地说：烦死了，你看这孩子又寄钱，烦不烦啊。其实很多中国人就靠这点事儿活着。,69,横轴图示：1老百姓对政府有偏见，政府发布信息的真实性受到质疑；2缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；3各部门协调运作不畅，危机关头各自为政，“山头”主义严重；4公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对政府形成舆论压力；5危机之中，信息不明、时间紧迫；6政府与媒体沟通不畅；7危机之中，物资和人力资源有限；8其他困扰,70,迎合路径的核心要点：合作非对抗,合作的成本永远低于对抗的成本。平等：当人们在受到伤害，并且在有权力的人面前感觉抬不起头时，愤怒之火最为炽烈。妥协：救赎之心，战略退守。如果在我们自己的天平秤盘里放上几克不公平，友谊便恢复了公平的平衡。,71,从90年代末一直到现在，我们的政府在应对一些群体事件、突发事件、公共危机时候，警察、部队等强力部门都曾介入进来，我认为要合作，尽量不要对抗，合作的成本永远低于对抗的成本。当年周总理讲求同存异，我觉得直到今天这个原则仍然是一个重要的尺度。时代变了，我们可以再稍微丰富一下求同存异的内涵，原来说求大同存小异，现在我们甚至可以求小同存大异，有“同”就好，路就没有封死。在314拉萨事件中，中央政府最后没有发动国内互联网、海外华人跟西方媒体对抗，这一点做得非常好。,72,72,73,（二）价值层面之引导路径,我走向你与你走向我共通的价值尺度爱人与保物高低顺列,74,引导路径的核心要点：大局利益,指向内部利益相关者治本之道加强政府机构内部文化建设。权宜之计放开口径引领内部工作人员到大局利益上来。,75,既然如此，我们就不要再这样做了，不能把自己的干部变成旁观者，而要引导他们成为应对危机的主人。危机之下，首先要在内部做一个必要的动员，给大家一个口径，让每个人都了解这个口径，他就变成主人了，但口径要有一定的伸缩、弹性范围，不能把口径理解为口令。要让自己的队伍、干部基于定调性的口径，根据各自岗位的不同添加不同理解。,76,引导路径的核心要点：共同利益,以联盟的力量规划多维的解决方案共同利益尚存，话语却遭断裂战略的重心：不是于公众舆论之下遮掩是非、争论得失，而是以强烈的对话意志、优秀的对话能力，实现利益“共同体”的建构。,77,引导的第二点是需要把卷入冲突、对抗的相关者引领到共同利益上来，这是中国特色的危机管理。在官民之间、官企之间、企民之间已经闹得无比剧烈的时候，他们之间的共同利益仍然存在，真正断裂的是沟通，谁都不想俯下身来、放下面子继续对话，这样持续下去就会使彼此间的共同利益逐渐瓦解、消失。,78,发起危机和应对危机的双方都是为了解决问题，跟老百姓谈判的时候，你说我这样做全是为了你，他根本不相信，只有列出彼此间共同的利益，越具体越明晰，他被说服的可能性越大。人与人之间之所以会合作，归根到底因为彼此之间有共同利益，人与人之间的冲突也是因为共同利益，要尽量把大家引导到共同的利益平台上。,79,引导路径的核心要点：公众利益,公众利益至上纠正媒介：对话、法律、传播战,80,关于引导，第三点是把媒体引导到公众利益上来。政府、企业再怎么抱怨媒体都没意义，问题的关键在于，欧美各国的记者平均年龄是38岁42岁左右，一个人不在多个社会岗位上工作过，一般来说媒体不聘用他为一线的记者和编辑，因为媒体不相信他有足够的经验和能力记录、解读社会事件；而我们国家一线的记者大都是刚从学校毕业的娃娃兵。,81,平均50岁上下的政府官员，平均40岁上下的企业领袖，平均30岁以下的媒体记者，这正是中国变革时代13亿人中主导社会舆论的三个阶层。这三类人也可以说这三代人之间存在社会结构性的矛盾。因此，我想说的是，媒体的问题我们管不了，危机出现后一定要坚持公众利益至上，只要坚持公众利益至上，任何媒体都不好说什么。,82,四、事实层面之转换&价值导向之重建,（一）事实层面之转换转移视线议题转换制造事件转移公众媒体的视线，化被动为主动公共性创造性互惠性,83,案例之创维黄宏生事件成功转换议题,黄宏生为创维集团创始人，2004年11月在香港廉署“虎山行”行动中被拘捕，2006年7月13日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑