汽车服务企业管理教案（课堂PPT）

第3章人力资源与培训管理,3.1人力资源管理3.2员工培训管理3.3绩效评估3.4报酬与激励,3.1人力资源管理,对于未正式组建的企业，人力资源管理工作首先是人力资源规划工作，而对于已经存在的企业，人力资源规划仍然是一项重要的常规工作。人力资源规划就是企业的管理者在科学设计企业工作流程的基础上，通过工作分析确定职务数额与岗位责任，并通过管理与规划确保在恰当的时间，为各个职位配备恰当数量、质量与类型的工作人员，以保障企业目标顺利实现的工作。其中包括对企业现有工作岗位的评价及对企业未来发展的战略人才需要的预测。,下一页,返回,3.1人力资源管理,3.1.1人力资源规划与工作分析1.人力资源规划人力资源规划工作，对于未组建的企业要从工作设计入手，通过工作设计与分析就可以制定工作规范与工作说明书，明确每个岗位的职责与人员素质要求，并以书面的方式说明，如岗位名称、工作内容、考核标准、员工素质要求等。2.工作分析工作分析就是全面地收集某一工作岗位的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(what)，责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，以及为什么要这样做(why)，然后再将该工作的任务要求和责任、权利等进行书面描述，整理成文，形成工作说明书的系统过程,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,3.1.2招聘如果企业出现了岗位空缺，根据工作说明书去寻找、确定、吸引、安置有能力的人到该岗位上去，就是招聘工作的任务在招聘中找到足够多的应聘者是一件重要的工作，因为如果企业需要三个人，就只有三个人来应聘，那么就没有选择的余地;同时还要考虑到一些应聘者即使是通过了组织的层层考察，最后还是有可能没到岗，所以招聘者必须处理好应聘者的数量、质量与来源等几个重要问题。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,1.应聘者来源企业寻求应聘者的途径有很多，主要的来源有:1)广告2)就业服务机构3)学校分配4)员工推荐5)随机求职者6)内部搜寻,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,2.招聘与解聘大型组织与小型组织相比，在招聘中更占优势，首先大型组织更加引人注意，会吸引到更多的应聘者;其次大型组织会被视为有更大的晋升机会，并能够提供更大的责权。于是大型组织内部储备了大量的人才，可以从容挑选合适的人补充岗位空缺，除了组织中最低级的岗位需要外聘，内部晋升是高级岗位的主要招募渠道。所以，大型组织在招聘方面可以节省很大的成本。小型组织就得自己广泛搜索人才，付出更大的招聘成本，并且更难留住人才，发展成熟的员工常常会流向大型组织以获取更高的收入、更多的晋升机会等，这样就形成了人才市场的马太效应。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,招聘的对应工作就是解聘，不论是对于被解聘的员工，还是负责解聘工作的人力资源部门的工作者，解聘工作都是一件让人烦恼、痛苦的事情。解雇通常在以下条件下发生:(1)员工工作业绩不合格，给予改进机会后仍然不能让组织满意。(2)员工行为不当，例如有偷盗企业财物、泄漏经营秘密、不服从管理者的正当工作安排、旷工缺勤并不改正、经济或刑事犯罪等。(3)员工工作努力，但是其能力与岗位要求差距很大。(4)工作要求改变，对应的工作岗位撤销。后两种情况下，不一定采取解雇措施，可以平调、下调工作岗位。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,一般的，解雇程序如下:(1)在员工面临解雇之前，先给予相应警告，提醒员工必须改进，否则即将解雇。(2)对员工的工作表现进行全面鉴定，交组织决策机构裁决，当裁决结果为解雇时，向员工发出书面通知。(3)清点该员工正在使用的组织财物，列出清单，由员工所在部门予以追缴(4)更换该员工曾经使用的门户锁匙与系统密码等，以避免不必要的损失。(5)精心地确定与该员工进行解雇前谈话的人选及谈话地点，并设计谈话内容，消减员工的不良反应。(6)招集该员工所在部门的全体人员召开非正式会议，告知该员工被解雇的信息，并书面通知组织的其他部门。(7)慎重地与被解雇员工讨论解雇费，按照组织规章公平处理。(8)对员工解雇后，对该员工可能做出的非理性行为予以估计及防范。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,3.1.3甄选甄选是一种基于对应聘者未来的工作行为预测的判断，其期望是正确选择了工作绩效良好的应聘者进入企业，而将不合格的人拒绝。这实际上是人力资源管理中所使用的一种前控手段。但是考虑到甄选可能出现的结果，如图3一2所示，就可以发现甄选工作的难度与重要性。1.甄选手段招聘中，应聘者都会填写企业要求的一份岗位申请表，其中包括姓名、年龄、性别、学业经历、成绩状况、实践经历、工作经历、个人特长、自我评价、联系方法等项目;有时候企业未提供统一的申请表格式，而是接收了应聘者个人制作的简历表。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,对申请表或简历表的审核与分析，可以初步地帮助招聘者了解应聘者的基本情况:诚实度，以往的经历、学业工作表现，个人特点等;审核表格内容的真实性是一个重要工作，一些应聘者为了获得某个职位，伪造简历内容的事情是常有的。招聘者必须采用一些可信任的信息源进行内容查询，以验明真伪;被证明在简历中伪造较为重要的内容的应聘者会被记录在职业黑名单中，这种不良记录会影响到其未来的应聘之后，就是考察简历中与工作绩效表现相关的、硬性的、可证实的内容，如学习成绩、在班级中的名次、实践经历、获奖状况等，这些内容可以不同程度上体现应聘者的学习、工作能力与态度，对正确预期其未来的工作绩效有相当的作用。,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,2.笔试笔试可以分为两大类:1)专业知识考试及一般理论知识考试2)个人特征测试(1)认知能力测试)认知能力测试包括一般智力测试与特殊智力测试。(2)人格测试(3)职业兴趣测试,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,3)工作样本与情景模拟测试工作样本是给申请者提供职位的工作缩样，让其完成岗位要求的一种或多种核心任务。通过对申请人在实际执行任务中的工作表现，判断应聘者是否具备岗位必需的才能工作情境模拟则是提供较为逼真的工作情境，通过观察，考量应聘者在工作情境中的表现，来判断未来的工作绩效。现今已经发展出一种复杂的方法测评中心法，对选拔高层管理者效度很高。这两种测试不涉及员工隐私，与工作的相关性也较高，是更好的甄选工具,下一页,上一页,返回,3.1人力资源管理,4)面试面试是如今招聘工作中必经的环节，不少人认为面试是一种不错的甄选工具，但是这种观点只在一种情况下成立:面谈是经过科学设计与安排的，面试者能够坚持始终一贯的提问方式与态度。通常情况下，面试者总是提出一些主题多变、随机性大的问题，其本人的态度也有波动，所以这样的面试没有太大的甄选价值5)履历调查与推荐信核查6)体格检查7)笔迹分析8)药物甄别,上一页,返回,3.2员工培训管理,3.2.1一般的培训过程培训过程由四个环节构成如图3-3所示3.2.2培训内容与方法1.培训内容培训内容的确定，取决于对员工技能的判断与分类通常可以将员工需要培训的技能领域分为技术的、人际关系的与创新的1)技术技能培训技术技能培训包括提高员工在阅读、写作、进行数学运算方面的能力，学会操作新的仪器设备，运用新的计算机程序，掌握新的工作流程与方法等。毕竟现今社会，科技与工作生活结合得越来越紧密，工作内容与方法日新月异，知识更新期缩短，对人的技能要求越来越高。要想保持员工高的工作绩效，就必须不断给其充电，让员工能够跟得上时代发展的步伐。,下一页,返回,3.2员工培训管理,2)人际关系技能培训在相当程度上，一名员工的工作绩效的高低与其本人在企业中的人际关系的好坏有很大的关系。如果员工善于与上级同事、下级相处，能够很好地进行沟通、互动，那么该员工在工作中会得到更多的支持与认可，个人心情更加愉快，对批评意见更为容易接受，工作更加容易获得成功。而那些未能掌握正确的人际交往技巧的员工常常与其他人发生不必要的冲突与摩擦，得到的支持更少，工作开展举步维艰。帮助这些员工改进人际交往，能够创造更多的组织内聚力，提高工作效率，减少人际问题与冲突。常见的培训形式有:沟通技巧训练、人际关系敏感度训练、社交礼仪、工作角色扮演、角色互换等。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,3)创新技能培训对于身处那些要求经常处理非常规的、富于变化的问题的岗位上的人，其解决问题、创新应对的能力就非常重要。2.培训方法大多数的培训是以在职的方式进行的，因为这种培训方式简单易行，而且成本通常较低在职培训的方式主要有工作轮换和预备实习。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,3.2.3一般员工培训一般员工培训主要是完成技术技能培训与人际关系技能培训，培训除了具体鲜明地提升了员工的专业理论知识、实践动手能力、合作与奉献精神外，还要帮助员工形成职业生涯规划，让每一个员工对自己的职业发展有科学、具体的规划，这样可以很大程度上提高员工对企业的忠诚度，减少员工的盲目离职，并且帮助企业预先掌握可能离职以谋高就的员工人数、岗位分布、人才结构，避免了企业面对骨干员工突然离职的慌乱与措手不及，可以提前准备好备用人选。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,纵观人的一生，职业发展可以划分为五个阶段:1.探索期2.建立期3.职业中期4.职业后期5.衰退期,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,3.2.4高级管理人员培训在职培训的方法1)工作轮换工作轮换是培训管理人员的重要技术之一，主要针对初入企业的管理人才。具体做法是安排受训者到企业的各个工作部门中实习数月，可以是以观察者的身份，也可以直接介入具体工作，比如在产品销售、技术研发、生产车间、财务部门、售后服务等多个部门轮流工作，使得员工了解企业工作流程全貌，促进未来部门之间的合作;同时还可以对受训者进行锻炼与观察，帮助他们确定自身的长处与缺点，做好个人工作发展方向的规划。工作轮换鼓励“通才化”，因为未来企业的管理高层不应只是某个方面的专家，而应该是“复合型”人才。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,2)辅导实习对某个岗位上的人，已经确定了其晋升更高职位，或是调动、退休、辞职等，在其离岗前，安排她或他对即将接任的人进行短期的辅导，让继任者得到一个学习怎样在新岗位上工作的机会，将有助于其在未来岗位上有好的工作表现。3)初级董事会将企业的中层管理者组成一个模拟的初级董事会，让他们对整个公司的政策提出建议，培养他们站在全局角度分析企业的发展问题，给他们就企业高层次问题进行决策的机会，将这个初级董事会的意见再交给企业正式的董事会讨论以决定是否采纳。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,4)行动学习让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题，帮助受训者开阔眼界，并尝试用新的思路思考问题。这种方法在高级管理人员开发方面很具有先导性与贡献性。这种方法能够给予受训者以真实的体验，并且让其在思考如何解决别的部门问题的同时，思考如何解决本部门的问题，以及如何联动地思考共同的问题解决。这样就可以为企业培养好合格的高层管理人才了。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,2.脱产培训的方法安排受训人选在短期内放下工作，在企业的培训室中接受学习，或是将其选送到大学研修班学习，都是脱产培训的方式1)案例研究为受训者提供一个或几个同行企业或是其他企业的管理示例，让他们诊断问题所在，分析问题成因，寻找解决问题的对策。当然，这种方法需要有很好的管理经验的人担当主持人，引导讨论的方向、节奏、方案构建等。,下一页,上一页,返回,3.2员工培训管理,2)管理竞赛采用计算机网络或是书面报告的方式，组织受训者组建模拟公司，构建企业的组织结构，选择管理理念，创建企业文化，确定领导风格等。例如针对特定产品要求受训者制订丰富多彩的销售方案，进行广告策划等，最后进行评奖与表彰。这种方法有助于开发领导能力、合作精神的培养与团队建设的技巧。3)大学研修班4)角色扮演5)行为模仿通过向受训者提供更好的管理行为的影视资料的方式.训练管理人才如何面对员工.并掌握正确地给予员工表扬、批评、惩戒、授权、信任的方法，以示范的方式展现正确行为要求受训者模仿学习并转化为个人的行为习惯。,上一页,返回,3.3绩效评估,绩效评估就是对员工的工作绩效进行评价，以便作出正确的人事决策的过程。绩效评估的结果可以应用于多个领域，而且是相关人事决策的重要参考变量。如表3-3所示，绩效评估的结果是后续一系列决策的依据，对企业、对个人都会产生重要的影响。公平、公正地进行绩效评估，选择恰当的评估方法很是关键。进行绩效评估的原因主要有:(1)绩效评估的信息有利于企业作出正确的工资决策，通过加薪、奖金、员工福利竹措施激励员工维持高绩效状态。(2)绩效评估促使管理者及员工本人对员工的一个阶段内的工作表现予以审视，及时地发现问题，予以控制与纠正(3)一个较长时期内对员工的工作绩效评价资料可以帮助企业建立员工发展规划，采用恰当的激励手段。,下一页,返回,3.3绩效评估,3.3.1绩效评估1.绩效评估的程序工作绩效评估的程序是:界定工作本身的任务要求。评价在岗员工的实际的工作绩效。将任务要求与实际绩效进行比较，给出评价，予以反馈。2.绩效评估的评价者(1)直接主管(2)员工的同事(3)员工自我(4)下级(5)工作绩效评估委员会,下一页,上一页,返回,3.3绩效评估,3.绩效评估的方法(1)书面描述法(2)关键事件法(3)评分表法(4)目标管理法(5)强制分布法(6)配对比较法,下一页,上一页,返回,3.3绩效评估,4.绩效评估中可能存在的问题1)工作绩效评价指标的问题(1)缺乏明确的工作绩效评价指标标准(2)工作绩效评价标准与工作不匹配或是主观性太强。(3)工作绩效评价标准不现实。(4)工作绩效评价标准的可衡量性太差。(5)多重标准的使用(6)量化指标权重确定的失误,下一页,上一页,返回,3.3绩效评估,2)评价者的失误(1)评价者的个人偏见(2)晕轮效应(3)居中趋势(4)整体的偏松偏紧倾向。3)反馈环节的问题(1)反馈不良(2)消极地进行沟通4)工作绩效评价结果数据使用不当5)工作绩效评价的频率不当,上一页,返回,3.4报酬与激励,3.4.1工资与奖金工资是现代无产者出卖脑力、体力而获得的生活维持费用。尽管人的需要是多层次、多方面的，但是工资的丰厚程度仍然是对员工的工作积极性进行激励的主要手段。目前通常使用的工资制度有:计时工资制与计件工资制。企业在决定向员工支付多少工资时，重点要考虑国家法律的规定、同行企业对相应岗位的给付、工会的谈判以及公平的体现其中公平问题是决定工资最重要的因素，外部公平与内部公平必须兼顾。外部公平就是与其他组织相比，企业支付的工资必须是相对和很是优厚的，否则将很难吸引与保持合格的员工。内部公平是指当某个岗位的员工将自己的工资与企业内其他员工相比，感觉所得是公平。,下一页,返回,3.4报酬与激励,兼顾这两者，确定工资的步骤如下:1.对同行企业、对类似岗位的工资付出情况作薪水调查2.通过职位评价确定企业内部每个岗位的相对价值3.将类似的岗位归并为一个工资等级4.通过工资曲线确定每个工资等级的额度5.调整好每个工资等级中的级差,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,3.4.2福利奖金是支付给那些超额完成工作量的员工的货币奖励，但是福利是每位员工都享有的政策与措施。应该说奖金对员工工作积极性的激励作用是较大的，尤其是当奖金数额具备吸引力时但福利是将员工紧紧凝聚在企业中的核心激励手段目前在企业实行的福利种类已经很多，基本上可以归为四大类:补充性工资福利、保险福利、退休福利和雇员服务福利。,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,3.4.3激励对于产量超过预定标准的员工给予奖金报酬是由科学管理之父弗里德理克.泰罗推广使用的，目的是防止员工“有组织的怠工”，即相互之间达成隐含共识，将产量维持在企业可接受的最低水平。泰罗指出:应该建立能够为企业与员工共同接受的目公平工作标准，对超出标准的员工给予奖励。所以目前越来越多的企业使用多种多样的激励计划，促进员工工作的积极性及实际的工作效率与质量。,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,1.生产工人激励计划计件工资制是对生产工人进行激励的最古老的形式，也是使用最为广泛的形式，直到今大，在产品可以计数的生产领域，计件工资制仍然是主要的工资激励手段。目前，为了保障工人的最低收入水平不低于国家规定的最低工资标准，企业实施的是有保障的计件工资制，即工人没有达到规定的工作量标准，也能够获得国家规定的最低工资，但是当工人的产量超过工作量标准时，就可以获得奖金激励。而且在奖金激励中已经注意到当产量超过一定数额时，每多生产一件的奖金比率仍要按照递增规律计算。,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,这种激励方式的优点就是:便于计量，易于为工人理解，计量原则公平，而且因激励报酬与工作绩效直接挂钩而具备良好的激励效果。它的缺陷是:一些企业看到部分工人的收入高于平均水平，就认为其他人经过努力也可以达到这样高的产量，因而决定随意提高工作量标准，结果不仅遭到工人的反对，而且使得计件工资制让人厌弃。其实更为重要的缺点在于计件工资制使得工人将注意力集中于产量，而不是产品的质量，他们会倾向于接受能够提高产品数量的培训，但是会对工作轮换、技术或是生产过程更新持抵制态度。,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,2.销售人员激励计划对于销售人员，常用的报酬激励就是薪资计划与佣金计划。薪资计划就是对销售人员实行每月固定的薪水支付，其优点是销售人员预知个人收入，企业对工资支付也心中有数，与员工资历相联系，鼓励员工发展与培养长期顾客。但是薪资计划与业绩联系不大，不能鼓励销售人员开拓企业产品销售额，于是采用佣金计划，就是按照销售额的一定比例支付报酬。这样销售人员可以因为业绩突出而获得更多的奖金，并且佣金与业绩挂钩，业绩不佳时，企业也不必付出太大成本，佣金的基准量通常也易于理解与计算。佣金计划可以吸引那些高绩效的人员进入企业，但是不足之处是鼓励了销售人员只注重销售额和推销热销的、高额的产品或项目，忽视培养长期顾客，不去销售新投入市场的、销售状况不明朗的产品或薄利产品。,下一页,上一页,返回,3.4报酬与激励,3.专业技术人员激励计划对于拥有很高的专业技术努力为企业服务的人员，其激励手段与生产工人、销售人员的应有不同。这些接受过正式的专业培训的