组织行为学PPT演示课件

中国北京,主讲人：张永光,组织行为学,提纲,第一讲、个体行为与组织行为第二讲、工作行为与关系行为第三讲、组织决策行为第四讲、组织能力提升第五讲、心态对组织凝聚力的作用第六讲、组织结构、流程与文化,第一讲、个体行为与组织行为,-我是谁?,什么是组织行为学,一、组织行为学是对管理活动中人的因素的研究。管理的要素：人、财、物人：把潜在的资源化为现实的目标,组织行为的定义：组织的内部要素的相互作用以及组织与外部环境的相互作用过程中所形成的行动和作为。,解决人的问题是组织行为学研究的核心、基础因素,人的潜力是企业重要的资源；管理活动要发挥人的潜力、调动人的积极性，使人愿意发挥潜力。能给企业带来源源不断财富的最重要因素是对企业忠心耿耿的员工。人与组织的关系问题。组织是个人实现自身目标的途径。,认知：冰山之“基”,组织行为学在企业管理中的具体行为体现,管理者周期方法团队规模首要目标创业上升+小探索改革-小/中形成风格*中全面强化/大僵化阻碍学习/创新多元,赚钱,找人,方向,文化,第二讲、工作行为与关系行为,-领导行为,A级初级（Knowledgeable）,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,B级中级（Experienced）,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,C级高级（Advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,D级专家级（Expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。,能力素质模型构建能力素质层次划分基本原则,能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。,领导执行行为-持续性的改进（P-D-C-A）,工作行为关系行为,目标设定实施组织确定时间进度表指导控制,给予支持沟通激励互动积极有效倾听提供反馈,关系行为由人格权利决定;工作行为由职位权利决定,领导行为的两个维度:,识,用,A,B,C,导,诊断,适应,沟通,明确任务确定如何是成功的知道需具备的技能,选择适当的领导风格,检查下属的准备度认可或奖励,三个步骤：,第三讲、组织决策行为,需要三只眼看问题,目标是不现实的：多/大/空/杂,人生最大的浪费就是选择的浪费,决策就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。迈克尔波特,知止,的艺术,决策行为的误区：信息不对称造成的缺陷,信息的不对称性：信息的单项性信息的递减性,企业外部环境,管理研发,生产,财会,后勤,人力资源管理,市场营销,企业外部环境,吸收知识,利用、共享和创造知识,知识输出,反馈系统,组织内因素,我是谁?我在哪里?我为什么在这里?,新进入者,供方力量,现有竞争者,买方力量,替代品,波特模型：的一般应用,组织外因素,宏观环境;地方环境;人员结构;管理制度;企业文化.,天,将,道,法,地,孙子兵法：的一般应用,环境因素,第四讲、组织能力提升,个体行为推动组织行为的演进,行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。,（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高ScottParry于1998提出,知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质（Competence）的定义,行为,能力素质,绩效,内在影响关系,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正。,企业文化,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,公司内外部所赋予的机遇,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件；但两者有相当程度的关联。,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质模型,周易乾卦上九：亢龙有悔九五：飞龙在天九四：或跃在渊九三：终日乾乾九二：见龙在田初九：潜龙勿用,从优秀到卓越科林斯五级领导由谦虚的个性和专业的坚持建立起持久卓越的绩效四级领导有效能的领导者三级领导胜任愉快的管理者二级领导有贡献的团队成员初级领导有才干的个人,用传统智慧解读管理者的领导能力提升过程,第五讲、心态对组织凝聚力的作用,（一）首因效应：最先的印象或第一印象对人的认知具有强烈的影响。一般发生在陌生人之间。（二）近因效应：指最后给人留下的印象有强烈的影响。发生在熟悉人之间，最近的一次接触。（三）晕轮效应：也叫光环效应，是指对一个人某特征形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性。以局部的知觉结论代替整体评价，导致以点代面的结果。（四）皮革马利翁效应：一旦好意知觉对方,有意识或无意识地寄以期望,对方会产生出相应于这种期望的特性.（五）马太效应：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣耀越来越多,而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩.（六）霍布森选择效应（七）鲶鱼效应,综合心理效应,金钱在激励中的局限性,心理上的满足,金钱,认识组织员工的真正需求，员工的需求是多样化的，因此存在着替代性目标,马斯洛：需要层次论（人本心理学)决定人的行为的是人的主导需求。,自我实现,尊重需要,归属需要,安全需要,生理需要,态度激情信念信念是一粒种子信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为,凯尔曼的态度转变理论：,顺应-认同-内化,正向思维信念体系的建立心理学的逻辑转变：暗示-投射-定位,心,第一原理：第一时间、第一位置、第一事件,创造第一：心理学中的定位效应抓住第一位置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。,态,第六讲、组织结构流程与文化,组织中的角色认知与行为要点,最高执行者需要有执行的勇气必须做的三件事:制定战略、选拔下属、指导企业运营中层执行者需要有解决问题的能力是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长一线执行者对细节要更关注现场能力：标准理解创新理解客户意识效率原则,实践计划,组织灵魂：文化塑造,文化的分类：1、物质文化：2、行为文化：3、精神文化：,传统思维在管理中的运用,儒家-道家-兵家-法家-禅宗,点线原理：连点成线的倍增效应,通过战略、计划、执行的联动实现组织的文化生根、机制落地。客户导向的组织设计：将外部市场需求转化为内部业务责任，提高对市场的响应速度。信息整合：畅通的信息平台是实现制度化管理的基础，消除信息孤岛，保持微系统循环畅通。无缝连接：部门之间、流程之间的衔接密不可分，上下游环节职责清楚，系统联动。内外聚焦：外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦点是员工，以人本价值为导向。弹性至上：倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的柔性设计。唯一原则：坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则。组织修炼：定期体检，不断瘦身。,谢谢!,补充资料,费斯汀格的认知失调理论,理论提出：当态度和行为不一样时，就会产生认知失调。1、认知元素间的关系划分为三种：（1）不相关：两种认知元素之间没有关系。（2）协调：两种元素的涵义一致，彼此不矛盾。（3）不协调：一个认知元素将由其正面而产生出它的反面。如：y产出非x,那么x和y就是不协调。2、解决认知不协调的三种途径：（1）改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。（2）改变态度（3）引进新的认知元素，改变不协调的状况,胆汁质的人：情绪发生快、易发怒、急噪、爱挑衅多血质的人：反映灵活、模仿力强、可塑性强粘液质的人：情绪反映慢、沉着、坚毅、对外部事物反应淡漠抑郁质的人：比较敏感、情绪易波动、比较脆弱、孤僻、容易产生挫折感,对不同气质类型的人采用不同的管理方法,斯坦福大学的研究成果：一个人的收入只有12.5%由他的知识决定，87.5%由其处理人际关系的能力决定。卡耐基基金为期五年的研究：一个人获得工作，维持工作，提升工作15%取决于他的知识，85%取决于他与人打交道的能力。,个人收入与知识的关系,1、人的自身价值由什么决定的？第一：才（不可替代性越大，你自身的价值就越大）第二：德（从事职业的基础，职业道德）2、职业化：3、经理人的品德与素质4、员工培训中忽视的因素,人力资源中的伦理问题：,中国当今劳动力中占主导地位的价值观,分四个阶段：第一阶段：崇拜主义（解放初期）60岁70岁占主导地位的价值观：忠诚爱国热情服从崇拜勤劳刻苦诚实节省第二阶段：文革时期45岁60岁占主导地位的价值观：猜疑知识系统性不够批判明哲保身好斗压抑第三阶段：80年代（文化精英）30岁45岁占主导地位的价值观：好学忠诚诚实传统成功负责健康第四阶段：90年代（物质主义）小于30岁的占主导地位的价值观：灵活享受竞争思考好学成就独立,服从：又称顺从，即一个人从表面上转变了自己的观点，这是个体在外部压力的情况下造成的。同化：自愿的接受他人的观点、信念和行为规范，使自己的态度与他人的态度相一致。内化：是一个人从内心深处相信或接受他人的新观点而彻底转变自己的态度。这意味着把他人的新观点、新思想纳入自己的价值体系，使之成为自己态度体系中的一个组成部分。,态度的形成过程主要经过三个阶段：服从、同化、内化,沟通的六个层次,（1）个人内部沟通：（2）人际沟通（3）群体沟通（4）公共沟通（5）大众沟通（6）跨文化沟通沟通包括三个方面：传递交流分享理解：是对信息沟通成功与否的检验管理沟通互动-汽车标志,身体语言：副语言沟通：声调、重音、哭笑信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%肢体语言人际距离和空间：四种人际距离带亲密带：（00.5米）亲子行为、恋人、保镖个人距离带：（0.51.25米）（0.50.8米）亲密朋友交往的距离（0.81.25米）普通朋友交往的距离社会带：（1.253.5米）一般相识、公事公办公共带：（3.57米）庆典、演讲时的主持者和听众,非语言沟通：借助非语言符号进行的沟通。,中国企业家四大弱势,Hay管理咨询公司的研究结果第一个弱势是“重于进攻、疏于防守”。中国的企业家很善于