房地产业公司扩张与金融策略PPT演示课件

地产业公司扩张与金融策略,2020年5月20日,公司金融与企业发展清华圆桌论坛,1,2,中国地产业的新标杆帕尔迪？新鸿基？,1问题的提出,3,榜样的力量是无穷的,4,5,2公司金融战略关注重点,钱从哪里来？如何来？钱到哪里去？为什么去？,创造价值,6,盈利能力,7,权益收益率,利税前营业利润率,投入资本周转率,财务结构比率,财务成本比率,税收效应比率,不同公司ROE比较(2005),8,不同公司财务指标综合比较(2005),9,帕尔迪股东的回报率大于新鸿基的股东回报率,10,不同公司ROE比较(2005),原因何在？,11,12,13,帕尔迪与新鸿基金融战略之比较：专业化与多元化？资产结构？,14,帕尔迪与新鸿基金融战略之比较：专业化与多元化？资产结构？,新鸿基负债更低,15,郎咸平教授言：香港的经验值得借鉴，我国大陆房地产的某些地方与香港的历史极为类似。香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样的不可控制的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。,风险水平,16,值得注意的是新鸿基的破产风险系数居然更高Z值是美国学者Altman发明的一种衡量企业破产风险的方法，被人们广泛应用。这一模型预测企业的Z值小于1.20时将破产，Z值介于1.20和2.90之间为“灰色区域”，Z大于2.90则企业没有破产风险。计算方法如下。Z=0.717(X1)+0.847(X2)+3.11(X3)+0.420(X4)+0.998(X5)其中：X1=营运资本/总资产X2=留存收益/总资产X3=息前税前利润/总资产X4=股东权益/负债X5=销售收入/总资产,17,18,学习新鸿基的企业：浦东金桥和陆家嘴陆家嘴：“为了保持可持续增长，开拓主营业务新格局，公司正大力培养一批长期租赁物业。”2005年末，这家公司拥有现金42.39亿元，而其资产总额不过110.11亿元，现金占总资产的比例高达38.50%。浦东金桥2005年经营情况（单位：万元）,3地产新标杆帕尔迪？新鸿基？,19,塞翁失马，安知非福,20,帕尔迪的闪光点,帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为146.95亿美元，净利润达到14.92亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房456.30万套，员工人数达到期13,400人。从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长28.18%，净利润年均增长51.24%，公司的加权平均净资产收益率从16.58%增长到28.91%。从2000年末到2005年末，帕尔迪的股价上涨了279.69%。,21,帕尔迪的闪光点,帕尔迪战略会更受多方欢迎帕尔迪的本质是提高经营效率，它的销售利润率并不高，但同样的资产创造出了更多的收入，从而获得了高额回报。中国目前的矛盾在于一方面老百姓在住房上存在着巨大的消费需求，另一方面房价高企、开发商获取了过多的利润而真正以消费为目的的购房者不堪重负。实施类似帕尔迪的战略则意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。对政府、对供应商、对购房者来说，这样的企业无疑会更受欢迎。,22,坚持专业化经营变革精神土地：核心竞争力和财务纪律市场细分和并购战略重视股东利益,帕尔迪制定的战略,23,帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在公司的业务分部信息中，只能看到房地产开发（Homebuilding）和金融服务（FinancialServices）两项业务，其中金融服务业务2005年的收入只有1.61亿美元，仅占公司收入的1.10%；税前利润7059万美元，仅占2.98%。,坚持专业化经营,24,“如果我们能够把这些成本（国内房地产开发业务中原材料和劳动力成本）仅仅减少3%，我们就可以节省1.58亿美元或者说每股0.75美元。这是一个巨大的数字，但是如果我们还象以往那样做同样的事情，我们就无法达到这个目的。我们必须改善我们的流程，而且，简化我们的生意。”,变革精神,25,“当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。”在过去的三年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。,土地：核心竞争力与财务纪律,26,风险如何控制？办法之一：期权控制土地2004年，帕尔迪通过期权的方式控制了185,000块土地，这些土地价值65亿美元，而公司用于控制的期权保证金仅为4亿美元，仅为土地价值的6.15%。办法之二：坚守财务纪律长期有息负债占资本的比例不超过40%,27,不考虑短期负债是因为资产周转率高帕尔迪的资产周转率很高，2005年为1.13，这意味着公司的资产可以很快转化为收入，而且帕尔迪的应收款非常少，几乎可以忽略不计，这就意味着在确认收入的同时就已经变现。,28,资产周转率高的诀窍营业能力强标准化建房自认的核心竞争力拿地,29,拿地要诀帕尔迪在选择开发用地时要经过详尽的市场研究，从而使得房屋的位置和类型同目标顾客相匹配。在此基础上，帕尔迪力图使控制下的土地在24到36个月内完成从开发到销售的过程。经常会出售一些位于公司开发的社区之内或相邻的土地给一些零售商或商业机构，有时甚至会将位于自己所开发社区内的土地出售给其他开发商，此外，还会将不需要的土地转让给适当的最终使用者帕尔迪持续地对手中的土地进行评估以确保资本得到最有效的使用是对上述行为的解释，而如果一个企业时刻想着如何使资本得到最有效的使用，它的资产周转率和净资产收益率高也就在情理之中了。,30,为出售持有的土地占据相当比例,31,形势判断准确,32,市场细分和并购战略,33,战略制定贵在执行尚未体现在财务绩效上负债率高并不可怕资产周转率下降在建开发产品增长过快定向增发项目预示未来之路,4万科的学习效果,34,战略制定客户细分策略。万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户终身锁定。城市圈聚焦策略。产品创新策略。万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅体系，建立万科信宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。,35,贵在执行收购南都获得土地、试点住宅产业化股权转让提高资金效率,36,体现在财务绩效,37,尚未体现在财务绩效上,38,负债率高并不可怕长期有息负债占资本的比例仅为24.22%，这远低于帕尔迪的36.24%。有息负债占负债的比例从48.50%下降到27.16%，表明尽管负债率上升，但财务负担的增加并不如想象中的大。有息负债中长期负债上升，短期借款下降。这无疑降低了短期偿债风险。,39,资产周转率下降从2003年到2005年，万科的收入只增长了65.50%，而资产增幅远高于此,40,资产大幅增长有理万科2005年末的土地储备显然不够。万科2005年实际新开工面积为259.3万平米，如果假设自2006年起每年的开工面积比上年增长30%，则未来三年需要1345万平方米土地，而05年末万科的土地储备只有1209万平米，其中拥有权益只有1019万平米。这样的储备水平显然不能使万科象帕尔迪那样在开发时做到游刃有余，甚至可以视需要放弃一些土地的开发。,41,在建开发产品增长过快,42,在建开发产品增长过快,43,在建开发产品增长过快原