领导艺术与团队管理培训教材-60页

领导艺术与团队管理,内 容 提 要,21世纪经营环境变革 正确认识领导与管理 全面理解团队管理 打造劲牌营销团队,一、21世纪经营环境变革,唯一不变的是改变！五年前 Vs 五年后,产品寿命周期越来越短（摩尔定律/吉尔德定律）产品品种数飞速膨胀,21世纪全球市场竞争的特点,社会经济环境的变化,经济全球化 市场全球化和本地化，全球营销Vs国际营销知识为基础人的素质和要求提高，人本管理Vs科学管理信息网络化 管理透明化，资源充分共享，团队管理Vs科层管理创新加速贴近市场，有效领导，领导服务Vs控制管理,海尔：质量品牌海尔国际化国际化海尔市场链,企业的改变,二、正确认识领导与管理,领导是艺术，管理是科学人人都是领导,领导性思维Vs管理性思维,如图左边所示3行3列排列的9个点，要求你在笔不离开纸面而且不重划的情况下，用4条直线把它们连起来,创造性思维：跳出棋格外来思考！,领导方式做事与管理方式做事,可见裁判指导如何做发号施令负责有对任务的看法从里向外看世界高高在上的领导说什么保守得过且过受约束驱动关注做错的事以成本为中心注重数量提出方案开发方案关注方案关注效率逞英雄,不可见啦啦队队长教练做什么帮助反应有关任务的愿景从外向内看世界第一线的领导如何说进取队生活充满热情受目标驱动关注做对的事以努力为中心注重质量发起持久的过程开发人关注人关注有效性韬光养晦,管理方式,领导方式,如何开发市场？,（一）领导 Leadership,领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。 泰罗（Taylor）领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。 孔茨（Koontz）领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 泰瑞（Terry）领导是指指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。 周三多 关键词：影响、下属、目标、领导者、被领导者、实现目标有效领导能为其领导的组织带来利益实现组织目标员工能充分发挥工作积极性德才兼备（ 德：公正、公平，才：体现为能力，更多的是影响下属的能力）,领导与管理,领导更艺术？1确定组织发展战略2联合员工3激励和鼓舞员工4结果：带来变革做正确的事,管理更科学？1计划、预算2企业组织和人员配备3控制、解决问题4结果：维护秩序正确的做事,联系混乱时期：强领导与弱管理（创业时期）相对稳定：弱领导与强管理可使组织运转良好竞争激烈：强领导与强管理矛盾（秩序与变革）秩序强调：规则，注重细节，侧重回避风险，短期行为。变革强调：创新，冒险，打破常规，长远行为。 创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。,吉沙利的领导者品质研究,品质 重要性 监督能力 100 职业成就 76 智力 64 自立 63 自信 62 决断力 61 冒险 54 人际关系 47 创造性 34 不慕财富 20 对权力的追求 10 成熟 5 男性化或女性化 0,如何管理一个业务水平不高的新手？,哪种方式好？,（二）领导方法,领导作风命令型：向员工说明承担角色，安排工作，组织、监督、控制支持型：双向交流，聆听意见，让员工决策，表扬、聆听、促进,不存在最佳方法，需要合适领导方法命令型：员工执行新任务，缺乏整体相应知识经验的，全体员工尚处于低的素质水准上辅助型：当员工的素质水准有提高时，但能力和积极性尚起伏不定支持型：当员工的能力继续提高时，但处在一个自我怀疑的阶段授权型：当员工达到最高的素质水准，而且表现很强能力和很高积极性,（三）用权艺术,法定权力（权）通过组织中正式层级结构的职位所获得的权力。决策、奖励、惩罚法定权力有生命周期法定权力有弱化的趋势？（知识经济时代）专家性权力（威）专长、技能、知识不是被授予，也无法被剥夺虚拟企业中，弱化领导，专家至上,上策 中策 下策 决策权 礼貌、合适 合法 傲慢、不合适 奖励权 巧妙、适合 机械、非人格化 傲慢、控制 惩罚权 礼貌、合适 合法 敌意、操纵,用权的原则,决策权有礼貌、自信、明确、合法、合理、适当、落实奖励权奖励标准有激励性，奖励方式：发红包惩罚权有章可循、一视同仁、逐步升级、维护信用不可越权向上、向下、同级学会授权 分权不是简单放权，授权留责，一起承担责任,集权与分权,权力的最佳分配标准拥有知识和信息优势的人，权力资源能得到最佳利用知识在社会中的分工需要权力分散化 哈耶克知识与权力结合方式将知识转移给具有决策权者将决策权转移给有知识优势者 集权成本：将知识转移给权力者成本：知识和信息的缺乏引起错误决策 1、购买知识：学习、专家咨询、常年聘高级顾问 2、知识的获取滞后于决策（时间） 3、知识的有限获取（程度） 向有知识优势人分权,集权与分权的选择,分权的成本：权力与知识、信息的匹配要好被分权者的私利影响利益目标不一致引起错误决策决定因素决策所需知识和信息的复杂程度，所需知识高分权决策者的知识及信息量，决策者知识少分权员工忠诚度，多分权企业制度，柔性化管理分权企业文化，开放学习型分权理事法则：A、B、C法 A：最重要的事首先做，自己亲自做 B：相对重要的事可否授权给下属做 C：次等重要的事授权给下属做,有效授权的十大要点,主管人员心态的自我调整各级主管明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导受权者让授权者明白达成的结果主管应了解部属的能力事先确立绩效评估标准给予部属制定决策的充分权力主管给予适时的帮助,（四）用 人艺术,识别人的困惑人心隔肚皮 / 知人知面不知心 /悔当初看错人路遥知马力，日久见人心 / 人之初，性本善诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：“何之以是非而观其志”跟他谈论是非，观察其信仰与意志。“穷之以辞辩而观其变”就某些问题进行反复讨论，以观察他的智慧与应变能力。,诸葛亮识人七法,“咨之以计谋而观其识”就某些问题向他请教，考察他的知识和能力。“告之以猖难而观其勇”提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。“辞之以酒而观其性”在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。“临之以利而观其廉”把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。“期之以事而观其信” 委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。,上选之人 中选之人 不用 需格外当心,A德才兼备为上选之人B道德修养好，才能差点的为中选之人C 德才均不具备者不用D道德修养差而有才之人，需格外当心,如何用人：司马光的用人之道,君子：道德高才能低,圣人：道德高才能高,愚人：道德低才能低,小人：道德低才能高,才能X,Y道德,A,B,C,D,O,重用，鼓励。 培训或调用。 勿留。 解雇，调出。,如何用人：麦肯锡的用人之道,工作能力强工作热情低,工作能力强工作热情高,工作能力低工作热情低,工作能力低工作热情高,0,工作热情X,Y工作能力,A,C,B,D,A重用，鼓励。 B培训或调用。C勿留。 D解雇，调出。,如何用人：适才适用性格类型参考,如何用人：发现优秀人才的潜质,执行任何工作总是兴致勃勃设定较高的目标具有创造力，不满足于现状求知欲强，愿意承担更多的工作不在工作时间处理私事，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象具有沟通欲望,如何用人：从工作态度发现成功者,成功者,失败者,有气魄海纳百川、不计仇怨、用人不疑小材大用，大材小用大材小用是企业最大的浪费不求全责备用具有忧患意识的人不可或缺的人是企业潜在的危机祸兮福所倚，外国企业人才流动带来的是正效益适时的职务调动培养明日主管救火队员也需要训练，否则没救成别人反而烧伤自己不关键时刻锻炼比关键时刻顶缺风险要小得多,如何用人：用人的艺术,如何用人：待人的艺术,真诚关心下属 牢记他人的姓名多正面激励，公开表扬，私下批评夹心饼法 尊重差异保持真诚的微笑：一种良好的心态 有笑容的人在管理、教导、推销上有较大的功效 心理学研究,（五）开会要点,会前准备充分议题明确准时开会（时间观念）限制发言时间 计算会议成本会议成本=平均工资/小时32开会时间开会人数+会议实际费用注: 3 表示劳动生产率 2 表示因开会要中断经常性的工作,三、全面理解团队管理,1+12,团队（Team）与群体（Group）的区别,什么是团队？,团队是由个体组成，并拥有共同的目标成员间相互依存和相互作用成员认可自己属于该团队，并具有相互补充的技能成员为实现共同的目的和组织绩效目标而努力建立团队就是主管将下属组织起来成为队员，恰当地分配到不同工作岗位。让每人都得以发挥所长，同时在运作上，各队员相互默契、通力合作，达到组织的整体绩效。,有效团队的特质,清晰的目标角色清楚分配有效的组织结构坦诚开放的沟通积极处理意见相互支持、相互信赖良好的对外关系有效地解决问题分享团队成果,团队的发展:组合期,特征：队员之间了解不深队员不知道在团队中的作用成员不清楚目标成员的工作没有默契。 在这一阶段中，团队的工作成果与效率偏低。,对策：营造良好的环境创造沟通的机会和场合使成员感受到乐趣验证可行性制定目标，选择开始的地点开展培训,团队的发展:摸索期,特征：队员相互竞争，只关心个人目标队员间的目标实现产生冲突团队出现“小圈子”目标并非由成员共同认定行为守则和工作规则尚未确立,对策：鼓励沟通，正确对待失败建立沟通渠道正确处理冲突信息共享保持双向信息沟通参与式的管理,团队的发展:共识期（目标认定期）,特征：队员共同认定目标队员遵守规则成为群策群力的团队队员相处自然对团队引以为荣 团队的绩效较显著,对策：加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步互相了解,团队的发展:建设期,特征：队员间需协调正式的领导已被任命沟通和协调的渠道得以建立和发展团队成员有积极性,对策：明确团队目标强调团队协作授权召开沟通会议培训人际技巧注重与其他团队间的合作,团队的发展:发挥期（发展期）,特征：相互信赖队员认同团队全力实现整体目标团队运作灵活队员自我管理团队工作成果显著,对策：加强自我管理小组鼓励员工发展发展与外界的关系利用外部信息支持系统与工作程序授权团队培养奉献精神,团队的发展:如何向团队授权？,向团队成员提出挑战和目标，请员工组成团队竞争工作，给团队时间，让他们研究提出关于行动方案；与团队的“头”和成员讨论方案的可行性，并就任务完成时间期限、标准、奖励制度达成共识；让团队完成工作；为团队提供信息、培训、帮助；定期检查团队的工作业绩；验收团队的工作成果，对团队进行奖励；与团队成员座谈：能从团队授权中得到什么？,团队的发展:终止期,大多数团队最后阶段是“终止期”。当任务完成或发生其他变化以致团队成员不再需要以团队的形式发挥作用时，团队即将告终在此阶段，将对团队进行某种形式的评估，然后成员加入其他团队，转移到各自以后的活动中去。,建立团队：团队成员的配置,同类团队，即团队成员的年龄、受教育的程度、经验方面彼此接近，在完成简单的任务方面更具有效率。 此类任务需要彼此合作与协同的工作关系。异类团队，即团队成员的年龄、受教育的程度、经验方面彼此差异，在完成复杂、开创性任务方面，更具有工作效率。三类不同技能者组合技术专长解决问题和决策技能，发现问题，提出建议，平衡建议善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能者,建立团队：团队多元化,团队队员的多样性对团队具有积极的影响异质团队由于引入各种新观念，建设性争论增多，决策信息更充分，可能产生更多的备选方案，有更多创新、适应性、绩效等，增强团队间的信息交流和合作，提高团队决策质量，更可能获得成功来自不同背景的员工一起工作，容易形成使团队形成任务导向异质团队存在问题出现较高的离职率，团队多样性与成员关系稳定性之间有联系同事间和直接下属间的交流随多样性差异增大而减少选取具有良好人际关系的成员培养成团队成员能力强者、个性强者 Vs 能力差、协调强者,建立团队：团队的规模,有效的团队需要“小而精”，一般认为 D = C = B = A,中度运作市场,轻度运作市场,总经理,商超部,餐饮部,分销部,行政主管,策划部,大客户服务部,劲酒服务营销模式：深度分销,集约型市场组织,松散型市场组织,总体按照区域模式管理区域内按职能模式管理,深度分销市场运作：终端是市场制高点,网络渠道管理控制服务街批,促销部,打造区域营销团队,必要性市场太大，市场变化莫测，必须在第一时间反应运筹帷幄，决胜千里之外 Vs 将在外军令有所不受等靠要 Vs 主动（思考）、行动（快速）、能动（自己）如何打造？观念上变“管理”为“领导”Think Location&Act Location（本地思考，本地行动）确定目标（结合区域，销售增长目标，市场投入目标）确定资源需求（人、财、物，安排岗位，确定职责）招聘队员（策划、分销、商超、餐饮、行政）团队学习（外部培训，自我培训，交互学习）,营销员的基本素质,了解公司理念了解公司规章制度了解产品知识健康身体能走、能跑、能站、能提掌握营销基本知识4P(产品、价格、渠道、促销)，木桶原理团队精神我为人人，人人为我；我们都是为了一个目标：市场健康心态不缓、不急、不卑、不坑,优秀营销员具备素质,德：道德心、责任心，君子爱财、取之有道，代表公司形象勤：脚勤：早上能早起、自信清醒，工作勤走动、笨鸟先飞，无事多走动、有事才松动，送礼不求人、求人不送礼手勤：定期维护终端陈列布置，随时更换旧POP，随时更换残次产品脑勤：5W2H：Why What Who When Where How How-much嘴勤：赞美别人，虚心学习，随时沟通、影响别人耳勤：记录市场信息、发现市场机会眼勤：不能熟视无睹，全方位关注，只看自己做的韧：拜访成功：15%-34-45%-61-76（坚持就是胜利）坚韧信念良好心理状态赢：态度决定一切，市场调价，坚定信念有效策略积累经验勇：勇气来自于知识、成功经验和失败教训（小成功大成功）仪：恰当的仪表装束（地域、场合），商超、餐饮、排挡、分销商谈：善于交谈，随机应变，倾听，热情，自信,成为一名优秀的营销人员,明白所处的市场环境哪些地方属于工作的范围谁能销售我的产品（行业特点吻合、渠道优势，资金实力、有信誉，开拓精神）哪些售点可以卖我的产品（商超打面、餐饮打点、渠道主导、团体购买，药店？ 消费心里、购买习惯、竞争态势、宣传）负责地区的消费者特征（人口、收入水平、人均支出，动态看）区域的宣传工具（媒介：电视台-电台-报纸，陈列广告，户外：信心，POP：媒介连接点）竞争对手是谁（价格体系：消费利益点、消费群体，品牌，渠道终端布局，推广促销策略，产品组合，企业实力：市场占有率）我们应该和谁打交道（媒介，商超，餐饮，渠道）明明白白做事完成销售任务是天职做好销售工作是本职（拜访商家，了解对手，终端维护80/20，提出促销方案并协助执行，反馈广告促销效果，售后服务,请问营销经理：市场出现问题如何解决？,等待上面拿出方案，因为总部有市场部上