供应链合作关系.ppt

第四讲供应链合作关系,第一节合作关系的发展第二节供应链合作层次第三节供应链合作类型第四节供应链合作伙伴的选择第五节客户关系管理第六节供应商关系管理,达芙妮与加盟商的冰火关系,案例：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。,本田公司的供应商个数及提供零部件价值增长趋势,大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供货商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供货商的质量问题。本田在部分领域为供货商提供技术支持，如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。,供应商,本田,相互依赖,终身供应商,业绩标准,技术支持,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系,与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。,家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。（贝鹤）“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”（供应商）,一、供应链合作关系演进,第一节合作关系的发展,第一节合作关系的发展,二、供应链关系特征比较从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。,合作伙伴关系思考分析,一、供应链合作分成几个层次？每层次的主要合作内容？二、供应链合作类型，可按照什么指标进行划分？划分出的每个类型的特点？三、供应链合作伙伴选择的主要指标有哪些？选择的方法怎么设计？,一、供应链合作的价值增值合作增值性随合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。,第二节供应链合作层次,二、供应链合作决策关键,第二节供应链合作层次,一、供应链合作伙伴的分类1.基于合作的增值性和实力分类与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。,第三节供应链合作类型,一、供应链合作伙伴的分类2.基于合作时间和合作层次分类Cristina和Andrea根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种类型。,第三节供应链合作类型,短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系；长期物流整合关系主要存在长期性的稳定供货关系，但合作层次不高。,二、供应链合作关系的目标,第三节供应链合作类型,1.制造商（买主）的目标库存水平低，采购与库存成本减少；货源稳定，小批量供货，JIT物流；改善时间管理，实现即时定制生产；缩短交货提前期和提高交货可靠性；实现数量折扣，获得稳定而优惠的采购价格；供方质量认证保障产品质量可靠性较好；联合产品设计和快速响应市场需求变化；强化数据信息获取和有效安排采购计划。,3.合作关系双方共同目标改善相互之间的沟通；实现共同愿景和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品的开发；减少不确定性的风险；降低投机而化解冲突；生产与运输规模效益；减少交易的管理成本；提高资产的利用效率。,2.供应商（卖主）的目标保证有稳定的市场需求量；能更好地把握用户的需求；提高生产运作系统的效率；有效改进零部件生产质量；降低生产成本和物流成本；提高对买主交货期的柔性；快速响应买主需求的变化；比非合作的供应商获利高。,三、供应链合作的影响因素,第三节供应链合作类型,一、选择供应链合作伙伴的必要性和原则,1.选择供应链合作伙伴的必要性选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件；所选企业能否与整个供应链的步调保持一致，增强整个供应链的竞争力是供应链上每个企业关注的焦点；合作伙伴的业绩对企业影响越来越大。,第四节供应链合作伙伴的选择,2.选择供应链合作伙伴的原则以制造商对供应商的选择为例Dickson于1966年调查研究了273位典型代理人和管理人员后，系统地提出供应商选择和评价的23条准则。Weber于1991年总结了对供应商选择准则的研究进展，在大量实证研究中，总结出价格、质量、按时交货这3个准则是供应商选择中最重要的因素。1997年华中科技大学管理学院CIMS-SCM课题组对我国供应商选择标准进行的调研显示，目前我国企业选择供应商的主要标准是质量，其次是价格,提前期和批量柔性,Dickson的供应商选择准则,抽象的讲，供应商选择的标准有2条合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力拥有相同的价值观和战略思想选择供应链伙伴可以从以下方面考察工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享合作伙伴不要求过多，而在于少而精,二、供应链合作伙伴选择的方法和步骤,（一）供应链合作伙伴选择的方法直观判断法根据征询和调查所得资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价。招标法订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。协商选择法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作对象，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。,采购成本比较法通过计算分析与各个合作伙伴合作的采购成本，选择采购成本较低的作为合作伙伴。层次分析法一种定性与定量相结合方法，在许多领域已广泛应用。神经网络算法通过对给定的样本模式的学习和总结，获取评价专家的知识、经验、主观及对目标重要性的倾向，并使其再现。,（二）供应链合作伙伴选择的步骤,简单归纳为四个阶段：合作伙伴的粗筛选合作伙伴的细筛选合作伙伴的确认合作伙伴的跟踪评价,三、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,注意的问题,信息共享,权责明确,供应商关系管理与客户关系管理,一、合作为客户创造价值客户价值的涵义,第五节客户关系管理,客户感知价值客户对企业所提供的产品属性效能和服务的价值的感知和评价。对于同一企业所提供的同样的产品或服务，不同客户所感知的价值是不一样的。,客户资产价值客户消费企业的产品和服务给企业带来的收益和企业维系客户购买行为所付出的成本之差。客户资产计算为企业客户终生价值的贴现之和。,顾客价值,一、合作为客户创造价值供应链创造价值供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定。,第五节客户关系管理,二、客户关系管理的理念客户关系的生命周期,第五节客户关系管理,客户开拓期主要特征：信息匮乏，合作风险管理重点：主动提供区别于竞争对手的功能优势、服务优势等业务信息。,客户衰退期弥合客户关系，二次开发；重新选择合作伙伴，淘汰这些客户。,客户稳定期主要特征：客户关系稳定，业务需求稳定。管理重点：维系良好客户关系，提升客户价值和客户忠诚度，防止客户进入衰退期。,客户维系期主要特点：关系不稳定性。管理重点：培养品牌信任感，稳固现有市场，提升客户价值使关系趋于稳定。,二、客户关系管理的理念客户关系类型的划分（1）基于客户资产和服务成本分类,第五节客户关系管理,二、客户关系管理的理念4.客户关系类型的划分（2）基于客户资产和合作程度分类,第五节客户关系管理,三、客户关系管理的实施1.确定业务发展方向：客户关系管理战略的远景和使命、业务发展目标和业务能力目标2.正确区分客户关系：根据客户关系实情选择分类标准，采取应有差异的策略3.合理识别顾客价值：建立顾客信息数据仓库，着重于客户数据的采集和分析4.评估价值创造能力：5.提升顾客价值策略,第五节客户关系管理,(A,A)组合：属于关键顾客与盈利产品，增值能力强，做好客户服务，提供客户关怀；(A,B)和(B,A)组合：还有增值潜力，需要提高服务水平，发展客户关系；(B,B)组合：采取维持现有服务水平策略；(C,C)组合：需审查考虑是否淘汰，功能性产品则放弃关怀，降低服务水平；创新性产品则考虑发展，提高服务水平。,产品、服务和技术,顾客与员工,业务流程,客户支持,案例：统一超市商与捷盟行销公司,7-11统一超商:一家便利商店经营形态的公司，店面很多经营目标：在顾客需要时向其发出产品区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货捷盟行销公司：一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角色,电子自动订货系统ELECTRONICORDERSYSTEM,案例：统一超市商与捷盟行销公司,统一超市与捷盟行销作业管理所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接所有进货在配送中心集中零售信息系统专门收集分析和扫描数据,商流,物流,信息流,问题：为什么他选择在特定区域集中？为什么不现场制作？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？信息系统作用？,一、供应商关系管理的涵义对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。原料与零部件供应商、生产与物流设备供应商、物流市场服务商等；与供应商进行信息交流，收集、储存、分析关于供应商生产能力、技术实力和合约履行的现状与历史数据信息；与供应商的关系是合作关系而不是纯竞争关系，提倡双赢(win-win)；分类依据：企业物料的重要性(质量和库存资金)、供应市场的可获得性，有效界定：战略性合作、紧密性合作、一般性合作、交易性非合作关系利用电子商务模式，进行采购信息交换，变革采购流程和策略，降低采购的订货成本；安全库存大的物料，提升与之供应商的合作关系程度，减少不确定性；资金占用大的物料，与之供应商建立战略伙伴关系，取消下达订单和定单确认作业，简化采购流程，降低采购的订货成本；通过委托代理的采购策略，实施战略供应商管理库存，变革补货策略，实现多频次小批量供货，减少库存成本。,第六节供应商关系管理,二、供应商关系管理的目标技术层面降低成本提高产品质量降低库存缩短交货期集成制造资源战略层面集成供应链提升核心竞争能力有助于新产品的开发,第六节供应商关系管理,三、供应商关系管理的理念1.传统交易型供应商管理重视交易过程中供应商的价格比较,第六节供应商关系管理,传统的供应商管理行为：（1）拥有大量的、分散的供应商；（2）没有与供应商建立特定关系；（3）没有正式的供应商行为评估；（4）以价格和质量为主要选择标准。,传统的供应商管理不足：（1）企业与供应商只是短期的买卖关系；（2）信息沟通不畅，仅限订货与收货信息；（3）供应商的要求不能得到实时的响应；（4）产品质量的控制只能进行事后把关。,四、供应商关系管理的理念2.供应链合作供应商管理既考虑价格，更注重优质服务、技术革新、产品设计等的良好合作。目的是有效地解决供求矛盾(供求总量、结构、空间、时间、信息等矛盾),第六节供应商关系管理,供应商管理的内容（1）与供应商建立战略合作伙伴关系；（2）正式的供应商认证；（3）关键供应商账户管理；（4）制定正式的服务协议和行为规范；（5）系统评估和反馈供应商履约情况；（6）与供应商同步双向沟通；（7）理解供应商成本构成；（8）和供应商一起优化供应链。,供应商关系的类型1.制造企业的物质分类调查结果显示：采购量的大小和采购物质对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。,类物质消耗量大的关键原材料,类物质办公用品、某些标准件等,类物质一般性的原材料,类物质瓶颈物质（如某些专用件、进口件）,重要,不重要,少,多,对生产的重要程度,采购量的多少,2.供应商关系管理模式针对4类物质的特性，企业可以采用相应的供应商关系管理模式，如下,类物质建立关键性的伙伴关系,类物质寻找集成供应商,类物质建立一般性的伙伴关系,类物质寻找替代商,（1）与类物质供应商建立伙伴关系Dell的原则是尽量压低供应商的数量，不到40家的供应商提供90%的原料需求；调查显示：超过60%的采购经理认为对某种类物质，一般寻找2-3个供应商。（2）寻找类物质供应商的替代供应商许多企业因某些价值不高，但对企业生产经营很大的物质而耗费巨资；当制造商与瓶颈物质供应商的力量悬殊较大，没有讨价还价能力时，企业需寻找替代品或替代供应商。,（3）与类物质的第三方供应商建立一般的契约式关系需求量不大，很难与此类物质的供应商建立伙伴关系；对此类物质的供应商可以分品种按流量招标，寻找第三方供应商供应商企业应将服务水平的要求放在第一位。（4）对类物质供应商公开招标，寻找价格合适的供应商对于某些原材料品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对类物质的价格控制能力。选择此类供应商时可以将价格放在首位。,四、供应商关系管理的理念3.供应商关系的轮式模型,第六节供应商关系管理,供应商的“评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程不断滚动的车轮。供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性车轮的主辐条。企业根据物料的类别和性质对不同种物料对应的供应商属性赋予不同的权重系数。企业对每种物料供应商的管理视作滚动的车轮。,四、供应商关系管理的理念供应商的评估选择、绩效考核,第六节供应商关系管理,供应商的选择：寻找与评估潜在的供应商、确定合格的供应商；通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商,供应商的考核：考评范围：限于日常供货商收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据,第六节供应商关系管理,五、供应商关系建立与审核1.潜在供应商评选寻找潜在供应商：采购人员向潜在供应商发放供应商基本信息表；录入潜在供应商资料库。评估潜在供应商：供应商先进行自我评估；再对有合作可能的供应商，派考察小组(多部门)对供应商实地考察。2.日常供货商确定询价与报价：要求供应商按统一格式(如门到门送货)报价；沟通与谈判：沟通交流澄清报价条款疑问；供应商排名：根据物料性质对供应商综合排序；签供货协议：签订框架性质的供货协议(时间、地点、供需当事人、协议标的物