公司里的对账单

1/4公司里的对账单凡是有信用卡的朋友，一定都和我一样，在每个月上旬收到来自银行的信用卡对账单。对账单告诉你信用卡额度用了多少，是否透支，有无坏信用记录，每个月应还多少，最少还要还多少钱。在公司，每个人也都有一张对账单。如果说，制定年度预算、提交年度工作计划是提出年度信用额度要求，那么，年终财务结算和年终的年度工作总结就是“年度对账单”。对于独挡一面的部门主管、部门经理和业务总经理来说，“年度对账单”上的绝对数字的高低固然是重要的，但最重要的是是否有良好的信用年初提交的预算是否实现了，营业收入是否超额完成，成本支出是否得到合理控制，利润目标达到没有，应收帐款结构是否良性，库存周转提高了没有，这些都是这张“年度对账单”上引人注目和深思的。对于职业经理人，尤其是刚刚上任或新到一个公司担任部门主管的中高级管理人员，在新公司的第一年的职业生涯中，第一位的目标是实现“年度对账单”的收支平衡，赢得良好的信用记录，证明自己的能力，证明自己管理团队、管理业务、管理公司的脚踏实地，证明自己不是言过其实，而是说到做到的人。从这个意义上讲，任何一个管理者，在新上任时提交的管理目标的高低、实现目标的快慢固然是重要的，但最重要的是能够实现自己的目标，取得年度对账单上的2/4良好信用。除了“年度对账单”，还有就是“季度对账单”和“月度对账单”。通常，对于交易金额大的B2B产品的企业，“季度对账单”更为客观准确一些，因为采购金额大的流程周期长，过程比较复杂。现在，香港的上市公司都已要求提交季度公告，中国大陆的上市公司也开始要求提交季度报告。LOCALHOST换句话说，上市公司的“季度对账单”是要给股东看的。对于B2C产品和交易金额小的B2B产品的企业，“月度对账单”就比较有作用，从中就已经能够看出业绩问题和趋势，而不必等待季度对账单了。中国国内很多制造业企业是非常看重月度对账单的。那个省份销售不好了，刚到月底，公司最高层领导在月度工作会议上就会给予关注，电话就盯过来了。除了年度、季度和月度对账单，现在更是有了“日日清”的“日对账单”，这就好比企业资源规划系统提供的日报表。IT系统为什么能让那么多公司花那么多钱因为它有个最基本的功能，满足了跨地区、跨行业、有不同产品系列和不同客户群的大型公司老总的需求“今天公司的运营好不好”、“几天下来趋势如何”、“哪个地区、哪个产品销售有问题”等等，一目了然。这张“日对账单”不仅有总表，还有更具价值和意义的分产品、分地区、分业务员的细表。这种快速的信息统计和透明度，如同业绩雷达，一天扫描一遍，什么也漏不掉，真是厉害所以，IT部门在很多企3/4业已经不是一个辅助管理部门，而是一个核心竞争力基本组成要素了。对于普通生产或销售员工，恐怕最重要的并不是“年度对账单”，而是“日对账单”。在ERP系统的监控下，每个业绩数字都是鲜活的。每天的进步，可能在几个月后就变成了一个晋升的机会。所以，普通的生产或销售员工要最关注的应当是“日对账单”。对于诸如总经办、人力资源部、生产管理部、销售管理部等管理部门的普通员工，最重要的既不是“日对账单”，也不是“月对账单”，乃是“周对账单”。由于管理事务具有的特性，一般一件事很难一、二天完成。所以，每周完成一、二件重要的事，成了最为常见的要求。所以，很多有管理经验的老总或部长通常会要求各个管理部门做了每月工作计划之后，还要再做每周工作计划。对于管理部门的普通员工，其岗位分为两种性质“事务性”工作岗位和“项目性”工作岗位。以市场部为例，有部门秘书、助理类岗位，专门负责有成熟步骤、固定流程和明确内容的工作，例如统计媒体报道、更新网站内容、统计用户或消费者反馈等。这种岗位属于“事务性”的工作岗位。它的周对账单就比较容易看懂，只需要按其岗位职务说明书要求，对照周工作计划，看最后的工作结果即可。同样在市场部，还有一些是带有创新型的工作和开发新渠道、新途径、新方法来进行宣传的工作，属于“项目性”的工作。这种工4/4作时间相对较长，反馈结果也不确定，效果更是无法预知，工作质量好坏对结果有很大的直接影响。这种管理部门的普通员工岗位，需用件事，在个月中，才能看出一个人的水平和能力。此时，“月度对帐单”甚至“季度对账单”是有效判断的依据。判断一个清洁工或是保姆，一个星期就可以得出结论；判断一个一般事务性员工，一个季度也就够了。最难读懂和读好的，是中级部门经理和高层管理人员的对账单。判断一个咨询顾问，有两个项目、半年时间才能比较到位；判断一个中层部门经理，半年是至少的，最好有个月；评判一个高层管理人员，一年是基本的，两年是应该的。所以，大凡大一点的公司，公司的中层部长一般都不会外招，除非企业或部门刚刚成立，内部没有人才储备。所以，诸如麦肯锡、波士顿咨询公司这样的大牌管理咨询公