目标管理和绩效管理---培训课件.ppt

目标管理和绩效管理,黄鹤楼学院董洪斌,目标管理,管理的基本概念,什么是管理?管理是建立在人类共同劳动的基础上的一种社会活动1.管理活动是有团队目标的.2.为了达到团队的目标而进行各种活动.3.对这些活动进行协调.,管理的基本概念,管理的对象:资源-人财物时间信息,管理的基本概念,管理的职能:计划职能:对未来的活动进行规划和安排.组织职能:进行合理的分工和协作,配备资源,确立协作关系的活动.控制职能:对实现目标的各种活动进行检查、监督和调节。,管理的基本概念,管理的职能:通俗地说就是：准备做什么？如何去做？做好了没有？,管理的基本概念,管理的方法：实现管理的有各种的方法和手段：行政的方法经济的方法法律的方法思想教育的方法社会学与心理学的方法,管理的基本概念,管理者的使命：不在于凭着一己之力以求完成目标，而是创造使部下能专心达成目标的环境，激发他们达标的能力与意愿，最后实现团队的既定目标！,管理的基本概念,管理者的立场：,经营者或高层管理者,其他部门,管理者,客户、外部环境,部下,部下,部下,部下,管理的基本概念,基础管理技能管理者角色1、规划者2、管理营运者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6、业务骨干,基础管理技能,做一个优秀的沟通者,做一个优秀的营运者,做一个优秀的规划者,管理者的角色定位,做一个杰出团队领袖,做一个优秀的教练员,管理的基本概念,管理技能-管理规划者1、制定部门业务发展规划2、职能确定与岗位分工3、部门业务流程和工作标准修改与确定4、制定部门业务目标,管理的基本概念,管理技能-管理营运者1、以目标管理为中心的管理营运链2、目标制定技巧3、工作计划与时间管理4、工作检查与控制5、绩效考核与绩效面谈,管理的基本概念,管理技能-管理沟通者1、沟通目标与沟通渠道2、有效沟通技巧3、有效会议管理4、演讲与呈现技巧,管理的基本概念,管理技能-团队领袖1、团队成长与团队建设2、领导风格与领导艺术3、有效授权4、员工激励,管理的基本概念,管理技能-教练员1、管理者承担的员工管理责任2、员工招聘面试技巧3、员工培训管理4、问题员工辅导技巧,管理的基本概念,管理者的任务和职责：对经营的部门的环境变化具有敏感性收集、提供资讯，建立管理目标、方针及策略。积极地使目标、方针及策略体现在管理活动上。谋求同事的支持和建议。依据团队的情况，推动经营的改善与革新。与以上四个层面的人员经常保持密切的联系和协调。为了能让上级正确的掌握情况，适时准确地提交工作报告,管理的基本概念,管理者的任务和职责：建立令部下能高效工作的工作环境。对能力不足的部下给予适当的培育。建立具有竞争机制的工作体制。提升团队的综合能力，建立稳固的梯队坚定地执行指挥，使管理工作付诸实施身体力行，以身作则成为业务能手,管理的基本概念,管理的四个层面：问题的发现和解决管理的目标实效性部下的培育和启发团队管理的活性化,管理的基本概念,管理的整合：管理者整合以上四个管理层面的状态下，有效发挥领导才能，成为达成团队目标的火车头,管理的基本概念,管理者的基本心态：达标的愿望打破现状强烈的使命感效率意识原理和原则科学的方法敏锐、准确的判断。,意识性的管理,于提做意下全识，面性经的的常管前性理,管理的基本概念,管理者必备的能力：有清晰的远见。不断鼓励和自我激励。挑战现状。艺术的授权术。不断塑造成功之路。,有效的管理系统目标管理,什么是目标管理？一种系统的进程通过定期的评估、跟踪、反馈和矫正，确保行动计划的有效性，从而达到团队预期的目标。,有效的管理系统目标管理,目标管理的目的？通过以下方式提高绩效，达成团队目标：设定可行的目标。制定有效的行动计划。提供现场的指导，对工作做出真实的反馈。正确的评估，肯定有效的工作，寻找改善方案。,有效的管理系统目标管理,目标管理有助于：让相关人员了解自己的贡献。明确角色和着人责任。为管理工作提供可衡量的标准。培养相互信任，畅通沟通渠道和团队合作。达到最佳的团队目标。,有效的管理系统目标管理,目标管理的步骤：,设定目标,制定行动计划,跟踪和辅导,总结和评估,有效的管理系统目标管理,如何设定可行的目标1.让员工自己制定2.目标项目要简明扼要3.目标要数量化和具体化4.目标制订的时间期限,有效的管理系统目标管理,双向沟通制定目标1.共同讨论制定部门目标2.下属提出个人目标草案3.上司审查下属目标草案,有效的管理系统目标管理,制定行动计划的重要性：明确工作重点。有效利用时间。方便总结工作得失，提高工作技巧。,有效的管理系统目标管理,制定行动计划：第一步透过分析某车间的情况寻找工作的机会点。一线的工人工作效率不高，正品率偏低,有效的管理系统目标管理,制定行动计划：第二步：制定达标策略。机会点：一线的工人工作效率不高，正品率偏低策略：利用年底旺季激发工人的工作热情和学习欲望，从而达到提高工作效率和提升正品率。,有效的管理系统目标管理,制定行动计划：第三步：制定行动计划。策略：利用年底旺季激发工人的工作热情和学习欲望，从而达到提高工作效率和提升正品率。行动计划：了解工人对目前工作的看法。2。寻找有影响力或年资久的工人沟通想法。3.鼓励工人多挣钱好回家过年，以及技能学习的好处分析。4.开展各班组技能培训。5。进行工人技能竞赛。6.对技能的优胜者给予通报表扬7。每周开展对优秀工人的学习和讨论8加强的工作抽查。9.对优秀操作工人进行表扬和奖励10。给予晋升的机会。,有效的管理系统目标管理,练习:制定一份你的工作岗位的工作计划1.寻找机会点2.确定达标策略3.制定个人及团队的行动计划,有效的管理系统目标管理,目标执行的跟踪和辅导:1.是达成目标的保障。2.是学习和提高技巧的途径。3.是管理工作最基本的过程。,有效的管理系统目标管理,目标执行的跟踪和辅导:学习的步骤：1.不知道什么是错误的。2.知道什么是错误的。3.知道什么是正确的。4.自觉去做正确的事。,有效的管理系统目标管理,目标执行的跟踪和辅导:如何跟踪和辅导?1.积极观察行动。(不知道什么是错误的)2.跟踪辅导回顾。(知道什么是错误的)3.实践行动。(知道什么是正确的)4.跟踪辅导的再回顾。(自觉去做正确的事),有效的管理系统目标管理,目标执行的跟踪和辅导:跟踪辅导回顾：1.综述（双方共同回顾，检查内容和逻辑性）2.回顾每一个环节。3.结论（肯定正确的，发现不足的地方）,有效的管理系统目标管理,目标执行的跟踪和辅导:1.定期和持续的。2.完整的纪录工作全过程。3.公正的态度,公平的标准。4.对事而不是对人。,有效的管理系统目标管理,练习：进行跟踪和辅导的实战演练,有效的管理系统目标管理,目标管理的成果评估目标管理评估的重要性：1.没有成果评估的管理过程是不完整的管理过程。2.没有成果评估的工作是没有完成的工作。,有效的管理系统目标管理,目标管理的成果评估目标管理评估的时间和次数1.随时2.月评估3.季度评估4.年度评估,有效的管理系统目标管理,目标管理的成果评估目标管理评估、总结：1.分析工作成效。2.对达标者进行认可。3.检讨未达标的项目。4.调整行动计划,确保下阶段达标。5.及时、正确地进行评估和总结。,有效的目标管理,有效的目标管理的关键清楚地定义角色和责任。可衡量的目标。明确所需的关键指标。友善地进行评估和总结。准确和及时地进行调整。,有效的目标管理,有效的目标管理的重心有赖于我们的：愿望和承诺技巧和方法,成功的管理,是感性和理性的有机结合！理智的思维方式和高效、富人情味的工作方式是成功管理的关键。,2020/5/20,46,绩效管理,2020/5/20,47,一、绩效管理与绩效考评,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。,2020/5/20,48,有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。,2020/5/20,49,绩效计划,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,2020/5/20,50,管理绩效,管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：辅导咨询进展回顾,2020/5/20,51,绩效考核,绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定绩效目标和绩效测量标准。,2020/5/20,52,奖励绩效,无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。,2020/5/20,53,根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并教导员工注重整个管理流程结果指标和过程指标同样重要部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,绩效管理并不仅仅是绩效考核,Vs.,2020/5/20,54,二、绩效的基本概念,绩效1：考核对象对企业目标的贡献水平。绩效2：考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间的差距什么是绩效考评？简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。,2020/5/20,55,绩效仅仅指结果吗？,1、绩效是结果2、绩效是行为绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。为什么结果不能作为绩效：（1）结果可能不是员工的努力带来的；（2）员工的完成工作的机会并不一定均等；（3）关注结果会使人们忽视过程。,2020/5/20,56,既是行为、也是结果,绩效既是行为，也是结果。两者的比重：1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主,2020/5/20,57,绩效的类型,组织绩效：财务指标考核为主平衡记分卡：非财务指标受到重视团队或部门绩效：部门工作目标的完成程度内部客户的满意度个人绩效：任务绩效与周边绩效,2020/5/20,58,任务绩效与周边绩效,任务绩效：与工作任务完成程度相关工作数量、工作质量、工作时效、工作成本周边绩效：（关系绩效）与工作过程表现相关工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性,2020/5/20,绩效考评的目的是什么？,区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据.绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升企业整体的绩效水平。关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。以提高绩效为目的，称为绩效管理,2020/5/20,60,三、有效的绩效考评系统的标准,思考：给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理性？一个有效的绩效评估系统有那些标准？设计绩效评估体系的原则是什么？答案有四个方面,2020/5/20,61,1、战略关联性：服从于企业战略目标,一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略目标。要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。3M公司的战略：每年销售收入的2530%来自于过去5年新开发的产品的销售。转化为员工的绩效指标。公司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改变。,2020/5/20,62,2、涵盖全部工作职责,仅以销售量或销售额考评业务员合理吗？只问结果、不问过程合理吗？仅以利润（或净资产增值率）考评总经理合理吗？结论：单一指标的考评，达不到有效性要求。,2020/5/20,63,3、剔除与工作努力无关的因素,环境变化影响业绩。员工无法控制的因素应该被排除在考评指标之外。,2020/5/20,64,4、达到一定的信度要求,评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩评估结果的一致性程度。提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。例如：定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到答复，服务的准确率在98%以上。,2020/5/20,65,四、个人绩效管理,2020/5/20,66,老马的绩效评估该如何做？,绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作他们所订购的食品，不搞分包供应。罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。,2020/5/20,67,罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后来进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向本公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。,2020/5/20,68,正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。该公司的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；79分属良好，虽然程度有所不同；56分属于合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会在大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得与别的主任比，他是鹤立鸡群、他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖亲自下厨，示范手艺。跟罗云几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话请示，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩优秀而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。,2020/5/20,69,考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。问题：你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？,2020/5/20,70,目前绩效考评普遍存在的问题,考评结果的趋中效应直线主管抵制考评为考评而考评运用考评来控制员工，引起员工反感考评结果不告知本人背靠背相互评分浪费太多的时间考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）,2020/5/20,71,个人绩效管理的流程,1、设定目标或标准2、设计考评表3、员工自我考评4、直接主管考评5、绩效考评面谈6、绩效改进计划7、在职辅导,2020/5/20,72,2、设计考评表,确定考评项目与考评指标划分考评层次与考评类别考评的内容,2020/5/20,73,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,品德表现,绩,勤,德,能,2020/5/20,74,2020/5/20,75,绩效考评的内容：另一个角度,业绩考评行为考评能力考评态度考评,2020/5/20,76,3、自我考评,2020/5/20,77,4、直接主管考评,2020/5/20,78,5、绩效考评面谈,考绩面谈,（一）考绩面谈,1.目的,就下属的不足和绩效改进计划达成共识,反馈考核结果，,主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应达到的目标双方就存在的不足达成共识双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划将面谈结果填写到准备好的表格内,2.内容,绩效面谈,维持现有绩效,绩效改善计划,制定开发计划,2020/5/20,82,6、绩效改进计划,绩效改进计划,1.要求,实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。,2.内容,训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。,以下两类员工需要制定绩效改进计划：,3.什么条件下要制定绩效改进计划,未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；,绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。,考核结果的运用,绩效改进,调整岗位工资等级,发放绩效工资,发放奖金,岗位调整,转正辞退,培训开发,考核结果,2020/5/20,87,7、在职辅导,2020/5/20,88,五、绩效评估的方法,1、有关绩效评估的一些技术考虑,信度效度时间和经费,（1）信度：指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式1不满意2需要改进3达到期望4超过期望5杰出,（2）效度：是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,保卫工作后勤工作生产营销财会等等,高层管理工作中层管理工作基层（一级）管理工作秘书（行政）工作研究性工作,（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法，也许需要三至六个月的努力。,2、一些常用的绩效评估方法,图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法360度反馈方法,图尺表评价法,工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,分数,分数,姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价,A、打字速写权重：30%,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,B、接待权重：25%,D、文件与资料管理权重：15%,C、计划安排权重：20%,E、办公室一般管理权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论,评价者姓名日期,审查者姓名日期,员工姓名日期,关键事件法,什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,评语法这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法,员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期,第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,第四部分工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,不满意,需要达到超过改进期望期望,杰出的,第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价目前的工作层次缺乏责任心目前职务层次得到充分发展能承担更高层次的责任其它短期潜能的评价长期潜能的评价,A、同意：主管鉴字日期部门领导复查日期人事部门复查日期B、员工意见员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,绩效评估的结果的运用,工作业绩60%奖励40%工作态度30%40%提薪30%工作能力30%20%晋升50%,行为锚定等级评价法,行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表,推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护,9,8,当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣,图：行为锚定等级评价表（海军招募人员),1,3,4,2,5,6,7,行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系,应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级,优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性,目标管理法,MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈,360度反馈方法,什么是360度反馈方法,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,360度反馈方法的一般功用,促进组织发展；规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；提高团队效率；评价员工的绩效，并回报员工。,360度反馈方法的应用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,360度反馈过程的管理,计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈,有效应用360度反馈方法的关键,选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。,360度反馈方法与人力资源管理,360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。能够保证组织综合、客观地收集到相关信息；可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标；,360度反馈与员工培训和开发,利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工培训与开发系统；有助于改进员工个人的意识，明确组织对员工的预期；能够改进人力资源开发行动的决策水平；有助于识别员工培训活动的先后顺序；能够改进监督过程；,360度反馈与绩效评价,360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。,360度反馈法的优点,更能够发现员工工作中的问题和成绩；评估结果更让人信服，也容易被员工接受；,360度反馈法的主要缺点,评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通,2020/5/20,137,采用末位淘汰制的犹豫,微创软件公司现有员工185多人，是本行业比较有影响力的公司之一。公最近从一家国外著名的电气公司挖来一个人力资源副总监黄浩。黄浩来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是实施末位淘汰制，将年终评估中最差的10解雇。但是公司老板对此拿不定主意，不知道该不该采用。因为他觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，也不应该淘汰。但是，末位淘汰制度是黄浩的人力资源管理方案中的一个核心内容，并且此方法在他原来工作过的公司运用得非常有效。公司老板感到有些犯难。,2020/5/20,138,如何获得绩效信息？,设计、执行一套表格，收集绩效信息,2020/5/20,139,六、绩效考核主体的选择,评价主体与评价内容相匹配是绩效主体选择的根本原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解,2020/5/20,140,评价主体的种类及其特点,全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家上级评价：有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任提供了一种引导和监督员工行为的手段与上级对下级进行培训与开发工作是一致的,2020/5/20,141,同级评价以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见可能会产生相互标榜和利益冲突等问题,评价主体的种类及其特点,2020/5/20,142,本人评价有助于员工积极主动进行自我工作技能开发但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好）下级评价下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价,评价主体的种类及其特点,2020/5/20,143,顾客和供应商评价当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义,评价主体的种类及其特点,2020/5/20,144,问题,要不要成立绩效考核小组？,2020/5/20,145,七、考核误差,晕轮效应：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响宽大化倾向：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩为避免引起争议评价标准不明确想要鼓励工作表现有进步的员工,2020/5/20,146,严格化倾向：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。原因评价者对各种评价因素缺乏足够了解为了惩罚一个顽固或难以对付的员工为了鼓励一个有问题的员工主动辞职为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为了缩减凭业绩提薪的下属的数量,2020/5/20,147,中心化倾向：评价结果都差不多。原因：人们往往不愿意做出极端性的评价对评价者不甚了解，难以做出准确评价评价要素的说明不完整、评价方法不明确评价者对评价工作缺乏自信心对于极端情况要进行严格审查（如何对优秀者要做极端严格的审定）,2020/5/20,148,首因误差（第一印象）：如何避免，如何利用？近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价,2020/5/20,149,八、考核者培训,目的：使考核者了解绩效考核的重要性统一各个考核者对于考核指标、考核标准的理解使考核者理解具体的考核方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，了解具体的考核程序避免评价者误区的发生帮助管理者如何进行绩效反馈与绩效指导,2020/5/20,150,评价者误区的培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训有关如何确定绩效参照基准的培训评价方法的培训绩效反馈的培训,培训内容,2020/5/20,151,培训时间的制定管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价方法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训具体实施形式与管理技能培训同时进行独立授课：课堂讲授、评价实战训练、反馈实战训练、培训总结,实施方法,2020/5/20,152,九、平衡计分卡,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,2020/5/20,154,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,2020/5/20,155,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,2020/5/20,156,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何