惠普 产品生命周期管理_高阶流程 HP 产品经理必修.ppt

xxx产品研发（PLM）高阶流程,V1.2August21，2006,2020/5/20,目录A.XXX产品研发生命周期管理（PLM）高阶流程-A.1产品生命周期定义-A.2阶段描述-A.3阶段评审-A.4研发团队,A.1产品生命周期定义,PLM的英文全称为ProductLife-cycleManagement，中文翻译为产品生命周期管理。PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。PLM不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品创新、知识库管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动的设计方法来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产，提高产品的研发速度和反应的敏捷程度。同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具软件，而是一个整体解决方案。,Phase0概念与定义针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。,Phase1调研与计划确定设计方案,Phase2开发与设计设计方案实现（包含设计资料完成、子系统的验证完成）,Phase3验证与测试是否符合原定的项目目标、能否生产实现、能否实现售后支持,Phase4交付满足批量生产的要求正常生产，保证质量成本交货期,XX产品开发流程模型-总图,P0,工艺文件BOM产品标准图纸零部件数据零部件标准整改问题汇总表工艺样机评审意见书合格实验報告认证报告合格印刷品直通率合格详细工作预算出货评审表（预放行）小批评审售后维修资料市场销售培训资料定价表工艺样机评审小批样机评审初级样机评审技术文件与工艺文件发布与资料移交,企划书（包含MRD/产品数据表)产品对手对阵表创意评审报告POD(立项报告/注册表/市场分析预算表)差异化点的分析报告外观效果图/外观图形评审意见书创意评审会,Phase5成熟营运,成品编剧申请单BOM手工样机验证结论手工样机评审意见书工装功能模具明细进口件/专用件（长周期）采购计划零部件图纸零部件数据(新增)新品任务单零部件标准测试计划法规认证计划模具图纸成本核算手工样机评审图紙发布(电脑板/规格书),POR产品技术规格书设计雷区、质量词典排查及预防措施采购计划制造计划质量与售后计划市场计划风险问题闭环跟踪表立项书进度(项目和/或发放)3D设计图模型样机评审结论母本分析报告用户测试报告成本BOM主关件清单POD的修订模型评审POR评审,=上市量产=企划与开发=检核点=交付成果=里程碑,市场造势与預热,概念与定义,调研与计划,产品退市规划,产品退市,开发与设计,成熟营运,交付,验证与测试,P1,P2,P3,首次出货排查表(FCS)滚动计划市场推介计划生产订单保障评审资料首台样机评审结论商检報告滚动计划与差异分析项目经验总結商检评审首次出货日期,Phase6产品退市,MC,产品停产,描述海尔产品生命周期的阶段目标、交付成果、里程碑、与业务评审点,绩效考核,保固终止,交付文件与里程碑总览,XX产品开发流程模型-任务导向,XX产品开发流程设计模块,里程碑,评审点,阶段评审,图例,0000市场调研,实施团队,核心团队,核心团队,项目管理,MRD（市场需求定义）,POR（产品计划）,POD（产品目标定义）,管理团队（项目支持）,XX产品开发高阶流程,项目绩效考核,P0,P1,P2,P3,阶段评审,A.2阶段描述,阶段0:概念与定义阶段(目标/进入条件/离开条件),目标针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。进入条件:产品方案概念经过开发部长核准产品方案概念来源有:年度规划、市场部提出、或是已经有了一个概念性的产品创意已经确定了一位项目经理，并且已经成立了一个小组，该小组有明确的意图要把该项目带到创意评审会（P0目标定义检查点）。已经准备好完成该阶段目标所必须投入的其他资源和人力。说明1:以上条件必须同时满足才能进入阶层0说明2:方案概念来源须有见证性文档离开条件:MRD/POD审核已经通过项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE（TotalCustomerExperience）、设计团队、资源和计划确定,阶段1:调研与计划(目标/进入条件/离开条件),目标:从各个方面对项目可行性进行调研与验证。制定初步项目实施计划并确定主要的项目风险。确认公司能够对产品生命周期产品立项书（PLCPOR）提供充分支持，并获得关键管理层对继续推进该项目的批准。进入条件:MRD/POD审核已经通过项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE、设计团队、资源和计划确定离开条件:POR获得批准并有相应的变更控制。可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。方案确定满足客户需求项目组和各部门之间的协同计划得到确认。外部协同计划得到确认后续阶段所需要的人力资源得到落实。,阶段2:开发与设计(目标/进入条件/离开条件),目标:进行产品方案设计，系統结构与基本设计的确定，实现所有模块的主要功能。制定项目各方面的详细计划。通过早期测试与分析获得对整个方案的信心。制定供应链和生产计划。进入条件:POR获得批准并有相应的变更控制。可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。方案确定满足客户需求项目组和各部门之间的协同计划得到确认。外部协同计划得到确认后续阶段所需要的人力资源得到落实。离开条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。阶段2产品规格和项目计划完成阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成,阶段3:验证与测试(目标/进入条件/离开条件),目标:产品方案最终确定与验证产品方案的各方面符合POR。确认制造、配送和支持流程都到位，能够满足产品上市目标。产品上市放行准备就绪。对决策、问题和风险进行管理，确保项目目标能够实现。进入条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。阶段2产品规格和项目计划完成阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成离开条件：产品设计得到了验证（其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。）初级样机/工艺样机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终确定BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成,阶段4:交付(目标/进入条件/离开条件),目标:将产品首次生产/商检与装车出货，确保产量逐渐上升的订单生产保障，满足产品上市期间服务和销售渠道，同时在成本、质量和交货方面满足业务目标。进入条件:产品设计得到了验证（其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。）初级样机/工艺样机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终确定BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成离开条件:设计问题与首台样机评审问题解决市场、售后、制造为批量生产作好准备首批装车装箱完成在成本、质量和交货方面确保实现业务目标。,A.3阶段评审,阶段通过评审,保持目前的技术评审在开发与设计阶段有两种技术评审：设计定型评审和手工样机评审在验证与测试阶段有两种技术评审：工艺样机评审和小批试制评审增加阶段通过评审：透过“管理层阶”进行阶段业务评审，确保项目与业务目标和战略持续保持一致，与评估项目进展以及与项目计划相关的风险增加概念与定义阶段通过评审检查点P0。增加调研与计划阶段通过评审检查点P1。增加开发与设计阶段通过评审检查点P2。增加验证与测试阶段通过评审检查点P3。增加项目绩效考核，证实流程和指标是否真正为组织带来价值，出现在成熟经营阶段的早期（210个月)，总结经验教训并采取纠正措施，把已完成项目的改善意见输入到再进行项目中。,SP项目绩效考核,设计定型评审,工艺样机评审,小批试制评审,手工样机评审,P0阶段评审,P1阶段评审,P2阶段评审,P3阶段评审,向关键管理层提供明确的项目决策点。确保项目与业务目标和战略持续保持一致。评估项目进展以及与项目计划相关的风险。获得对项目进行下一层次投资的批准（如开模等）。向我们的业务伙伴（包括客户、分供方、设计公司、模具公司等）提供一种有关项目状态和风险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何。关注和确认阶段内的具体活动的完成情况。建立项目进展情况的档案记录。,阶段通过评审的目标,从业务角度对项目进行事件驱动型的评价,阶段通过评审,评审重点：阶段目标任务、交付成果、与里程碑是否已完成，且是否有存在或潜在重大问题问题风险分析与管理Showstopper阻碍(项目组不可控，必须要决策)Issue问题(可控的)Concerns担忧(有可能有问题的)确保问题是否有解决方案、解决日期与负责人决策：同意：问题可被解决调整：问题未被解决，需再次评审终止：阻碍未被解决,同意,终止,P0概念与定义阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,概念与定义阶段评审决策：关键管理层相信，在合理的风险下，在产品特征、技术和成本方面所确定的产品解决方案，当按照预期价格、市场容量和生产能力进行销售时，将满足财务/战略目标。关键管理层同意提供必要的资源，以使项目组进入P1阶段。,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,P1调研与计划阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,调研阶段评审决策：（方案）核心管理层确认，产品解决方案已经由PLCPOR正确地定义，并满足业务规划/价值定位（公司能给用户带来的价值、为什么别人能认可你的产品、与公司的战略一致等）。（计划）关键管理层接受由项目团队提议的包括时间进度、资源、风险/偶然计划和成本的项目规划。（投资）按照定义，在整个业务范围内，完成项目剩余部分所必须的资源和资金的承诺，包括产品上市相关部门所需要的（包括市场部造势所需要的费用等）、并且被其管理层批准的必要资金和资源的承诺。,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,P2开发与设计阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,开发阶段评审决策：为任何在P1-P2阶段应当做但没有做的工作，做出决策，批准补做及计划或决定不做。风险和降低风险的计划继续被接受。进度计划继续满足业务需要。项目财务报告继续显示业务资源使用良好。,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,P3验证与测试阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,验证阶段评审决策：确认产品解决方案的质量和设计满足客户需要，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合理的。,阶段通过评审,项目绩效考核,阶段通过评审,阶段通过评审,阶段通过评审,产品开发流程的项目类型,A:产品结构，系统与电控采用全新模块，需进行全部的验证与测试项目;开发完成后有机会产生新的技术平台。B:核心平台未做改动，但外观，结构，系统，电控等有重大的改变需进行全部或几乎全部的测试。C:结构，系统，电控在成熟模块基础上的改进。D:结构，系统，电控均采用成熟模块，不需要进行验证与测试。E:销售对象为企业用户;有清楚(文件)客户需求;订制型。商务目标已保证(不需市场调研);透过与客户商务合同已确定价利量.无需市场调研与上市计划;高成本高价格高利润低(规划)销量;样机即首次交货机。限下列产品线:商业空调，低溫柜，医疗柜.,A.4研发团队,核心团队模型,承担着总体项目的主要责任。项目经理进行规划并实施，以达到项目目标，对预期和非预期事件进行处理。是项目组和项目发起人（本部长、开发部长）之间的纽带。制订并维持项目进度和检查表。负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划。,为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的“子项目”负责。参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上进行与项目有关的义务决策。在进行决策之前，征求外延小组（实施团队）对相关项目决策的意见，并将项目信息/决策/事项传达给外延小组成员。对子项目的进度和检查表进行管理被授权进行项目决策（代表所在部门，如物流、检测等）,按照项目核心小组的指示来执行POR（产品立项书）由来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员组成负责完成其各自功能交付成果和里程碑检查表上所列出的各项交