供应链管理复习

物流供应链管理,教学内容,供应链与供应链管理的基本概念供应链需求预测与管理供应链网络规划采购与供应商管理供应链库存控制供应链生产运作管理供应链销售管理供应链物流管理供应链绩效评价,第一章认识产品与供应链,第一节供应链与供应链管理,第三节价值链分析,第一章分析产品与供应链,第二节产品供应链分析,第一节供应链与供应链管理,1.1.2,认识供应链管理,1.1.1,认识供应链,供应链与供应链管理,供应链：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。,1.1.1认识供应链,1供应链的基本要素供应商：给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。厂家：即产品制造业，负责产品生产、开发和售后服务等。分销企业：将产品送到各地的产品流通代理企业，又称批发业。零售企业：将产品销售给消费者的企业。物流企业：上述企业之外专门提供物流服务的企业。,二、供应链的结构与特征,1.1.1认识供应链,2供应链的基本结构,二、供应链的结构与特征,四、供应链的类型,1.1.1认识供应链,四、供应链的类型,1.1.1认识供应链,生产推动与需求拉动,生产推动型：主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策受市场需求导向间接作用优：能稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期缺：库存占用的流动资金较大，企业应变能力弱,需求拉动型：主要根据顾客订货需求开展计划和组织协调生产在市场需求导向直接作用优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险缺：将面对能否及时获取资源和及时交货满足市场需求的风险,四、供应链的类型,1.1.1认识供应链,1.1.2认识供应链管理,供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。,一、供应链管理的内涵,三、供应链管理的基本原理,1.1.2认识供应链管理,五、供应链管理的任务,1.1.2认识供应链管理,第二章设计供应链网络,2,第一节供应链的战略管理,第三节供应链合作伙伴的选择,第二章设计供应链网络,第二节核心竞争力与业务外包,第四节供应链网络结构的建立,二、供应链战略管理,供应链战略管理的含义供应链战略是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及配送和售后服务的方式及特点等。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。根据供应链的组成结构，可将供应链战略分解为以下3个层面：总体层面成员层面职能层面（生产、运作、市场；财务、人力、信息）,2.1.1供应链战略概述,二、供应链战略管理,供应链战略管理的目标提高供应链对市场需求的响应能力（动态信息控制静态库存）实现供应链盈利水平的最大化（节点企业行为的组织、计划及协调）不断满足顾客多样化、个性化的需求,2.1.1供应链战略概述,生产厂商,消费者,二、企业核心竞争力的内涵,核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。,2.2.1企业核心竞争力,三、核心竞争力的特征及判断,1企业核心竞争力的外部特征,2.2.1企业核心竞争力,一、业务外包的内涵,业务外包(Outsourcing)，也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部的优秀资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。,2.2.2供应链管理下的业务外包,二、业务外包的原因,2.2.2供应链管理下的业务外包,1、传统的企业关系（个体）：企业关系主要是买-卖关系，企业的管理理念是以生产为中心的；2、物流关系（局部）：达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。3、战略合作伙伴关系（整体）：体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。,1.供应链合作伙伴关系的类型,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性技术性合作伙伴,高,竞争力,低,低,高,增值率,2.3.2选择供应链合作伙伴,第三章构建电子化供应链,第一节电子商务与电子供应链,第三节电子配送,第三章构建电子化供应链,第二节电子采购,第四节电子集市与供应链协同,二、电子商务的分类,3.1.1认识电子商务,第一节传统采购与供应链采购,第三节供应商的选择与管理,第四章采购与供应商管理,第二节及时采购策略,第一节传统采购与供应链采购,4.1.2,供应链管理中的采购,4.1.1,传统采购系统,传统采购与供应链采购,二、供应链采购：从库存驱动向订单驱动转变,第一节传统采购与供应链采购,2供应链管理中采购的基本要求(1)从库存驱动向订单驱动转变(2)采购管理向外部资源管理转变(3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,第二节及时采购策略,一、及时采购的内涵及时采购也叫JIT采购、准时制采购，是指严格按照指定的时间，将产品交到客户指定的地点，它强调物流到达目的地的准时性。由于JIT方式带来了极大的效益，因而在供应链管理的不同环节都得到了运用，如“JIT生产”、“JIT采购”、“JIT配送”等。,第五章供应链库存控制,第一节库存管理的基本原理与方法,第三节供应链环境下的库存控制策略,第五章供应链库存控制,第二节供应库存管理的主要问题,第一节库存管理的基本原理和方法,二、库存控制的策略和方法(一)ABC分类控制法(二)经济订货批量法(三)定量订货方法(四)定期订货方法(五)安全库存设置安全库存=(预计最大消耗量-平均消耗量)采购提前期,2零库存的含义JIT的核心思想总结起来有两点：避免浪费和消灭库存。从物流运动合理化的角度来看，零库存概念包含两层含义：其一，库存对象物的数量趋于零或等于零，即近乎无库存物资；其二，库存设施、设备的数量及库存耗费同时趋于零或等于零，即不存在物流活动。仓库、存储、装卸,第二节供应链库存管理的主要问题,二、影响库存的因素分析(一)需求变异放大现象与“牛鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象。,第二节供应链库存管理的主要问题,3“牛鞭效应”带来的负面影响1)对供应链各成员造成压力2)市场的响应速度减慢3)对整个行业衰退和复苏的影响,第二节供应链库存管理的主要问题,4解决“牛鞭效应”的方法1)订货分级管理2)采用先进的库存管理方式3)信息一体化4)协调企业利益目标,第三节供应链环境下的库存控制策略,(一)VMI的基本思想VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同框架协议下将用户库存决策权交给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权力，并通过对该框架协议进行经常性监督和修正使库存得到持续改进。,第三节供应链环境下的库存控制策略,二、联合库存管理联合库存管理是一种风险分担的库存控制模式。联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的双方互利合作关系。适合实施联合库存管理的核心企业是零售业及连锁经营企业中的地区分销中心，或在供应链上占据核心位置的大型企业。,实施JMI的关键,JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。,第六章供应链生产运作管理,第一节生产运作管理概述,第三节基于供应链管理的生产运作,第六章供应链生产运作管理,第二节基于单个企业的生产运作,第四节生产运营规划,二、生产运作管理的内涵(一)生产运作管理的概念生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。,第一节生产运作管理概述,(三)生产运作类型1按生产计划的来源分为订货型生产和备货型生产2按生产的连续程度分为连续生产和间断生产3按产品和工作地专业化程度分为大量生产、单件生产和成批生产,第一节生产运作管理概述,第二节基于单个企业的生产运作,一、MRP(一)MRP的内涵1MRP的含义物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)是指根据产品结构的层次和从属关系，以单个产品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期安排各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物料计划管理模式。,某冰激凌厂推出新款奶油冰激凌，此种类型的冰激凌由牛奶、水果味香精和两根雪糕棍做成，并且每个冰激凌在包装时需要包装纸一张；在出厂时，需要纸盒再次包装，且每盒装12个包装过的冰激凌。试画出一盒奶油冰激凌的结构树。,二、ERP(一)ERP的核心思想ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件,第二节基于单个企业的生产运作,第七章供应链销售管理,第一节供应链管理环境下的需求预测,第三节快速反应与有效客户反应,第七章供应链销售管理,第二节客户关系管理,第四节协同计划、预测与补货,三、有效客户响应的内涵(一)有效客户响应的含义有效客户响应(EfficientCustomerResponses，ECR)是指由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和管理经验。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。,第三节快速反应与有效客户反应,四、有效客户反应系统的构建与实施(一)ECR系统的构建1营销技术1)商品类别管理2)店铺空间管理2物流技术3组织革新技术,第三节快速反应与有效客户反应,ECR系统的构造图,五、QR与ECR的比较(一)QR与ECR的差异ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这与QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。主要是因为杂货业经营的产品多数是功能型产品，服装业经营的产品多数是创新型产品。所以对于食品行业来说，改革的重点是效率和成本，对于服装业(QR)来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大限度地消除缺货。,第三节快速反应与有效客户反应,第四节协同计划、预测与补货,一、协同计划、预测与补货的内涵(一)协同计划、预测与补货的定义协同计划、预测与补货的(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR)，指在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制订，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作也由供应链各企业共同参与。,第八章供应链物流管理,第一节供应链物流管理基础,第三节第三方物流与物流外包,第八章供应链物流管理,第二节供应链中的物流运作,第四节第四方物流,8.1.1供应链物流管理的内涵,供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。不同的供应链结构模型，就有不同的物流系统结构与之相适应。供应链物流系统一般由供应物流、生产物流和分销物流组成。整个供应链的物流服务，可以是专业的第三方物流企业提供，也可以由供应链合作伙伴中某个或某几个成员企业的物流部门提供。,一、供应链物流,8.1.2供应链物流模式分析,一、供应链物流分析原理,8.4.1第四方物流的内涵,第四方物流(FourthPartyLogistics，简称4PL)是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询及其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决